大客户项目管理的相关理论

　　第 2 章 大客户项目管理的相关理论

　　在市场竞争日益激励的今天，客户作为一种有限的资源，成为企业争夺的焦点，在企业的生存与发展中做出了重要贡献，对于企业具有战略意义的项目管理的重要作用在企业内控管理中日益凸显。XT 公司的 VI 工程项目管理可以在管理范畴上理解为包括大客户管理和工程项目管理等方面的内容和概念，所以我们下面就分别来进行阐述。

　　2.1 大客户的相关概念

　　为了弄清楚大客户对 XT 公司体现的价值，笔者查阅了相关资料，对大客户的定义、分类以及大客户管理的内涵进行了理解和研究。

　　2.1.1 大客户的定义

　　客户是指那些对本企业产品(或服务)采购频率较高、消费量教大、贡献客户利润率高的客户，他们对本企业的经营和销售产生重大影响。

　　一般来说，大客户包含有两个种的意思，一种是指客户的范围大，这里的大客户不仅包括消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商在内的其他消费者；另外一种是指客户的价值大小，虽然个体数量较小，但却对企业的利润贡献很大，常说的“20%的客户贡献了 80%的利润”，说的就是这个意思。

　　从广义和狭义范畴来理解，广义范畴的大客户，是针对通常意义上的个人消费客户而言，那些消费大的客户即是大客户。狭义范畴的大客户，即商业销售行为中真正意义上的大客户，实际是指商业流通客户中的重要客户，对卖方企业具有战略意义的客户。他们可能的类型包括了购买产品后在产品上附加人来的劳动的客户、购买产品后不再附加劳动而直接加价出售的客户、购买的产品直接勇于企业运营耗费的客户这三类商业客户。

　　大客户经常是被企业特殊关照并给予特别关注的，一般情况下企业都会与大客户签订长期合同并为他们提供统一的价格和高标准的服务，企业内的大客户经理负责监督协调。一个公司的大客户可能会由公司专门组织的人员组成战略性客户管理小组来进行管理，对大客户的销售、服务等工作也一般是由专门的小组按照一定的程序来协作开展的，销售人员仅仅是小组组成部分，主要负责对大客户的销售工作和沟通工作。
　　
　　2.1.2 大客户的分类

　　大客户的分类可以分成以下三个方面：

　　(1)全球性重点客户(Global Key Account)：拥有国际背景且能跨省拥有多个门店、影响力较大的大型连锁零售机构。如：沃尔玛、家乐福、麦德龙等。

　　(2)全国性重点客户(National Key Account)：跨省拥有多个门店、影响力较大的大型国内或者港台资本的连锁零售机构。如：华联、联华、乐购、华润万家等，以及电器行业的五星电器、苏宁、国美等。

　　(3)地方性重点客户(Local Key Account)：在区域市场内拥有多个门店、影响力较大的大型连锁零售机构。如可迪、佑驿站等。

　　2.1.3 大客户管理的内涵的定义

　　1)大客户管理大客户是被企业认为对利润贡献大，且具有战略意义的客户。企业加强对大客户管理的目的是通过持续地为他们提供产品和服务，满足客户的特定需要，从而形成稳定的财务收入，并且建立以大客户服务为核心的工作小组，向各个大客户提供专门的服务。对 XT 公司来说，这些为大客户的服务更是至关重要。

　　2)影响大客户管理的支配因素根据近几年来，国内外对大客户管理的研究成果，我们可以把企业环境中影响大客户管理的支配因素分为以下几点：①挑战更大，企业面临着时间周期更短、产品生命周期变短、顾客偏好变化变快等情况的出现，这使得企业需要具备快速开拓的市场能力；并且产品开发上要求更高，营销方法要有灵活性、需要提高预测的准确性和价格优势②流程再造，精细化管理和智能设备的应用，使得企业在细微市场上进行营销更显重要性；而替代产品的出现则需要企业找到方法应对并从与客户建立长远关系；③行业产能过剩的压力造成了利润差的不断降低，企业需要在激烈的竞争中不断开发新产品以保持竞争优势；④客户越来越挑剔。客户的期望更高，可查询路径较多，无论网上查询还是行业询价都使得企业在管理上需要应对更多、更复杂的局面。⑤出现了国际化企业的竞争。在经济全球化局面下，跨国企业拥有更多的竞争优势，他们的出现不但拉低了产品的利润差，更带来了整体压力，简单说，“狼来了”。
　　
　　3)大客户管理的战略意义现代社会，买卖双方都不再是固定唯一的关系，所有客户也不都是具有战略意义的顾客。这都迫使企业对客户进行差异化分析，识别出对企业有战略意义的大客户，更关心他们的需求、满足他们的需要，才是企业盈利的关键，管理发展的关键。

