中国电信成都分公司人力资源战略的制定及保障实施

　　第4章 中国电信成都分公司人力资源战略的制定及保障实施

　　针对成都分公司人力资源管理方面目前存在的问题，本章将结合企业战略发展的要求，提出人力资源管理战略的制定措施，为其设计战略性人力资源管理体系，并就战略保障实施措施提出具体建议。

　　4.1 人力资源战略目标

　　结合中国电信成都分公司的发展战略，优化人力资源结构，而人力资源战略的制定，应成为企业总体战略的推动器，成为企业战略重要的一环，人力资源战略目标应与公司其它的子战略步调一致，共同推动[20].

　　（1）提高公司的运行效率。分公司人力资源的整合可以促进企业运行效率的提升。公司要将人力资源进行全盘优化，吸引人才、培养人才最后能够留住人才，使员工在公司内能够实现职业发展的理想，充分发挥员工的主观能动性，为公司创造更多的经济效益，降低公司人力资源成本，提高公司业绩，为公司战略目标的实现起到良好的推动作用。

　　（2）公司竞争力的可持续发展。每一个公司都有着不同人力资源战略，与公司总体战略匹配和不匹配的人力资源战略，会产生不同的效应。因此中国电信成都分公司人资源优化的目标就是要制定适合中国电信成都分公司未来发展的独特的人力资源战略，对存在人力资源弊端进行改革，以此来提升中国电信成都分公司的市场竞争力，这种力量可能会比通过其它方面获得的市场竞争力更加强大持久。

　　（3）提高企业的经济效益。人力成本目前是企业各项成本中压力最大的。

　　新的人力资源优化目标的实现可以通过调动员工的积极性，薪酬激励，学历深造等方式提高人均产能，降低公司人力资源成本，同时使公司现有的员工的能力得到更为充分的发挥，为公司创造出更多的价值，进而达到提高公司经济效益的目标。

　　4.1.1 人力资源战略在分公司战略中的地位

　　人力资源战略是企业总体战略的一部分，对公司能否实现总体发展起着有力的支撑和推动作用。企业总体战略如果变化，那么人力资源战略应该作出相应的调整。企业战略一旦作出调整，就会引起企业相关的业务和工作方向势必会调整，而这些变化也会引起人力资源的不相适应，那么人力资源战略也必须作出调整。实践中表明，如果企业只调整总体战略，而相应的人力资源战略没有变化，那么企业的战略调整只会是失败的。由于失败，企业的领导们就会重新审视战略调整是哪部分出现问题，去找出问题的症结所在，因此，不管是企业如何调整发展战略，人力资源战略也需要同企业总体战略一起，共同调整。

　　企业战略的特点主要体现在：全局性、长远性、竞争性、可行性和相对稳定性。企业战略可能会有多种，但不管哪一种都包含企业生产战略、企业组织文化战略、企业开发战略。这三个战略都会不同程度地影响到企业人力资源战略的制定、执行和调整。

　　人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分。企业战略不同程度的变革对对应着一个不同制定的人力资源战略。变革程度的细微调整和变化，相应的人力资源制定的战略就会不同。人力资源战略需要根据企业整体的需要，服从于企业整体的变革，就需要不断地根据公司的整体发展变化作出适合公司发展的战略调整。

　　

　　4.1.2 人力资源战略和分公司战略的匹配

　　人力资源战略或许具有其独特性，它区别于企业其它的子战略，因为人力资源战略需要涉及到企业的各个方面，换句话说，每个部门的调整都离不开人力资源战略。而一个好的人力资源战略就需要随着企业战略的变化作出最有效的调整，发挥最大的利益价值，从而达到人力资源战略与分公司总体战略的完美匹配。分公司的发展战略对人力资源战略的调整有重要的引导性，企业战略应该深入到人力资源管理活动的方方面面，包括招聘、薪酬等各个人力资源模块。

