H公司项目和项目成本管理现状分析

　　3 H 公司项目和项目成本管理现状分析

　　3.1 H 公司项目分类

　　汽车行业的项目定义有别于一般工业行业或建筑施工行业，具有产品技术含量高，制造环节复杂，针对性支撑项目要求高，售后维护期限长等特点。需要特别指出的是，由于汽车行业单一产品的生产时间往往会持续 5-10 年甚至更长，一般对于新项目开发活动以产品交付生产量产为项目结束的标志，对产品生产过程的管理则由生产管理部门按照日常生产管理的方式进行。H 公司的项目按照项目类型的不同一般可以分为以下几类：

　　① 产品研发项目：H 公司的项目总是由产品研发项目开始的。准对顾客的具体需求或者市场的需求趋势，在现有技术能力和一定企业利益要求标准下，开发新产品来满足客户需求。这一类项目一般由专门的项目经理担任主要负责人一职，带领技术人员完成项目基本技术分析后，与市场销售人员一起进行产品定价和宣传（投标）等工作。在赢得项目之后，带领研发团队完成对产品的开发并交付生产部门进行大批量生产。产品研发项目同时包含了，产品设计、生产工艺设计和包装物流设计等几个方面。

　　② 变更管理项目：在产品研发过程中和批量生产过程中，都有可能面对来自内部和外部的变更需求。这些变更有的关于产品设计，有的关于生产工艺，有的关于质量和管理要求。这些变更既有源于突发的情况也有源于预先的计划安排。当变更涉及不只是项目财务数据更新的情况时，就有必要按照项目管理的方式来管理变更的流程。

　　当项目处于开发过程时，变更的管理可以合并于产品开发项目。当项目处于批产状态时，需要建立单独的项目按照类似产品研发项目但是相对简化的方式进行项目管理。

　　③ 技术改造项目：技术改造项目专指生产过程的技术改造，一般来说针对两种情况，一是现在生产能力不足时增加产能，二是现有生产效率达不到要求或有新技术能够被投入使用。这一类项目需要在经过充分的技术论证和财务分析之后，在不影响现有项目交付的前提下进行。此类项目由生产、设备技术部门负责，在项目开发过程中由生产工艺工程师统筹协调，设备工程师负责设备改造方案，会同采购、物流部门完成设备采购、改造、安装调试等工作，并在技术改造完成后对项目成果进行总结，分析设定目标的达成率。

　　④ 售后维护项目：汽车行业通行要求为相应车型结束生产后的 15 年以内，需要保证零部件的售后件生产和技术支持。这就要求在生产运营项目运行中及项目结束之后，与售后部门共享生产相关资料，由售后部门开展相应的售后维护项目。这一类项目的特点是，售后项目与生产项目有联系但又相对独立。产品的技术和质量要求继承自生产项目，但是生产工艺过程设计，包装和物流方式，产品定价等方面由售后部门负责，一般有别于批量生产。由于以上与一般项目的不同点，售后维护项目的通用性较强，项目流程相对简单。

　　由以上四类项目的分类可以看出，产品研发项目具有最复杂的项目开发流程，最高的资源协调要求和最多的参与组织，因此此类项目需要最完整的项目管理流程。与之相比，变更管理项目，技术改造项目和售后维护项目的项目管理流程都是在完整的产品开发项目管理流程中截取与自身项目特点相适应的部分运用于自身，因此本文对H公司项目管理和项目成本管理的分析主要针对产品研发项目，以之为代表可以涵盖H公司所有类型的项目管理过程。

