BS公司全局优化管理对策

　　第五章 BS 公司全局优化管理对策

　　全局优化的总体目标是增加整个供应链上企业的价值，降低供应链上的企业运营成本，减少企业库存，提高零部件企业对整车企业的服务水平。

　　一、战略合作伙伴的建立

　　为了应对市场的全球化竞争，满足动态变化的客户需求，适应产品生产周期缩短和大规模定制产品出现的新形势，越来越多的企业相互结成了伙伴关系，甚至以合资方式来实现成本的均摊，研发周期的缩短和产品设计、生产以及市场能力的有效配置。它不是数个拥有专项技能的企业组合。面对如此动态且充满活力的企业联盟，人们更希望将其称之为“供应链网络”.这是因为他们的紧密整合真正带来了产品价值的实质提升并实现了对终端客户服务需求的不断接近。事实上，这样的企业结盟可谓是志同道合的联姻。特别是在当今计算机技术的辅助下，这种合作变得更加顺畅，我们也将其称之为战略合作伙伴的建立。

　　这种全局优化下的供应链网络设计要求所有成员企业能够步调一致、团结一心，他们应当就像企业内部各部门的协调合作一样，计划、执行、操作和控制从原材料到最终产品的每一项流程运作。

　　这种战略合作伙伴的建立为制造业企业家们提供了一个全新的概念。过去，他们只关注自身企业的发展与需求。而这一理念的提出促使各企业由竞争转变为合作关系，成员企业间互通消息--包括自身企业的产能、计划、成本结构等等，进而共同提高技术、物流、财务和其他相关领域的能力。到合同结束时，这种供应链结盟会逐渐松动直到最终解散。当然，当下一次机会来临时，这种同盟又会再一次聚合。

　　固然，这种战略供应链的建立不是短期利益的聚合，其目的并非为了从中选择距离目标价格最接近的供应商，而是为了建立长远的合作关系。识别此举的重要标准即看哪些供应商的战略目标与该供应链同盟相匹配、相契合。这些战略目标包括企业技术创新的方向、对质量的重视程度、降低成本的幅度与市场反应的敏捷度。这样的例子在汽车零部件行业比比皆是：例如整车厂在为其引擎选择燃油喷射系统时，他们考虑的主要问题是供应商的最新科技成果和更优的电子整合发展趋势。与此同时，对产品质量的重视与快速的市场反应也是企业之间考察的重要参考指标。在这种情形下，低廉的采购成本并非唯一的考量标准。当然，这个过程所囊括的并非一家企业，而是几个符合条件的企业间开展的良性竞争。不过，为了避免丧失高效协调的优势，又不会有过多的供应商参与其中。

　　近几年以来，我国供应链管理已经取得了长足的进步，然后，如何将详细的计划实施到围绕核心企业的整个供应链上，如何整合供应链节点企业资源完成供应链升级，这些仍然是困扰大部分企业的关键议题。他们既无法正确地考察和监督整个供应链，又不能从全局提高决策效率。与此同时，企业生产方式和组织机构的改革也停滞不前。面对近乎惨烈的市场竞争，核心竞争力是考量企业能否长期健康发展的主要参考依据。而这里所提及的战略伙伴关系的建立，就是要将相关企业的创新方法实施在核心竞争力的提高上来。

　　之前我们反复提及在节点企业间的各自为政对供应链产生的不良影响，而这种战略伙伴的建立恰好能改变这一局面。它的形成和发展解决了多产品复合、多阶层协作、多国家联络和多时段共同计划等复杂问题，从不同实体间的地理位置、生产能力、技术水平、采购资源、制造工艺，甚至是销售网络中找到最佳选择。

　　在这钟情况下，产品价格主要取决于能够确保成员内企业价值的操作层面灵活度的评估。当然，这里需要在多年的物料管理、分销渠道和物流整合中找到数据支撑。简而言之，生产和物流成为了判定同盟成败的决定因素。而为了协调这一关键，企业间的抗压能力、份额分配和安全库存都是需要重点考量的议题。

　　公司去年在广汽菲亚特 K4 项目中遇到的难题，就充分证明建立战略伙伴关系建立的重要意义。广汽菲亚特是一家成立于 2010 年的合资企业，合资双方--意大利菲亚特集团和广汽集团各占公司 50%的股份。由于在海外并购过程中，意大利菲亚特集团收购了美国克莱斯勒集团。因此，新车型 JEEP K4 项目成为了克莱斯勒、菲亚特和广汽三家公司合作的首个项目。

　　虽然克莱斯勒已经被菲亚特收购，但其工程、技术、采购都保留了原来克莱斯勒的架构。换而言之，这就意味着克莱斯勒在 K4 项目中拥有有极大的自主权。

　　然而，由于克莱斯勒先前在中国市场所占份额较为有限，其主要零部件供应商仍然在北美，并未在中国建厂。尽管入戏，克莱斯勒的行事原则仍然坚持确保原有的北美供应链资源，所有关键部件从北美进口。而菲亚特与广汽作为股东之一，则不愿支付高额的物流和管理成本，并期望公司体系内供应商能尽可能的实现零部件国产化。BS 公司已经在其他项目中与广汽菲亚特成功开展了合作。在这种情况下，克莱斯勒利用自己在技术上的决定权，提出了很多仅适用于北美市场、在中国市场却很少使用的技术规范要求，力图用技术壁垒保护自己的供应商不为广菲系统的所取代。