　　（1）企业要取得壮大和发展，要通过内部资源的优化，资本的运作取得效益的增值。企业要发展，开展新的业务，就需要从社会招聘新的员工进入企业，辅之以培训，组织文化的熏陶，并通过积极的绩效管理和薪酬制度，最大限度地调动员工的积极性，使新员工能够较快地适应企业发展的需要，并能够忠诚于公司。公司外部资源的扩张主要是通过收购或者兼并其他企业。因为不同公司具有不同的制度和文化，因此新的公司合并进来就必须通过人力资源的各项活动使新企业完成新文化的改革，员工完成新的价值认同。

　　（2）企业如果保持生产规模不变，总体战略保持稳定。在这种情况下，一般就需要保持员工数量的稳定性。此时的人力资源薪酬管理就通过要提供有竞争力内部薪酬待遇，保持员工队伍的稳定。

　　（3）企业如果实行战略收缩，减少生产规模，那么就需要淘汰员工，为了企业能够在瘦身后仍然较强的竞争力，就必须采取措施稳定留下的核心员工，提高整体士气，尽量保持核心主要人次的稳定。

　　4.2 人力资源战略制定流程

　　本文将人力资源战略制定分为四个步骤，如下图所示（图 2.1）。

　　（1）全面分析阶段

　　本阶段主要对企业文化和目标进行分析，主要对企业战略和、企业文化、企业内外部环境、员工期望、SWOT 分析等方面来进行分析。企业内部环境主要包括：企业的文化；企业的内部资源；企业的愿景；企业的战略规划；企业员工的现状和他们对企业的期望值。

　　企业外部环境主要包括：企业所处地域的经济发展趋势；企业所处行业的现状、企业产品的生命周期、现状及发展趋势、企业的研发能力等；企业在行业所处的地位；所占的市场份额；企业主要竞争对手的现状及发展趋势；行业的人力资源状况；潜在的竞争对手。

　　SWOT 分析的目的是能够使企业清楚地认识到自己在行业中的所处的位置，全方位与竞争对手相比较，发现自己的存在竞争优势、存在的弱点以及如何抓住可能出现的发展机遇、潜在的劣势等。企业的发展战略是企业为自己制定的长远发展规划，为实现目标而选择的发展路线与政策规划，具有指导性和方针性。人力资源战略是分公司总体战略的重要的组成部分，分公司要想达成预设的目标就离不开人力资源战略的配合和支持。企业组织文化能够对人力资源战略产生潜移默化的影响。企业管理不仅是一门学科，还是一种艺术，一种企业独有的"气质",应该是企业区别于其它企业的符号，也是一种竞争优势。企业文化决定了企业的价值、员工的行为准则，有些还包括了社会责任，所以任何人力资源战略的制定都应该与企业的组织文化相匹配。

　　另外，员工期望与企业人力资源战略的制定有着千丝万缕的联系。企业中任何一个员工在进入企业的时候都有自己的期望和职业规划，当员工期望得到基本满足时，员工的职业抱负能够实现，他才会留在企业，员工队伍才可能稳定。正如沃尔玛所倡导的企业文化"有满意的员工，才有满意的顾客",先有员工，再有企业。

　　（2）人力资源战略制定阶段

　　人力资源战略的制定包括以下 5 个步骤：确定战略目标、战略的实施步骤、战略的执行、战略的保障、人力资源的优化。

　　制定一个合适的人力资源战略，首先要明确分公司人力资源的目标和发展方向，配合公司的整体发展。人力资源战略是根据分公司的发展战略目标、人力资源改革的方向、分公司员工的期望综合确定的。人力资源战略目标是对企业发展战略，未来企业所要达到的员工数量、开发与管理成本、学历与能力、劳动效率、产生的绩效、企业文化等提出更高层次的具体要求，同时也可以参考马斯诺的需求层次论。总体目标确定后，人力资源战略后需要逐级分解到各子公司、各部门以及每个员工。