　　3.2 H 公司项目管理流程
　　
　　有研究表明，在产品生命周期的各阶段中，设计阶段是降低产品成本最有效的时期。这个阶段本身耗用的成本占整体成本的7%～8%，却决定了产品成本的70%～80%。

　　针对行业的专有体系要求和客户的质量要求，H公司建立标准项目开发流程。此流程也是质量、财务管理和控制的依据。项目开发过程被定义为5个阶段，这些阶段描述了开发过程的时序结构，并且每一阶段都有明确的目标结果定义。在项目开发过程中，项目经理按照在项目之初设定的时间、费用、质量目标监督项目的进展，如有必要及时提出项目范围变更的要求。在相应的阶段完成时由领导层将会对项目阶段性成果、项目进展、发生费用、风险情况等进行评审。在项目开发完成之后，需要由项目经理进行项目总结，由领导层对项目的结果进行最终评审，之后项目经理将项目开发过程所产生的资料进行归档，作为后续项目开发的参考。大致流程如下图所示，【1】

　　
　　3.3 H 公司项目成本构成分析

　　汽车零配件行业的项目通常是资产和技术密集型项目，其成本构成与一般的建设项目有很大区别，成本的构成中较多的部分体现为系统设备、人工、实验验证等技术含量较高的部分。对于产品研发类项目而言，最主要的成本是在项目开发过程中所花费的工作量及相应的代价，它不包括生产过程中原材料及能源的消耗，而主要是人的劳动消耗。

　　3.3.1 H 公司产品研发项目的成本构成

　　1）设备、设施购置成本开发人员需要使用专用的软硬件来实现产品设计和验证，并建立与产品相适应的生产系统来进行试制工作，硬件设备的购置费由设备的价格加上合理的运输费用组成。软件购置费，包含操作系统、数据库系统和其他外购的应用软件购置费等。为项目所添置的通用性设备设施可以作为企业的固定资产不计入项目成本，只需要在项目成本中考虑专用性的设备设施投资，这一部分投资同样可以计入固定资产产，但是由于技术性折旧较快且通用性差，需要在项目成本中计算相应的折旧。2）人工成本（产品开发、过程设计和系统集成费用）人工费用，主要是指开发人员、操作人员、管理人员的工资福利费等。在项目中人工费用总是占有相当大的份额，有的可以占到项目总成本的 70%以上。通常，不同级别的项目管理者及不同技术级别的开发人员，其小时薪金水平是不同的，即人工费用标准是不同的。按照不同类别的小时工资标准和相应的人工工作小时数就可以估算项目的人工总成本。

　　3）试验费用按照行业通行的项目开发要求，在开发过程中需要进行两次独立的完整的产品性能试验。第一次试验验证产品设计的可靠性，第二次试验使用抽样的方法检测生产过程的可靠性。试验费用主要由使用的设备小时数和外部委托试验费用组成。根据项目的复杂程度和客户对试验内容的要求，针对不同项目这一部分的费用可能有很大不同，例如对于不存在设计改动的项目产品设计试验部分一般可以省略。需要特别指出的是，操作设备和准备试验报告的人工小时数一般归集在人工成本中。

　　4）样品制造及试生产费用出于验证产品性能和生产过程稳定性的目的，在项目开发过程中（量产开始之前）一般会进行多次的样品生产及试生产，相关的费用主要包括原材料成本和制造成本。需要特别指出，此过程中发生的开发人员和操作人员的工时归集为人工成本。

　　5）业务费、差旅费汽车零配件项目通常会以招投标的方式进行，并且会经过多次的谈判协商才能最终达成协议，在进行业务洽谈过程中所发生的各项费用，如业务宣传费、会议费、招待费、招投标费等必须以合理的方式进行预算，计人项目的总成本中。在项目开发过程中，经常性的需要访问客户或者接待客户审查，所以适当的差旅和业务招待费用也需要合理的安排。

　　6）管理及服务费管理及服务费是指项目应分摊的公司管理层、财务及办公等服务人员的费用。

　　7）其他费用除上述所列费用外，项目的成本中可能还会包含一些其他费用，包括：办公地建设或租用的费用；耗料费用，如打印纸、墨带等购置费；水、电、气费；资料、及咨询费等。