　　面对客户复杂的供应链情况，结合供应链同盟的理论，我们可以推荐对建立战略伙伴同盟企业的可行性进行分析，尝试与克莱斯勒北美原始供应商取得合作。在确保北美供应商与克莱斯勒北美 K4 项目的利润基础上，BS 公司同意按照工程技术支持的方式支付高于原有利润 10%的经费。但这部分支付给北美原供的利润需通过产品降本和物流节省来弥补。公司最终对产品原材料供应商进行特别的选点工作，从而形成了 K4 项目“特定原材料供应商+BS 公司+北美原供供应商+广汽菲亚特+克莱斯特”的战略合作伙伴同盟。不过，这仅仅只针对 K4 项目进行操作。这一方法很有可能解决这一难题。

　　二、整车厂绩效评估指标体系的建立

　　从第一辆汽车的发明到现代汽车工业的建立，其发展历程超越了一个多世纪的时间，其发展的规模和完善的配套都足以证明产业的成熟度。2014 年NavigantReserch 公司发布的报告《交通运输业预测：轻型汽车》（TransportationForecast:Light Vehicles）指出，2014 年世界范围内轻型车新车销量将达到 8,410万辆，而汽车保有量将达到 12 亿辆。而根据最新出炉的 2014 年全国汽车销量统计，我国汽车销量达到了创纪录的 2,349 万辆。不难看出，汽车工业仍然是全球投资的热点行业，而以中国为代表的新兴市场又称为这一行业中最为重要的战场，全球的关注与参与使我国国内的零部件企业竞争更加激烈。如何在激烈的竞争中占有一席之地，是每一个零部件企业管理者无法回避的生存抉择。而整车厂对零部件公司的绩效评估指标体系就是反应其能力与潜力的最有利证据。

　　在如此复杂的汽车供应链体系中，不同类型的供应商应该用与其相对应的指标加以评估。

　　随着汽车零部件供应商重要性的不断提高，配套企业的结构也发生了翻天覆地的变化。按照固有的汽车供应链各个层级作用划分予以分类：整车厂负责车型的设计与装配；第一级供应商负责生产和制造零部件或总成件；第二级供应商生产较为简单的部件给一级供应商或整车厂；第三级乃至多级供应商提供零部件所需的原材料。然而，随着近几年供应链结构的改变，这种分类方法已不再适用。

　　第一级供应商正在向大的全球化企业转变，要么专业从事某几种复杂系统，要么是几个简单子系统的集成商。与此同时，这些企业还必须对其产品的设计和开发承担具体的责任并且能够根据生产和装配需求对整个供应链进行协调。

　　国际汽车计划（International Motor Vehicle Planning, IMVP）以及其他一些分析学家建议按照如下方式对零部件行业进行划分：

　　1. 系统集成商（integrator）--具备产品设计和系统集成能力，并直接向总装厂供货。这类公司又通常称为 0.5 层配套企业。

　　2. 全 球 标 准 化 供 应 商 - - 系 统 制 造 商 （ global standardizer-systemmanufacturer）可以在全球范围内为某一零件或系统设立标准，具有设计、开发和制造复杂系统的能力（黑箱设计），向总装厂直接供货或通过系统集成商供货。

　　3. 零部件专业供应商（component specialist）--设计和制造某一车型或平台专用的零部件或子系统，也包括主要以特殊加工流程为特点的供应商，如金属冲压、压铸件、喷射模塑、锻造等等。这些企业也可能还拥有一些其他的专业能力，如加工和装配等等。它们会越来越多地成为系统集成商和标准化供应商的下一级供应商。

　　4. 原材料供应商（raw material supplier）为整车厂或供应商提供原材料，例如钢板、铝锭、聚合颗粒等等。其市场表现和竞争态势差异较大。例如，钢材和聚合体通常在本地供应，而铝材或镁材则并非每个国家都能够生产。

　　我们可以通过下面的表 5-1--供应商的分类和特征--更清楚地看到他们的特性。【1】

　　
　　依据特性，BS 公司生产的起发电机和起动-停止系统该划归为标准化供应商。

　　而我们重点探讨的是整车厂对这类供应商的绩效评估指标体系。

　　（一）战略决策能力评价

　　企业战略是企业发展过程中最重要的纲领性决策，它决定着企业发展的方向，实现的目标以及实现目标的途径和手段。可以说是企业的行动指南和指导思想。

　　它解决了企业从事哪个行业，需要经过哪几个阶段，通过哪种手段，最终达到什么样的目的。因此企业战略必须根据企业自身情况量身定夺，对企业资源、企业优势充分掌握，对行业发展趋势有一定的把握分析能力，从而绘制出企业发展的时间表和路线图。企业的战略又可以分为不同的层次和阶段，长期战略是指公司决定长远发展的领域或行业，根据自身条件，制定出最终达到的目标；中期战略是指产品与市场策略，最主要分析针对哪一个特点市场，采取什么样的优势取得市场资源；短期战略，在中长期战略的知道下，按照各个职能部门具体的特点和优势，分别转化为各个部门职能的具体指标和方法，包含产品研发，生产，市场，销售等各个环节，最终成为实现中长期战略的基石。

　　而对于成功的零部件企业来讲，不能等待整车厂开发和生产合同的到来，而是企业自身已经具备了很强的开发能力，并且掌握了关键的应用技术。在整车开发的前期阶段就开始介入，零部件和整车厂之间不再是被动的从属关系，零部件企业应该有自己的市场战略、产品战略、开发战略，并且在与整车厂商的合作过程中，也影响整车企业的战略选择。