XT公司VI工程项目管理现状分析

　　第 3 章 XT 公司 VI 工程项目管理现状分析

　　3.1 XT 公司 VI 工程项目服务现状

　　3.1.1 XT 公司基本情况
　　
　　XT 公司成立于 1994 年，2001 年完成股份制改造，已成为上海纵港投资控股集团公司的下属机构，是一家全国性、专业化的企业形象和 VI 设计的生产经营企业，直营连锁网络遍布全国各大中城市，商务部 AA 级信用企业，拥有自营进出口权。公司以“专业、专注、专心”的服务理念，致力于大型企业客户商业标识理念传播和营业门店 VI 设计推广执行工作，从项目立项、项目规划、方案设计、产品制作、配送、安装、项目总监到售后服务，为大型企业客户 VI 项目实施提供高性价比的广告宣传、陈列展示、产品一体化解决方案。深得各行业客户的信任，是中国移动品牌终端形象建设项目主要合作商之一；XT 公司为客户提供和实施品牌终端形象建设一体化解决方案，服务项目包括：VI咨询策划项目立项、项目规划、方案设计(商业空间)、产品设计、产品制作、物流配送、安装集成、试营业 VI 培训、活动方案策划等在内的多个业务。XT 公司是第一家获得政府主管部门批准成立的广告器材全国连锁企业，也是第一家提供一站式采购和全面服务的广告器材系统集成专业企业，还是第一家为大中型企业提供户外广告和商业标识项目系统解决方案的国内企业，并成为第一家荣获国家商务部认定的外贸企业信用体系建设示范单位的业内企业。XT 公司自 2006 年到 2009 年，公司连续四年获得广告设备与器材行业“十大最具发展潜力企业”。

　　上海纵港投资控股集团是中国最专注于广告器材经营的渠道流通企业，服务于最广泛的广告器材终端客户，产品覆盖十多个系列数千个品种，拥有富士山、迈克、华彩、科美等众多业内知名品牌，同时代理 3M、LG、通明等国内外着名品牌。

　　20 年来，XT 公司依托齐全的系列产品、稳定的供应渠道、可靠的产品质量和庞大的服务网络，为大中型企业户外广告和商业标识提供系统的广告器材产品，先后应用于中国石油、中国移动、国家电网、沃尔玛、中国银行、现代汽车、格兰仕等众多知名企业，是大中型企业形象建设的专业合作伙伴。

　　随着公司近几年的快速发展，陆续在全国建立广泛的服务网络，XT 公司也形成了面向全国的业务范围。在广州、上海、北京、天津、呼和浩特、太原、西安、兰州、乌鲁木齐、杭州、嘉兴、南京、无锡、苏州、福州、厦门、泉州、南昌、赣州、海口、深圳、惠州、南宁、柳州、长沙、武汉、郑州、重庆、成都、昆明、贵阳、遵义等各大中城市的都建立了销售服务机构，为客户提供及时、全方位的服务，呈现良好的发展势头。

　　3.1.2 XT 公司发展特点

　　模式：行业内首家推行连锁经营模式的企业，经营成熟、规范，拥有行业客户方主导地位人才：拥有大批从业 5 年以上的行业资深人才，确保经营稳健信息：强大的内部信息管理平台，确保高效运作物流：自建物流配送体系， 确保运输顺畅、服务快捷采购：集中采购，减少流通环节，提高流通效率，降低综合成本，确保质优价宜产品：囊括广告材料行业十大品类 ( 喷绘材料、贴纸系列、反光材料、写真材料、雕刻材料、广告板材、广告灯箱、光电产品、展示器材、广告配件 ) 四千多个单品，提供一站式购买及配送服务， 确保品种丰富、规格齐全统一：统一品牌、统一标识、统一价格、统一管理，确保服务规范化网络：遍布全国的销售网络，为大中型企业提供跨区域的一体化采购和服务，确保服务范围最大化专业：不仅提供专业的广告材料，而且为各大中型企业提供专业的 VI 一体化解决方案及技术支持，确保服务专业化。

