A公司产品定价管理方案实施

　　第 7 章 A 公司产品定价管理方案实施

　　7.1 根据定价策略编制公司产品价目表

　　作为定价策略和流程实施的第一步,就是要编制产品的价目表,这是一个对公司内部和外部的指导价,也是公司的价格策略的集中体现。所有的折扣申请都是基于价目表基础上计算而来。

　　编制价目表的过程主要是贯彻前文所述的各个产品线的定价策略思想。在具体的操作层面上,有这么几点:(1)基本的定价区间是所有的价格不低于产品成本(成本是定价区间的底部);(2)所有的价格不高于客户对产品的价值感受(大多数客户觉得“公平”的价格水平); (3)产品成本、目标利润率、历史价格等都是计算公式中重要的参考变量。2012 年年底,A 公司定价部门开始领导公司的产品价目表项目。具体的进度计划见表 7.1。

　　7.2 执行价格审批流程

　　价目表制定出来以后,公司可以根据上节所述的价格管理流程图执行价格审批流程。销售根据公司产品价目表和市场竞争情况递交价格申请,定价人员利用分析表进行价格审核和建议,公司高级管理层依据前述的定价战略进行批准,然后执行合同谈判和签署程序,然后执行合同和系统操作。

　　(1)定价经理在流程中的作用

　　在定价管理活动中,会有多方参与其中,每方在其中所行使的权利和所负担的责任是不尽相同。在这多方参与者中,定价经理在整个活动中所起到的组织协调的作用,关系到整个活动的执行效率和质量。在一个企业的组织架构中,定价经理的位置是非常敏感的,这个职位所扮演的角色也非常微妙。定价经理的职责决定了他必须是一个“通才”而非“专才”,他注定成为一个“定价”问题的组织者而非“定价”问题的专家。

　　从总体的岗位职责上来说,定价经理的职责包括对了解企业的定价环境,包括内外部的经济和竞争;建立适合产品和市场的定价策略;以及对定价流程的管理。

　　从具体的日常业务来说,定价经理必须向企业高层建议针对企业产品的“合适”的价格数字,并和企业价格审批层级上的负责人取得良好沟通,说服或者修正原来的价格。什么水平是合适的呢?如前文所述,制定企业产品价格并不是制定一个绝对的价格数字而是一个相对的数字。

　　第一、企业产品价格必须和市场上其他制造商的价格做对比:定价经理必须了解竞争对手,他需要与销售经理和销售团队沟通,了解竞争对手的价格和分销商的利润水平。

　　第二、企业产品价格必须和市场上的替代产品价格做对比:定价经理必须了解市场,与专职的市场经理取得沟通;第三、企业产品价格必须和本企业产品线上的其他规格型号做对比:定价经理必须了解产品,和专职的产品经理取得沟通;第四、企业产品价格必须满足企业的利润目标:定价经理他必须了解成本费用和利润目标,与专职的财务经理取得沟通。在充分沟通和有效信息的基础上,定价经理可以向高级管理层评估或者建议当前适合企业的价格水平,在获得批准后,按照流程执行相应的价格。

　　(2)培养销售团队的流程意识

　　2012 年 7 月,价格审批流程,合同审批流程和合同执行流程在获得销售总监的认可之后,在 A 公司业务团队开始执行。执行之初,销售团队对前面两个流程(尤其是第一个流程)采取了习惯性的漠视和拖沓的态度,但是由于定价经理对合同执行流程的严格监控,使得销售不告知和“绕行”的办法的失效。前两个流程不完成,货物就根本没法发货。因此,在经过一个月左右的磨合和规范后,销售团队已经基本能够按照指定的三个流程来操作了。

　　这样的成效是显着的,在以后的工作中,已经杜绝了销售团队自作主张向外报价。在 9 月期间,针对市场情况,销售总监对公司产品实施了不同幅度的降价政策,由于这三个流程的正常运行,降价政策达到了切实的落实。另外,有关出货价格不符,开票单价不符的客户投诉,也没有发生,公司内部由此引发的财务部,销售团队,客服部门之间的摩擦也大为减少。