　　我们很清楚，大客户对于一家企业的有多么的重要。大客户决定了企业的运营成本与盈利模式，也影响着企业的资源调用及使用方向。维护大客户与获取新客户从成本角度来分析更具有价值。企业销量最大的客户不一定就是营利性最好的客户，但是留住客户越多，长期利润增加就越多，这代表着这些客户是具有战略意义的。企业拥有客户，才能谈得上获取利润。反之，如果企业失去了客户(无论是大客户还是普通客户)，则将失去利润的来源，这是对企业最严重的打击。一家企业只要比以往多维持 5%的客户，则利润可以增加 100%。这不仅因为节省了开发新客户所需要的广告和促销等成本，而且随着客户对企业产品的信任度和忠诚度的加强，可诱发客户提高相关产品购买率和引发与客户相联系的新的客户购买(也就是关联客户)。因此，留得住大客户，才能带来更多的利润。

　　2.2 项目管理概念及特性
　　
　　2.2.1 项目管理的内涵

　　1)项目管理概述从文献和相关书籍中，可以看出各国各行业对项目管理的理解和定义都不相同，大家对美国项目管理协会的定义比较认同：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所作的临时性努力。它具有一次性、独特性、制约性、目的性和临时性等特点。

　　历史资料表明，项目管理起源于美国，发起于二战时期。它通过知识、技能、方法和工具等方面内容，达到或满足某个组织者的要求和期望值。他是一个基于过程管理与目标管理的过程，特别强调在项目初始阶段对过程的的划分与管理。现代项目管理系统包括：质量管理，成本管理，进度管理，范围管理，风险管理，人力资源管理，采购管理，综合管理，沟通管理，进度管理，质量管理和成本管理等内容，下文将对各个内容进行阐述。

　　2)项目管理原则项目管理中一班采取“三控制，两管理一协调”的原则，即：三控制——进度控制，质量控制，成本控制两管理——信息管理和采购管理一协调——对项目的组织和协调。

　　3)项目管理组织结构我们一般把项目管理组织结构分为直线职能型、项目型和矩阵型三类，这三种组织类型各自的优缺点如表 2.1：【1】

　　
　　4)项目管理的里程碑项目里程碑是项目中完成阶段性工作的标志，他通常是指一个可交付物的完成。
　　
　　5)项目管理的制定单位(PMO)

　　不同项目，里程碑也不同，根据项目生命周期中阶段的划分设置不同的里程碑，通过阶段性的里程碑来检查项目的进展情况，监测项目风险，这样可以保证项目的进度和质量，保障项目顺利完成。

　　在搜狗百科中，对 PMO 的描述是“在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能“。所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门，它的主要职责包括：

　　(1)制定项目管理策略；(2)确定项目管理流程；(3)确定项目管理机制的绩效考核；(4)项目管理培训体系；(5)建立和更新的项目管理信息系统等；在项目实施的过程中收集和管理的经验和教训，为未来项目的组织决策的合理提供依据和参考。【2】

　　
　　6)项目管理的生命周期通过对《现代项目管理理论》的学习，可以发现任何项目都有自己的生命周期，而且不论是大还是小。项目生命周期是对项目过程的一种描述，但同时也是一种在项目过程中进行有效管理的工具。项目在过程中是可以分为若干个阶段的，项目的生命周期就是由他们构成的。但是生命周期内各阶段的划分，要根据具体项目所属的领域和独特性以及项目的具体情况来确定，以便能够按照过程管理的方法分阶段的做好项目管理。运用项目生命周期理论，我们对项目进行阶段划分，有助于开展项目的计划、组织、实施和控制等管理活动，更好地达到项目目标。如图 2.2 所示：【3】