    3.3.2 H 公司项目成本的分类

　　按费用计入项目成本的方式进行分类，可将项目成本分为，项目直接成本和项目间接成本两类。直接成本是可直接归于项目的源于项目组织或项目实施的成本，包括直接人工费、直接材料费、直接设备费及其他直接费用。例如，一批原材料全部用于某项目的样品生产，则该材料成本归于项目直接成本。项目间接成本则指不能或不便直接归于项目的成本，这一类的成本往往同时为多个项目及项目组织服务，包括管理成本、租赁费、水电费等。间接成本中也可包括员工薪金、原材料成本以及其他费用，当这些成本不能直接和特定项目或项目支出联系在一起的，应被认定为间接成本。

　　3.4 H 公司策略对项目成本管理的目标性要求
　　
　　3.4.1 H 集团历史经营数据分析

　　H集团公布的2009年至2011年经营业绩如下表1所示，在2009年的金融危机之后销售额迅速攀升，利润水平也恢复至正常水平。受益于汽车行业在亚洲尤其是中国以及南美的高速发展，在2011年达到集团历史新高，完全走出了金融危机的阴影。【2】

　　
　　为了适应全球汽车行业发展趋势，H集团从2011年开始在亚太地区加大了投资力度，并且制定了在中国区2016年销售额100亿人民币，2020年全球销售额100亿欧元的战略目标。以在H公司的投资为例，2011年开始新增投资，到2013年生产区域面积扩大4倍，员工数量增加1倍。

　　同时，也要看到机遇总是伴随着风险的，在扩大规模的同时，必然带来固定投资增加，人员费用上升，负债水平上升，净利润率下降等风险。H集团2012至2013年的财务数据如表2所示。【3】

　　
　　其中研发费用的上升直接与项目成本管理挂钩，雇员人数的上升也有很大一部分是作为研发力量投入的，利润的下降因此直接或间接的受到项目成本管理的影响。这种影响体现在两个方面：一是项目开发中资源耗用效率的直接性影响，二是项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响间接影响利润。

　　3.4.2 H 公司经营目标对项目成本管理的要求

　　在看到中国市场的快速发展和 H 公司业务量的快速上升的同时，也应当看到快速扩张所带来的财务风险——利润率下降。在考虑自身资金成本财务健康水平的基础上，H 集团提出明确的经营目标，EBIT 要保持在 8%以上，这同时也是 H 公司对自己的要求。为了达成相应的目标，一方面 H 公司需要在生产成本和经营成本的控制上下功夫，另一方面需要控制前后两端的研发和销售过程的话费。H 集团通过对市场的调查，发现同行业的相似企业经营费用中，研发成本大体占到销售收入的 4%-8%，而 H 集团已经大大超出了平均水平，因此，集团对研发费用提出明确要求，要求下一年度研发投入的占比要控制在 8%以下。H 公司根据集团的目标，要求控制自身的项目中研发部份的费用，针对不同产品组的实际情况设定研发费用占比和项目的研发投入回报率的指标性要求。
　　
　　3.5 H 公司现行项目成本管理中的问题分析

　　3.5.1 H 公司现行项目成本核算方法

　　对于直接成本的计量，H 公司遵循国内外汽车企业的通行做法，采用标准成本法，利用工时定额和材料定额归集于产品生产过程中产生的直接成本。在标准成本法下，事前需要根据项目开发的时间计划和工作安排，对相关的材料、人工、试验和制造费用制定标准成本。在进行成本归集时采用直接法追溯。它的计算公式是：

　　单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价对于间接成本的计量同样使用标准成本法，一般通过分类帐体现。分配间接成本时则使用计划分配法，通过对间接成本的使用情况计量得到计划单位成本，而后根据项目的受益量与计划单位成本相乘后得到项目对各分类间接成本的使用成本总额。

