中原公司绩效考核问题现状与分析(2)

　　（2）绩效考核体系对于一般员工激励不足。

　　目前，中原公司绩效考评主要采取月考评及年度自我鉴定考评结合的方式对公司员工的工作情况进行综合性的考评，当公司被考评员工出现人员变动或者岗位变动的情况下，公司根据具体的情况进行考评，这就导致公司绩效考评没有形成制度性，导致公司绩效考评出现不规范的情况。建立绩效导向的组织氛围，实现对于企业的整体激活，实现业绩的有效突破。通过组织优化，保证责任与激励的到位，提高激励强度，改善绩效考核制度，使得战略目标可以落实到每个个体，提高绩效考核的科学性，通过科学的流程制度，确保公司绩效考评不会流于形式，这样也能够全方位的对员工的工作业绩进行客观、公正的考评。绩效考核方式和方式缺乏客观性，导致公司绩效考核存在很大的不确定性和不公平性，导致公司绩效考核流于形式，不能够客观的对员工付出的努力做出合理的判定，这也会在很大程度上影响公司员工工作的积极性和工作热情。

　　从目前公司的考评现状来看，主要是通过上级领导对员工的工作情况和工作业绩做出考核，这种考核方式带有很大的主观意识，这就导致考核结果不能够让公司员工所满意，进而会影响到公司员工人际关系以及公司内部社会网络的构建。不能够为公司人力资源管理以及发展战略的执行提供可靠的事实依据。公司目前实行的绩效考核体系的非客观性导致对员工的激励性不足，相反对于团队建设产生负面的影响，现行绩效考核的直接结果就是起负激励的作用，也就是说在很大程度上打击了员工的积极性和热情，造成团队氛围紧张。同时这种绩效考核方式不能够真实的反应出企业绩效与企业目标之间的差距，在绩效考核的公平性方面存在很大的不足和问题。

　　（3）绩效考核体系指标缺乏科学性。

　　绩效评价是绩效管理中最重要的环节，而绩效考评指标恰恰体现了绩效考评。绩效考核指标就是用科学方式将绩效维度、态度维度、能力维度三种维度相结合，并结合组织特性进行划分项目与标准，从而使公司绩效评价和业绩得以改善[14].具体来说中原公司目前的绩效考核技术单一，对不同管理层级、不同岗位、不同时间的考核采取一刀切的办法，考核指标相同，考核方法相似，降低了考核的公平性。

　　①绩效目标设定不合理。

　　绩效目标应与组织目标保持高度一致，组织目标是组织运转的导航仪和方向盘。目前的中原公司不能通过组织目标有效的分解，准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效，从而实现对中原公司绩效考核的整体目标。

　　②绩效考核形式大于内容。

　　考核内容缺少指标，很多的考核形式过于简单和笼统。比如对工程施工管理人员的绩效考核，工程施工人员是中原公司工程施工职种的主体，但中原公司在对工程施工人员的绩效考核上，往往缺乏针对性，工程施工人员的工作特点是周期一般较长，有时甚至在相当长一段时间看不到结果，工作时间无法按常规作息时间估算，项目和任务的创新性，前瞻性，工程施工人员面临较大的工作压力。中原公司目前传统、简单化的考核方式忽略了工程施工人员的这些特点，缺乏科学性和可操作性，甚至每年的自我鉴定考核就是员工的一篇自我总结，这使得考核工作流于形式，造成对工程施工人员的工作考核失真，影响了他们的工作主动性和积极性。在传统的管理模式下，中原公司并没有建立相应的薪酬制度、晋升制度、奖励制度等，是为考核而考核。

　　③绩效考核指标简单粗放。

　　釆用传统的考评模式考核员工，最终使中原公司当前工作任务的关系拟合得并不好。考核权重设置过分关注员工的业绩和出勤率，这往往使他们的工作积极性和努力程度得不到公正地评价。考核指标构成只看重结果，而忽视了环境与客观因素对于工作成果的影响。

　　④缺乏交流与沟通，评估反馈体系不健全。

　　绩效考核不是目的，只是过程。考核的目的是最终使员工的工作积极性得到提高，使他们的工作行为与目标和组织的目标不断靠近。在进行考核后，部门主管与员工之间没有加强交流与沟通，没有对考核结果有效反馈，这造成了绩效考核达不到促进一般员工的工作能力和业绩的提高的目的。同时由于中原公司绩效考核体系中反馈体系不健全，使员工在被错误评价后没有得到相应的申诉机会。考核结果缺乏有效利用，造成了考核者对考核不重视，被考核者对考核就更加不重视的结局。

　　考核只重结果，忽视了考核的目的在与反馈与改进，将考核作为唯一的衡量指标，甚至作为变相惩罚、隐性裁员的工具与手段。这种唯指标论、唯技术论往往不顾人性的本质特点，结果导致员工只追求个人利益，降低团队的合作精神。

　　（4）绩效考核体系亟需与具体职种对接。

　　中原公司在绩效考评中，根据职级、职能的不同将绩效考核分为两个大类：

　　①事务职评价：根据通过目标合议赋予个人的责任与权限。公司将与企业发展，目标以及评价目标相关联的管理内容进行细分，最为公司主要的管理目标。如果将日常业务作为绩效考核和管理的主要目标，那么对应的管理重点就是业务的改善，就需要根据施工职种的重要性依次赋予不同的权重。尽可能数量化，使其在实施过程中探索出固定的权重值。在任务目标的设定方面，需要根据实际的情况进行设定，也就是说个人工作目标要与企业的发展目标结合起来，积极引入团队讨论机制，提出具有挑战性和可行性的施工目标。超额完成或者没有完成设定的年度考核指标时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内（黄学超，盛明泉，2010） [15].

　　②技能职评价：由于技能职评价的一致性和班组内的多样性和评价者的多样性，这样的考核方式必须带来不平衡的考核结果，因此为了解决这一问题，就需要根据不同性质的工作业绩制定平衡机制，同时这一平衡机制需要通过全体工作人员的审核，在取得员工的一致认可之后就可以在实践中运用。（愧星，付亚东，2008） .（注：平衡方案的制定是为了尽可能的弱化初始绩效考核的不平衡状态，仅仅是一种完善机制，而并不会对初始评价结果进行修改）。