　　
　　7)工程项目实施过程流程再造(BPR)BPR 被译为：企业流程再造或者说业务流程重组，这个在项目管理中，起到了重要作用。1993 年，美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和 CSC 管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)给 BPR 下的定义是：”为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。“BPR 是以流程管理、客户为中心，以高质量、高服务为手段，为流程服务的一个体系。它强调了对流程进行根本性和彻底性的改造，通过将原有的组织结构和流程抛弃并打破固有的思想和制度，实现企业流程的重组再造，进而提高了企业的整个流程效率，更好地满足客户的需要，重新获取竞争优势。

　　流程再造的目标有两个，一个是对流程进行彻底的改造，全面调整相应的组织结构和资源结构，使企业在成本、质量、服务、速度上都取得重大的突破，提升企业的核心竞争力；第二个是不再以职能为中心，而是将传统的职能型企业转变为以流程为核心的新型企业。【4】

　　
　　ESIA 法是流程再造使用比较普遍的方法，包括 Eliminate(消除)、Simplify(简化)、Integrate(整合)和 Automate(自动化)。流程再造通过对流程中重复的活动的简化，可以提升活动的有效使用率，确保信息快速传播，沟通高效，消除流程中没有带来价值的活动。对流程进行整合就是将相似的活动合并集成，清晰每个活动的接口，使各个活动统一协调起来，构成有机的整体，运用信息技术，对流程的进行消除、简化和整合，最终实现自动化，提高流程效率。

　　2.2.2 项目管理的特性
　　在项目的全过程中，项目组人数，分工和职责都是在不断修正、变化的。许多项目在执行时的情况是，项目组的成员都是临时抽调来的，项目终结时便要解散，这种情况在 IT 企业里面十分普遍。项目成员往往同时有好几个项目在做，他们通过或通过协议或以其他方式组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目工作。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企业、事业单位和政府机构组织很不一样。因此它具有一些特性：

　　1)普遍性。在我们人类社会的各项活动之中，项目作为一种独特性和一次性的社会活动而普遍存在，甚至可以说目前人类已有的各种物质文化成果最开始都是通过某种项目的方式来实现的，因为目前各种运转所依赖的设施或者条件最初都是依靠项目活动建造或开发的。

　　2)目的性。项目管理的目的性是要通过开展某种项目管理活动去确保项目各个方面明确提出的项目目标或指标的达成甚至超越，同时又能符合项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。

　　3)独特性。不同于常规的企业内部运营管理，也不同于一般的政府管控或者某种独特的管理内容，项目管理是一种完全不同的管理活动。

　　4)集成性。项目管理的集成性是项目的实施过程管理中必须根据项目具体各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，不能独立地拆开项目各个相关专业或专业的板块独立管理。

　　5)创新性。是指在项目实施过程中，没有一成不变的模式或者方法，都需要发挥项目所有成员的主观能动性，在项目的实践过程中不断的摸索新的模式和新的方法，通过对项目的有效管理，实现企业管理创新。
　　
　　2.2.3 项目管理的内容

　　1．范围管理通过对范围的界定、规划、调整，将项目中的工作内容进行有效控制和管理，以实现项目的目标。

　　2．时间管理为了确保项目按时完成，项目在制定时，需要对具体活动界定、事项排序、时间预估、进度安排及时间控制等工作内容在内的一系列管理过程进行控制。

　　3．成本管理成本管理是在财务上进行保证，包括预算成本、成本控制等内容4．质量管理包括质量规划，质量控制和质量保证等，目的是确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理办法。

　　5．人力资源管理与公司级别的人力资源管理不同，项目中的人力资源管理相对简单，主要以人员的组织，工资分发，人员调整，以及其他与人力有关的工作。

　　6．沟通管理沟通管理主要在项目过程中出现，是指上下级、项目组内，组外，公司与客户等双方或多方进行互动的内容。

　　7．风险管理包括识别风险，量化风险，制订对策和控制风险等，涉及项目可能遇到各种不确定因素。

　　8．采购管理为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务，包括采购计划，下单管理，供应商的选择以及合同的审批等工作。