　　销售团队能够致力于对外客户的开拓和服务,一些公司内部的协调工作交由定价经理负责。价格审批中所采用分级的办法,既提高了销售团队的能动性,也使得对重要项目的审批更加严谨。价格审批流程也促进了销售团队和销售总监的沟通,有效的信息交流和分享,会使销售的决策与执行更有效。

　　7.3 其他辅助方案的实施

　　7.3.1 分销商价格政策的实践

　　在加强分销商管理制度规章建设的时候,我们可以尝试找出一种在价格和销量上达到平衡的策略,从而能更好地激励分销商,同时也降低价格政策的风险。“价格”并不单纯地只有“单位售价”的含义,我们更多地应该看到“价格条件”的概念,比如说交货期、付款期、保修条款等。在分销商的价格政策实践中,一种较为成功的政策是“返利”政策,也就是厂家和分销商约定在单位销售价格不变的前提下,如果分销商在一定时期内达到规定的销售量,超出的销量,厂家以实物形式按给与分销商一定百分比的利润返还。返利政策作为降价政策的一种,不仅可以激励分销商扩大销量,降低降价的政策风险还因为返还部分是实物的售价而节约其返还的利润部分。所以,A 公司可以尝试按照达成业务额的不同,实行“分级返利”的激励措施。

　　除此之外,对分销商的激励措施还可以有采用优惠的付款条件,或给予一定的信用额度,或公司参股经营等等,当然实施这些手段使用需要慎之又慎,公司与分销商的合作关系达到了相当程度才能考虑的。

　　在与分销商的互动上,公司也可以定期给分销商进行产品培训,年度的分销商大会,市场部与分销商的区域宣传,配合分销商的区域促销等活动,这样既增加了公司的市场宣传力度,也能使分销商对公司产品有更多了解进而利于销售工作。

　　7.3.2 辅助工具数据库的成效

　　历史价格数据库的建立,为定价经理给销售团队议价时提供的帮助更具效率。随着业务的扩大,销售在与客户的合作中,经常会碰到客户对一些“新”产品的询价。对于公司的新产品定价而言,首先是收集和参考市场上相关产品的价格,然后再根据公司对产品的定位,来确定价格的,这个过程一般会在至少半个月以上。而上文提到的“新”产品,其中很大多数对公司来说并不是新产品,它可能在其他客户或区域销售过,运用历史价格数据库,定价经理能够快速的为销售提供一个价格参考,以方便其与客户议价,便于销售团队把握商机。在实践中该数据库的在以下三种情况时给定价工作提供了参考。

　　情况一:同一产品在同一客户的再销售时,定价经理根据以前的定价记录,以此为参考价格,结合固定期间内的价格政策,就可以计算出新的销售价格,提供给销售做议价参考。

　　情况二:某产品对客户 A 没销售过,但是有对客户 B 的销售记录,这时定价经理可以以该价格为基础价格,综合考虑客户 A 的情况,酌情增减后,提供给销售做议价参考。

　　情况三:某规格产品对市场来说是新产品,定价经理可以参考其同类产品的销售价格,再综合考虑他们两者的不同,酌情增减后,提供给销售做议价参考。

　　历史定价法的基本原理就是从历史定价记录中找出一个参考价格,然后根据这个参考价格进行定价。这种定价方法的好处是所有的定价有成交记录作为基础,客户不会觉得很突兀,也容易解释其公平性,但是这种方法受到的质疑是,如果以前的定价存在一定的错误和不合理性,那么接下来的定价会承袭和延续这种不合理性,而不会重新思考更合理更科学的定价。

　　因此,为了扬长避短在此,我们建立历史价格数据库的目的是用于议价,充分发挥其辅助作用。竞争对手数据库和原材料价格数据库的建立和完善需要时间的积累。其目前起到的作用还比较有限,但至少提示了我们,在做销售决策的趋势判断可以尝试采用量化分析的办法。