　　人力资源战略的实施方案是对人力资源战略能否有效实现的保证。它对人力资源战略的实施进行细化，从时间、技术、政策等多方面提供必要的支持规划，并确定了何时完成目标，如何达成目标。

　　总体平衡是指人力资源战略等子战略之间的综合平衡。人力资源规划是人事部门为确保在规定的时间，确定岗位职责，并招募到符合要求的员工，并使他们能够很好的胜任企业和部门所分派任务的活动。人力资源规划是人力资源战略实施计划的具体体现，它是一种可以直接实施操作的计划。人力资源规划的内容主要有以下两个方面：一是分析现有的人力资源情况，做好数据统计；二是结合企业未来的业务发展方向，预测业务发展需要的人力需要，及时补充人力。

　　（3）战略实施阶段

　　人力资源战略的实施包括人力资源管理、人力资源的有效分配等方面，通过人力资源战略的有效规划，实现企业既定的人力资源战略目标。

　　（4）评价和审视阶段

　　制定和实施人力资源战略，战略不是一直不变的，而是一个动态的全过程。企业将人力资源制定并实施以后，需要进行全程跟踪反馈，要及时根据反馈的情况对人力资源战略的每个步骤进行分析评估、总结，分析原因总结不足，要为下一步及时修正人力资源战略提供科学有效的实验支持。

　　4.3 人力资源战略的制定

　　4.3.1 岗位管理和招聘战略的制定

　　分公司人力资源管理活动的目的就是维持公司的正常运转，而人是公司运转的主体。而充分利用好人才，就要建立一个充满生命力、竞争力的人才引进、培养制度[23].

　　竞争是市场经济突出的特征。为促使企业优秀人才脱颖而出，最大限度发掘企业人力资源潜能，并优化人力资源配置，全员也要包括企业经营管理者在内的竞聘上岗制度必然要在企业内部被持续推行，这样领导干部就有危机感，员工就有积极向上的热情。如何实施好竞聘制度，企业执行部门必须严格按照规章流程来操作，采取外部招聘和内部竞聘的措施。因此，企业必须严格按照市场经济的规则，制定出岗位说明和明确要求，在充分做好竞聘宣传的情况下，制定出透明公平的竞聘细则，另外也要做好相关解释工作，任人唯贤。竞聘的岗位需要有试用期，试用期不合格的可以进行重新竞聘，原竞聘人员不能参加。

　　合格的发布正式的任命通知[24].现而今，我国电信企业员工过于庞杂。首先要对员工实行绩效考核末位淘汰制，换句话说，根据员工的年终排名，年末考核排名靠后的进行辞退，末位淘汰制可以使员工队伍保持良性流动，另外还可以促使员工不断的进步，不断的超越其他人。但是，对先一轮因各种原因而未能竞争上岗的员工和每年末位淘汰下来的人员，企业需要有自己的制度，这对于这部分人员如何使用需要出台相关的标准，是坚决辞退还是留下来看第二年的表现。对于淘汰下来的员工，可以继续在原岗位工作，看二年的绩效考核，也可以进行培训后再分配；如果确实淘汰并予以坚决辞退的而空出来的职位，可以优先考虑晋升一些比较优秀的员工，或者进行竞聘。在优胜劣汰的人力资源体系中，那些能力不强，无法胜任职位的必然遭到滔滔，而一些优秀的、能力强的员工就能抓住空出来的机会，通过竞聘或者晋升的方式得到更大的锻炼。但是，对于那些淘汰的老员工，必须要做好妥善的安排，是降职留用还是坚决辞退，要有一个深思熟虑的制度，否则，对于企业内部的团结是不利的。

　　优胜劣汰的人力资源制度一旦简历起来，就可以增强企业全体员工的紧迫感和危机感，同时也调动了所有员工的积极性，建立起尊重人才、尊重知识的企业文化，营造一个良好的竞争氛围，让企业充满活力和激情，新的人力资源管理体系的简历就是为了优胜劣汰，留住和吸引优秀人才[25].