　　3.5.2 项目成本核算中的主要问题
　　
　　项目成本核算的问题主要存在于在直接成本的准确计量和间接成本的合理分配两个方面。

　　1）H 公司项目直接成本计量中的问题按上文对项目成本的分类，直接成本主要包括设备、设施购置，人工成本和试验费用，样品制造和试生产费用以及差旅、业务费用。如前文所述 H 现使用是标准成本法对直接成本进行核算。具体来讲，对于购置的设备在不同阶段按照询价所得或合同设定标准成本；人工时费率按历史数据和参数拟合后得到的增长率按年度设定标准费率；试验费用则主要按照设备折旧和水电、厂房租用等的分摊设定标准机器小时费率、以及历史的外协试验报价设定标准价格；样品制造的费用中原材料按照合同价或可比价设定标准，制造费用一般适用相似产品可比的标准机器小时费率；业务、差旅费用则按经验设定标准并在控制过程中实报实销。

　　就 H 公司的实践来看，这一部分存在的主要问题主要有两个：一是如何提高标准成本的准确性问题。询价所得到的价格和最终的成交价格经常存在变动；估算的标准人工时费率和年底的核算结果存在偏差；试验所用机器时费率存在间接费用分配准确性的问题；原材料相关物流、质量相关期间费用和制造过程中由于生产准备、换型、维护等所产生的间接成本的准确分配。二是如何准确计量资源消耗量。主要是指在项目的任务中没有按照工作包合理的分解复杂的活动进而准确计量资源消耗量。
　　
　　2）H 公司项目间接成本分配中的问题H 公司现行的项目成本计量方法对项目间接成本采用固定比例分摊的方法，分摊比例由前一年度对下一年度间接成本的和销售额预测决定。这一部分主要包括管理费用、销售费用、财务费用和质量成本，同时公司的战略成本一般也归于管理费用体现在项目成本中。这一部分的费用占比通常在项目总成本的 20%左右。

　　根据项目管理的实践，最主要的问题在于管理成本、质量成本和战略成本的分配，以及合理计算项目占用资金的财务费用中。就 H 公司现行的项目情况而言，存在复杂程度很低（生产转移类）和复杂程度很高的项目（自主研发类），很明显对于不同的项目而言技术管理的工作量有很大的不同，使用同一比例附加于项目直接成本上并不符合实际；质量成本在不同项目中的表现差异巨大，当面对一些要求比较高的客户，质量成本甚至在短期可能占到项目成本的 50%或更高（如发生批量性质量事故），使用固定比例分配并不能真实体现项目的质量成本；和项目成本相关的战略成本主要指的是企业为了保持自身的领先优势而进行的基础性开发工作（如基础的芯片研发工作），将战略成本归于管理成本不能真实体现相关战略成本与项目收益的联系；项目占用资金的财务费用则是指从项目开发至项目自己回收的过程中所产生的资金的价值需要进行合理的计算并完全的纳入项目成本计量中。

　　3.5.3 H 公司现行项目成本管理过程

　　以一个典型的新产品项目为例。从产品研发项目开始。首先，在取得客户需求信息之后，由项目经理分析客户需求，会同项目小组研究解决方案，而后进行成本估算并与销售人员一起确定报价策略。其次，在赢得项目之后，项目经理根据客户要求制定项目开发计划，并相应的安排项目需要的资源——做出具体的成本预算，财务部门按照成本预算分阶段筹备资金。再次，在项目开发过程中，财务人员需要监督项目费用的使用情况，而项目经理在控制项目费用使用的同时也需要核对项目工作的完成情况。在项目开发完毕时，财务人员对项目的成本使用情况进行审核，由项目经理对项目情况进行汇总之后向管理层报备之后结束项目。

　　在项目开发过程中，由于内部或外部因素，项目的范围将可能发生变化时，此时由变更管理流程来管理项目成本增加的请求，如获得批准，则项目成本预算做出相应的变更。所以变更管理是产品开发项目的一部分，其成本也由产品开发项目的成本管理过程来管理。