　　3.1.3 XT 公司大客户的特点

　　XT 公司重点服务的大客户为中国移动、电信、联通等企业，为这些品牌全国终端门店的形象建设项目进行设计、制作、配送以及安装等。而服务于目前这些行业有以下一些特点：

　　(1)中国移动、电信、联通等企业为国家三大电信运营服务商，自身的服务性质也对他们的供应商提出更高的要求，加上一些大企业弊病使得对小供应商企业不重视，甚至随意变更需求、拖延合同签订、付款，给小供应商企业的资金周转带来较大压力；(2)这些企业的终端门店涉及地域较广，且很多终端处于偏远地区城镇，交通不便甚至地势气候恶劣之地，对成套型办公家具的配送、安装带来较大的风险及成本，而且运输周期不确定，使得服务的企业内部管控难度加大；(3)一般和这些大客户是以省或地区为单位进行项目立项、合同签订，但真正安装的是更小一级的如地区、县城管辖范围下的网店终端，企业需要对大客户相关信息进行分层、分类管理，流程相对复杂。

　　3.1.4 XT 公司产品特性分析

　　XT 公司提供的主要业务是围绕着企业 VI 的设计而进行落地实施的。包括：VI 咨询策划项目立项、项目规划、方案设计(商业空间)、产品设计、产品制作、物流配送、安装集成、试营业 VI 培训、活动方案策划。

　　VI(VIsual Identit)， 即企业 VI 视觉设计，通译为视觉识别系统。是将 CI 的非可视内容转化为静态的视觉识别符号。VI 是传播企业经营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途。企业通过 VI 设计，对内可以征得员工的认同感，归属感，加强企业凝聚力，对外可以树立企业的整体形象，资源整合，有控制的将企业的信息传达给受众，并且通过视觉符码不断强化受众的意识，从而获得认同。停留在设计稿上的 VI 无法加强客户感知。因此，设计企业 VI 形象的公司一定要将 VI 实物化。XT公司就是为了将 VI 制作成实物而建立和运营的。

　　以下仅中国移动为例，中国移动的营业厅需要大量的 VI 落地产品。其中包括表 3.1中以下产品：【1】

　　
　　从以上这张表格中，不难看出，像中国移动这样的大客户，其采购的范围、内容以及要求都是非常详细的。虽然以招标形式进行批量采购，但是也说明了需要产品纷杂的特性。

　　3.2 XT 公司 VI 工程项目管理现状与不足

　　对 XT 公司来说，VI 工程项目管理工作存在着许多问题，但以下几个问题比较突出，特别是内部员工对大客户重要性的认识不足，导致了 VI 工程项目管理没有真正落地。

　　1)大客户服务意识较弱常规来说大客户的日常管理和服务工作要做好，我们要以市场规律为导向，以服务大客户为中心，企业各领域直接领导要直接监管并安排骨干人员、足够的费用、周详的计划，要建立起大客户经理负责度，从而保证大客户的稳定和业务量的稳定或者持续提升。而对大客户经理的考核要偏重对大客户业务状况的考核。

　　然而，此前的 XT 公司并没有注重对大客户的关注。根本的原因在于公司员工的意识不强所致。可以说，营销部门的工作有时效率较低，效果不理想，这是多年来领导对大客户的管理和服务工作忽视，思想意识落后，工作方式方法突破所造成的。

　　2)大客户对象含糊XT 公司对现有的客户资源没有做一个细致详尽的分类，哪些是重点客户、哪些是潜在客户、哪些是风险客户、哪些是低质客户，都没有明确分类。工作完全凭感觉，思路不统一。没有区分重点与不重点，销售部门无论在人员安排、费用分配，还是各种市场发展计划(如售后的回访计划、售前走访计划等)的落实上都大打折扣，更关键的是缺少了销售主动性、积极性，降低了企业整体工作效率。

　　3)项目管理方法落后“商场如战场”。“赢”字是市场营销工作最终目标的关键。但，想赢是意识问题，能否赢则是方式方法问题。没有科学的工作方法和严谨的工作方式，“赢”只能是一字空谈。反过来看看 XT 公司的大客户管理工作，由于没有建立一套系统、完善的科学管理方法、工作程序以及管理要求，同时又缺少一套行之有效的管理考核机制，所以才导致了此前大客户管理工作的散漫状态。仅仅是基于对普通客户在认识上的升级，才形成了“大客户”的概念，这就使 XT 公司在对大客户的服务上面沿袭了传统的“你来业务，我接单”的思想，没有形成有效的关系维护和项目管理方法的实行。