　　人力资源管理必须结合公司未来的发展战略，要求比较高，另外还要和公司目前的业务情况融合，就是为了要把相应的人才储备工作做起来。近几年来，中国电信成都分公司让许多外单位的人才和大中专毕业生进入公司，从某种意义上说，改善了公司全体员工的年龄结构和知识结构，但是人力资源部门仍然有很多问题需要认真思考，诸如对企业发展战略所需人才支撑的问题是否解决、是否有盲目引进的情况、每个人是否在各自岗位上发挥作用、企业的缺人问题是否得到有效解决。为了达成目标，人力资源部就要把日常人才引进工作和人力资源的有效配置认认真真地做起来。特别是要求人力资源管理与战略指挥棒必须保持一致，为了达到此种目的，人力资源部门的人员必须要从办公室中走出来，深入到基层中去，亲身了解各个岗位的具体职责和工作内容，了解员工的工作强度和工作环境，并且要时刻关注通信行业发生的变化，把日常的工作和企业发展战略结合起来。总而言之，要针对企业和未来的发展，引进一些能够促进企业发展的创新型人才[26].

　　4.3.2 培训开发和职业生涯管理战略的制定

　　建立 ABC 三级岗位培训体系。企业历来都很重视培训工作，也下了很多功夫和成本，同时也结合目前通信行业的国际环境，2012 年公司组织了中高层管理人员到美国一所大学进行了为期 15 天的短期培训。另外也选聘一些大学知名教授、优秀的培训机构讲师，当然公司也培养自己的培训讲师，这三部分师资力量把 ABC 三级培训体系建立起来：

　　A 级培训主要对象是公司的领导层和职能部门主要负责人，开设课程主要是领导力等课程、运营管理、政策学。

　　B 级培训主要对象是"百人工程"人才库人员、机关管理人员和其他中层干部，课程主要是战略管理、运营管理、经济学等，为期二十天左右全天学习。

　　C 级培训主要对象是各部门的业务骨干，学习的主要是执行力、合作等内容，为期 3-5 天脱产学习。

　　双通道职业发展机制。依照成都市电信公司的具体情况，分公司设置了管理、技术、销售三个职业发展方向，鼓励员工对于专长要精益求精。针对那些技术类的员工，公司提供如下职业晋升发展方向：一般维护人员→技术助理→技术主管→高级技术主管→技术专家。与此同时，针对那些业务员，公司也可以提供以下职业晋升发展方向：一般业务人员→专业业务人员→业务主管→高级业务主管→营销专家 .

　　以往的情况是管理岗位可以晋升，技术岗位也可以晋升，但有空间限制。

　　而技术的岗位一旦受到限制就只能走管理晋升的通道，可是对于技术型人才，这种晋升适得其反，反而丢失了自己的专业。但是现在，公司实行所谓的双通道职业发展机制，由于岗位设置像一个大写的"H",也就是说，专业技术人才和管理人才都可以同等地向上晋升，不再有岗位限制，只要在本职岗位上干得出色，技术类员工照样可以晋升到部门领导、公司领导级别的岗位，成为更高等级的技术专业性岗位等等。有了新的晋升制度以后，大部分员工对工作岗位的选择摈弃了旧的观念，如"千军万马过独木桥"申报管理岗位的现象少了许多。与此同时，借助两条通道之间互相调整和交互发展，在激励所有职位类型的员工得到加强了，为公司更好的储备符合市场竞争需要的"复合型"人才。

　　4.3.3 绩效管理战略的制定

　　绩效管理是人力资源管理活动中的重要组成部分，是人力资源活动取得成绩的一环，绩效管理是否成功，这关系到人力资源管理的是否能取得成效。绩效管理是以能力发展计划、工作目标、关键绩效指标为载体，以体现股东价值为内驱力，对全公司所有员工通过流程化管理实现有效指导和科学奖惩、及时监督、工作绩效的客观衡量，调动员工的积极性，使之能够向公司战略发展的方向努力，不断提高工作效率，创造更多的经济效益，增加股东价值，员工和企业一起成长，从企业成长找到自己的归属感[28].