　　当产品研发项目结束后，将转入生产管理项目负责后续的项目量产工作，在此期间通过对生产计划的管理，拉动物料需求计划并安排出货计划。通过 ERP 系统的信息流安排生产所需物资流并驱动财务管理的资金流配合生产管理。在此过程中，同样面临项目变更的可能性。为了保持生产的稳定性，变更过程由一个单独的变更项目来管理，这个变更项目类似于一个简单的产品开发项目，很多时候是将几个或几十个变更集中于一个变更管理项目进行管理。

　　3.5.4 项目成本管理过程的主要问题

　　1）成本估算过程的问题H 公司的项目成本估算，主要在项目报价（外部项目）或者项目规划（内部项目）阶段完成。基于项目范围的定义（产品类型，要求完成时间，质量水平，目标价格等），初步规划项目进度计划和人力及设备资源计划，主要运用类比估算和参数估算完成对项目成本的初步估算。而后经过专家（高级经理）判断，必要时进行一定的风险调整，形成最终的项目成本估算，并以此作为投标分析的基础。在报价结束后，根据报价结果对项目成本估算进行更新。如赢得项目，则将报价阶段的成本作为已确定的项目成本进行录入。如未赢得项目，则将报价阶段的成本归集于独立的成本中心，计入当期的管理费用。

　　在此过程中出现的主要问题是，第一，用于类比的历史项目成本存在普遍的高估冒算的情况：在现有项目人工成本估算过程中，存在因人设事的情况，人工时没有和具体的作业或任务联系在一起；在设备设施成本估算中，存在风险准备过多的情况；所以在利用历史项目成本作为类比依据时，就将历史项目成本估算的偏差继承了下来。第二，项目间接成本的分配存在不合理的现象：在样品和试生产费用的估算中未计入相应的质量检验、生产线换型等间接费用；在管理费用的估算中未区分不同类型项目对管理的不同需求量。

　　2）成本预算过程的问题在项目成本估算完成之后，将进行项目成本预算。H 公司的做法是将计划工作分为两部分。第一部分是按照估算的结果，汇总项目各阶段各成本类别的资金需求，计划项目生命周期中的资金安排；第二部分是按照项目进度计划，按年度计划项目资金需求，目的是使项目的资金需求和供给统一于公司整体的资金计划。

　　项目成本预算中的问题和估算中的问题一脉相承。一是，由于在项目估算的过程中并没有详细的运用作业分解结构的方法进行任务分解，而是主要参考类似的历史项目成本，则估算的成本总量和实际情况的偏差在项目计划时也继承了下来。二是，由于没有作业分解，项目成本预算中的需求时间只能做到按年度总量的线性规划平均分配于每个月，这和实际情况存在明显偏差。

　　3）成本控制过程的问题H公司的项目成本控制的主要方法是建立成本基准和成本管理计划，运用目标限1生，确保资金不超过批准限额，监督成本绩效和项目工作绩效。项目成本基准的设定是根据每一个成本类别的成本预算，而成本管理计划则是根据项目时间计划（项目阶段）和项目绩效要求设定的。

　　项目成本控制中的问题，一是，在实际工作中发现比较明显且普遍的预算超支情况。二是，对超支发生原因的分析、归类不够导致后续改进预防工作难以开展，因此造成预算超支现在难以纠正。三是，部分项目出现预算大幅超支或盈余，项目经济利益与项目决策时的情况偏差巨大，甚至出现亏损。四是，预算约束刚性较差，对于预算超支的前馈和反馈控制都不够。

　　4）项目成本审计、收尾和评价过程的问题在产品开发完毕交付生产之后，项目结束。H公司的财务部门将进行项目审计工作，对项目的收益进行评价。项目经理则需要和项目小组一起对项目进行收尾工作，通过限定项目在完成交付之后的时间完成收尾。在此之后，对项目的完成情况进行评价。

　　项目成本审计和收尾过程中的问题主要有：一是，过高的项目间接费用分配的问题；二是，H公司现有的项目管理和成本管理方法在项目收尾阶段完成之前就进行项目审计，忽略了收尾部分项目成本的控制。三是对于项目成本控制的结果缺乏考评和相关激励措施。