　　4)绩效考核机制缺失绩效考核系统不完善，公司没有建立起完善的、贯穿服务全流程的绩效考核机制，导致公司考核重业绩轻服务；缺乏规范的服务流程绩效评价标准，没有建立起服务流程绩效评价标准，对客户服务工作的水平没有考核依据，不能进行客观考核；外包业务管理不善；未建立起对项目、设计等外包服务单位的管理办法及评价奖惩机制，致使对外包单位的管理不善，不能很好的控制项目质量。

　　5)监督体系不力监督体系不完善，尤其是公司层面缺少对流程关键节点的监督和评价，导致公司各部门之间各自为政，缺乏整体服务意识，服务协同差；监督不力， 威慑力差，使员工产生懈怠心理，未能有效驱动服务改进。

　　6)服务创新不足服务标准与服务流程的没有修订。没有根据客户需求的变化进行重新梳理，服务标准与流程多年不变，墨守陈规，缺少能够有效激发员工进行服务创新的机制与氛围，缺少服务创新方面的研究与引导。

　　7)项目进度控制能力差随着全国多个项目的开展，靠人管理跟踪项目的进度显得越来越困难，与以此同时，公司也不断的开始暴露内部管理问题，如业务人员的跳槽带来的客户信息丢失混乱、货物发出并安装但合同却没有签订、部分核心业务单据丢失、应收帐款过高、公司盈利能力下降等等；加上人员管理的落后也给企业带来较大的人力成本上升，至今为止，XT 公司已发生 5 起项目进度因人为因素导致的未能按时交货事件，带来企业直接赔偿损失超过 10 万元：同时因项目进度的没有及时跟进导致后续的沟通成本直线上升，沟通难度也逐步加大，客户抱怨增多，企业服务满意度下降。

　　8)项目成本意识淡薄XT 公司项目成本主要分为以下四类：销售费用、生产制造成本、运输成本和安装成本。一线业务员仅按常规企业逻辑关注部分销售费用及生产制造成本，忽略了行业的特殊性，而在 XT 公司，运输成本加安装成本占到了总成本的 30%以上，再加上日常客户招待费、差旅费并没有直接分摊到项目上，致使业务人员认为项目是盈利的，但是企业核算过程中却发现很多项目出现亏损。

　　9)项目风险管理机制不健全XT 公司项目内控风险管理机制是相对较弱的，始终停留在以往和客户交流中的口头承诺中，在现场对合同和单据的规范使用中发现，已经发货但未签订合同的数量超过 30%，而货物到货签收单及安装验收单等单据则更加难寻，这也将给企业后续的经营风险带来较大的不可控性。

　　10)项目成员激励机制不完善公司自成立以来，项目成员的激励机制就没有变过，业务员按照项目金额一次性按固定比例提成，而无视项目合同的签订和资金的回笼，也不考虑项目是否最终盈利；一方面给公司资金周转及利润带来不可控风险，另一方面也造成了员工间的不公平现象发生。

　　3.3 XT 公司 VI 工程项目管理要素分析

　　从 XT 公司的 VI 工程项目管理现状中可以看出，该公司的 VI 工程项目管理急需尽快解决。特别是在当前 4G 时代的到来，移动、联通、电信等大客户企业都在重新设计各自旗舰店的形象和 VI 识别体系。这对 XT 公司来说，既是机遇也是挑战。原有的项目管理体系已经无法跟上 XT 公司的需要，尤其是绩效考核机制的形式化也无法带动 XT 公司的销售团队大步向前。所以 XT 公司十分需要对 VI 工程项目管理进行全方面的梳理和改进，特别是对 XT 公司项目管理的需求，进行分析。

　　根据当前的形式，XT 公司的内外部环境可以通过表 3.2 来进行梳理和分析：【2】

　　
　　基于 XT 公司大客户行业特点及现状分析以及公司 VI 工程项目现状分析以及所发生的历史问题，为提升服务能力、加强产品竞争力并降低运营成本和风险管控，所以应该在以下几个方面进行调整和完善：（1）优化客户档案设计、加强客户交流信息管理；（2）公司要随时掌握每个项目的进度；（3）合理控制应收帐款；（4）建立项目盈利分析机制；（5）实现合同重要事项预警机制；（6）提升整体服务能力水平；