　　绩效管理主要有三个重要步骤。在进行绩效计划时需要制定关键绩效指标，设定指标以后要确定绩效达成的时间和标准，另外，为了不断促使员工能够自我学习和提高工作能力，就得制定相应的员工能力发展计划。关键绩效指标的确定，是要结合岗位的职责，结合员工的实际工作能力设定，指标的达成体现了一个员工是否能够胜任该岗位，而关键指标来源于部门和你直接主管的绩效指标的分解，关键绩效指标的设计应遵照以下重要原则：

　　（1）可以量化的。

　　（2）是与员工岗位职责直接相关的工作成效。

　　（3）能够充分体现不同职位工作的重点。

　　（4）是基于公司的整体战略目标而设定。

　　员工的关键绩效指标应是由其直接领导与员工在年初制定，并进行过充分的讨论和评估后决定的，然后决定员工应完成的当年的工作分解，完成工作的时间截点以及其应达到的工作目标，在年末进行考核时，由主管领导根据年初所定的绩效目标，对照员工达成的成绩，对应得分标准，为员工绩效进行科学的打分[29].

　　员工职业发展方案是能力发展具体的实施方案，一般由员工和其直接主管沟通后确定，是员工能力、工作效率提高的具体改进方法，由主管在实际工作中对员工进行实际指导，在计划的规定时间内，使员工能够达成某种目标，提高能力。

　　平衡记分卡作为一种现代企业新的绩效考核方法，可以结合公司战略发展目标，从四个维度考量，以此来实现 KPI 的考核，另一方面，也全面地评价公司到个人不同层面不同考核标准的绩效。还可以让公司根据绩效的评价，调整公司的管理模式和发展战略，从微观考虑，可以及时调整业务方向[30].

　　中国电信成都分公司当前在员工在绩效管理上不知道变通，因循守旧的作风还比较严重，考评内容不清晰，考核指标的针对性不强，考核结果不能及时反馈，由此，第一，必须得结合工作分析，确定岗位职责，为了让评价的标准更加符合实际，使其量化，使其更有可操作性，就必须得完善与调整绩效管理与评价的标准与系统；第二，不要再强化绩效评价过于注重分配的导向作用，甚至要使其弱化，要切实地反应员工在工作中的表现，为下回的调整和培训提供方向；第三，人事部门要正确认识绩效管理与评价的方法，注重通过绩效反馈的信息，进行有效的绩效反馈面谈；第四，针对部门不同的职能，不同的岗位职责，进行不同的绩效评估，真正让绩效管理为企业的发展战略服务，真正实现公司的可持续发展。

　　绩效管理是一个有序的长期的活动，成都分公司可以按照一定的步骤来制订一个合理的绩效管理制度。具体操作步骤为：首先确定绩效目标，绩效目标可以由人力资源部门下发，可以横向也可以纵向进行比较，科学合理地分析并制定不同部门的绩效目标并经业务部门领导审核通过，然后根据各主管部门领导并报分管总经理制定每个职位的关键绩效指标；然后是对绩效考核进行培训，对于不同职能的领导、员工应给予不同的绩效培训，领导需要考核员工，员工需要达成绩效，只有对绩效指标都理解，才能保证绩效管理得到最大限度的发挥效果；最后是对于绩效考核进行评估，可以制定绩效评估反馈情况表，定期给员工和领导填写，通过调查表对绩效考核进行了解和改进，进行绩效排名，名次不一样当然对应不同的薪酬和奖金等级也不一样。