　　9．集成管理项目中需要多方资源进行配合与活动，因此经常性会有调整。为确保项目能够按计划进行，项目组会将多方资源进行集成整合，以便于控制。

　　2.3 项目管理的内部控制方法

　　项目管理内部控制是在项目过程中必须严格进行的。内部牵制机制的主要目标是防止项目内部有些人以公谋私，将风险的可能性降至最小。

　　与西方一些发达国家相比，我国内部控制可以分成管理控制和财务控制两大部分：会计控制是通过《内部会计控制规范》、《会计法》等法律法规以制度的角度来规范内部的控制。而在项目的控制上主要是在预算、支付、决算中的各个过程中对涉及到资金的内容中进行控制。由于项目具有一次性和独特性、项目结构人员复杂等特点，要想在管理过程中实现内部的准确控制是非常有难度的，但项目同样的，如果因为怕麻烦、怕障碍而不进行内部控制也是不行的。从某种意义上说，因为项目具有复杂性的特点，这更需要我们以完善的内部控制体系以保证项目的投资、项目的质量和项目的进度三大主要目标体系正常实现。通过建立良好的项目内部控制系统，我们不仅可以让资金流失得以控制，可以使资金更加合理支配和应用，而且还进一步避免了项目内部成员侵吞企业财产的事件发生。

　　项目内部控制的主要方法有两个方法：

　　一是被动控制：把计划的执行情况与项目在计划阶段的目标进行比较，找出差异和进行有效额分析，排除产生差异的原因，同时总结经验，避免再次出错；二是主动控制：预先找出干扰项目实现目标的因素，提前做好预防方案，控制中间出现的结果对目标产生的偏移影响，这样才能尽可能的保证项目目标的实现。

　　对于投资者来说，都不希望项目最终与目标有较大的偏差，而是希望所有的发展都掌控在范围之内，同时还要保证项目的质量和进度，这也是所谓的项目的管理目标。

　　本文通过对有关内部控制理论的探讨和研究，提出了关于 XT 公司项目管理的内部控制工作，并对其合理性进行了相应阐述，为 XT 公司项目管理提供了一项积极的控制管理措施。

　　1)项目的控制模型通过查阅资料，笔者引用项目建设过程和一般的控制理论，对项目的控制模型基本由以下六个方面的步骤和关系所组成。见下图 2.4 项目控制的步骤：【5】

　　
　　由图 2.2 可知，从项目开始，如果后面的信息传递滞后，那么就会引起后续工作严重滞后。这种情况下，即便采取及时的补救措施，也无法因为前面的偏差，而进行弥补其所带来的滞后影响，更是会对项目目标产生重大影响，其中就包括对投资方的影响。因此，对事前的有效控制非常有必要，一方面可以避免突发事情的产生和影响，另一方面不用让项目组的成员由于担心未来发生的变化而产生内心的波动。

　　项目控制的重点内容以及如何控制项目中发生的变更。项目控制的内容包括范围变化控制、成本控制、工期控制。监控过程包括实际和计划的完成情况、技术指标正确与否、需求和变更标准、工期进展情况及资源的利用情况等。

　　如果可以采用网络控制的办法，运用相关的项目控制系统，那么我们就能够通过互联网手段和方法，在最短的时间内了解和发现出现的偏差。这对项目的过程管理非常有价值。

　　通过项目系统的协调与标准进行相互比较时，信息系统内能够明显显示出偏差，控制系统则立即产生控制协调作用。需要注意的是，既然出现了偏差，就要进行偏差分析。通过偏差分析就是把当前的数据记录和项目计划做一个比较，找出它们的偏差，分析偏差的大小及产生偏差的原因信息。一般来说，项目组比较关注的偏差的包括：项目实际成本偏差和项目实际的工期偏差。

　　2)项目控制架构控制系统从系统学的角度是指可调整、检查、制约的系统概称，是为实现项目管理过程中的管理目标而建立的程序、环节和相关措施所形成的调整、检查、制约系统。

　　项目当中，通常将投资控制子系统、风险控制子系统、质量控制子系统、进度控制子系统、信息控制子系统等作为其控制的子系统。这些子系统从属于项目控制的体系，互相之间是相辅相成的，他们是整个项目管理的逻辑框架构成核心部分。

　　从项目实施全过程的角度来看，控制体系又可分为项目设计、项目决策、项目实施和项目营运的控制等体系。他们以项目为中心，控制体系可分成实施、管理、监督等控制体系。由此可见项目的内部控制组织架构显然是多元化、多维体系的。这种情况在多个项目同时运行的情况下更为突出，它将对项目的成本和进度产生重大的影响，特别是对项目沟通和协调产生较大的影响。所以为了提高沟通协调效率，通常在多个项目并行控制的系统中，中央控制组织的设置在组织结构设计时都通常被考虑。