　　其他关于各相关产品的价格管理策略,分销商制度的完善等工作,相比于流程和数据库建立而言,需要更多的时间和更多细致的策划操作,在此,就先行略过。

　　7.4 初步实施效果

　　以上论述的定价策略和执行方法,A 公司销售总监在斟酌考量之后,于 2012 年9 月逐步的分阶段的开始了尝试。这些策略和方法,在实施起来,其难易程度是不同的,从开始实施到能看到收益所需要的时间间隔也是不尽相同的,同时在实施工程中,各项措施之间也不是孤立的,他们更多的表现出相辅相成的关系。譬如,分销商分销网络的建设进度和成效,会直接影响产品定价策略在 AM 市场的实施成效;OEM 市场的产品口碑会带动 AM 市场的拓展,同样的,如果在 AM 市场产品定价过低,反过来也将会拖累 OEM 市场的发展。因此,新的方案和方法的实施,是个谨慎尝试和修正的过程。在短时间内,新方案和方法当然不可能给 A 公司带来显着收益,但是,也取得了一些初步的效果。

　　首先,新方案中对工业充气胎产品采取的关注暂不进入市场的策略,使得之前销售提出的“略低于市场价格入市,先争取市场份额,后谋求利润”的方案没能真正实施。在该方案中,A 公司相关产品处于负利润状况,利润率从-8%到-19%不等。

　　在接下来的几个月里,由于整个经济发展形势的放缓,再加上行业传统销售淡季的到来,使得市场需求总量变小,导致从业者价格竞争加剧。笔者对相关产品在 2012 年9 月至 2013 年 2 月的市场价格信息进行了收集和分析,请见下表 7.2。

　　目前 A 公司主要竞争对手有 7 家,针对每个规格,笔者将收集到的这 7 家公司对应产品对应月份的价格信息之后,算出平均值,作为该规格该月份的市场价。从以上数据来看,各规格产品 2013 年 1 月的市场价较 2012 年 9 月的市场价均有 3%左右的跌幅。如果当初 A 公司贸然入市,那么即使当初以负利润为代价争取到的价格优势,在 2013 年 1 月已经不复存在,几个月的销售除了带给公司利润的亏损,离预想的市场份额依然遥远。

　　其次,工业实心胎产品的 AM 市场开拓需要两方面来配合。一方面,需要适当的价格倾斜,另一方面,需要分销商分销渠道的配合。为了稳妥起见,A 公司第一步的尝试是以“特定产品,特定区域”的模式开始的。此次市场开拓涉及的产品并不是 A公司工业实心胎全线的产品,而是将其在 OEM 市场销量排前的 5 种产品作为“特定产品”,同样此次市场开拓涉及的区域也不是全部的分销商,而是将之前销量最大的东北市场和华东市场作为“特定市场”。通过这种有针对性的扶持,来对新策略进行验证以及及时修正。图 7.1 反映的是 A 公司东北和华东片区 AM 市场的销售额在 4 个不同时间点的变化情况。图中数据单位为 K USD。

　　上图数据表明,在措施实施后的 2013 年 1 月,销售指标相交去年同期,增长了10%左右,另外,相比实施前的 2012 年 9 月的销售数据,也有了 1%左右的增长,如果考虑到 1 月份一般是轮胎市场的淡季,能够取得如此成绩,诚属不易。同时,特定区域的分销商建设也取得显着成绩,分销商的销售业绩以及销售积极性都有了长足的发展。在对分销商分销渠道激励手段的尝试中,也获得了一些经验。比如,A 公司试行的实物返利政策,将销售额划分了几个等级,每个等级又对应着对应的实物返利金额。

　　在试行期间发现,越是之前销售额大的分销商对该政策的接受度越高。在与分销商的沟通中,大的分销商表现出了积极性的参与性,他们希望争取的是更大的返利金额;、而小分销商的反应是兴趣缺缺或仍然想延续以前降价返利的方式。该政策试行 3 个月以来,之前排名前三的分销商,其与 A 公司之间的销售额相比前期有了 3%-5%的增长,而靠后的几家分销商反而出现了下滑。这种现象从一个侧面也反映了 A 公司在前期分销商挑选中所存在的问题。同时,也可以看出实物返利政策是完全可行的,当然该政策的完善还需要进一步更细更深入的工作。现阶段取得的初步成效,对 A 公司销售业绩的贡献还不是很显着。但是有理由相信,随着各项措施的深入执行以及顺应环境的及时修正,新方案和方法的成效会逐步显现出来。