　　3)项目控制的关键点和重要因素根据我国财政部的《项目内部会计控制规范》第五十五条规定，控制要遵从：

　　(1)把不兼容的职务彻底分离，并且业务要环环相扣，步步传递，线线平行不能交叉的原则。如项目议案的提出、论证、决策应当分离；项目各具体业务的申请和审批应当分离；执行、记录与审核应当分离。

　　(2)步步审核，强调价格合理，评标公正的原则。

　　(3)在控制过程中遵循‘职能要落实，人员要精干’的原则。启用有道德素养和高技能素质的控制管理人员。控制方法可采用对于重大项目实行责任到人，定期和不定期的检查考核，实行项目责任制。

　　一般情况下，项目的资金管理是投资者较敏感的问题。其主要的关键点是支付控制关键点、采购控制关键点和项目变更关键点等。控制要素除了一般经济组织的控制要素外，主要针对单、证、款的业务过程控制其线路流程，并注重监督控制。主要的线路有付款传递线、项目总监线、进度审核线。此外，企业内部控制的主要要素还包括：组织结构、岗位责任、业务流程、处理手续、业务记录、检查标准、人员条件、内部审计等内容。根据项目管理的特点，控制不仅要注意纠偏，还要注意哪些情况容易引起偏差。通过多次的学习后，基本上项目组的人都能够对控制有一定的能力。

　　控制基本原则和方法4)项目控制的监督我们都知道，内部控制作用的发挥，依赖于建立起健全、有效的内部控制系统，更依赖于其整个系统的良好执行。通过进行系统化的控制，帮助项目管理过程中建立起良好的运行机制。当然，有了执行也需要监督，通过监督体系的实施来对系统的运作效果和质量进行评价。

　　项目监督检查的内容主要包括：

　　(1)岗位及人员的设置。项目监督的主要目的是防止本岗位或相关岗位的人职责不清晰，会不会因为项目管理中存在的盲点，使得员工产生工作懈怠或其他不利于项目发展的情况。

　　(2)审批审查流程的执行情况。主要预防因权限引起的沟通问题产生，特别是相关人员是否履行了自己的责任和义务，是否有越权现象发生。

　　(3)业务流程的执行情况。主要是预防项目过程中不按照制定的流程来工作，避免工作”超车“引起的项目管理混乱和时间管理的再调整。(4)各类款项的支付情况。主要检查项目款、材料设备款及其它费用的支付是否按照相关法规、制度和合同的要求执行等，避免有人以公谋私。

　　(5)岗位职责履行情况。主要是防止在岗人员无作为。

　　2.4 项目经理职责

　　项目经理是整个项目的管理者。一般情况下，企业都会建立以项目经理责任制为核心的项目方案，项目经理是对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。他的相应职责是：

　　1)参与项目方案设计和预算的评审。

　　2)负责在技术、业务等相关人员的配合下，与甲方进行工艺和项目实施条件及质量要求等的交底。

　　3)负责与甲方沟通工程进度，拟制切实可行的项目材料、生产、安装和项目实施进度计划。

　　4)负责拟制项目实施方案并参与项目实施方案评审。

　　5)负责按公司有关规定选择、使用、培训、考核和评价项目实施作业队伍，确定项目部人员的分工，和落实项目现场的各项工作条件。

　　6)负责按合同和项目实施方案，组织项目执行、发货确认、安装实施等作业。

　　7)负责协调和处理项目管理和项目实施过程中内、外部事项，进行现场人员、工期、质量、物料和成品保护、成本控制、安全和文明项目实施等的动态管理；发现、报告和处理突发事件，并代表公司参加甲方的各类会议。

　　8)收集竣工结算资料，包括《竣工验收表》等各类项目表单，负责工程设计变更联系单的跟踪及签复，具体做好项目和结算资料的台帐，以及接受成本等部门的核查。

　　9)负责配合业务部门，按要求催促和收取进度款、结算款等。

　　10)负责按公司和甲方的规定及要求，填报项目实施过程中的报告和报表。

　　11)参与竣工验收，处理项目部的善后工作；协助有关部门进行项目的检查、鉴定和评奖的申报。