我国煤炭企业ERP项目风险因素的识别及评估

　　4 我国煤炭企业 ERP 项目风险因素的识别及评估

　　4.1 煤炭企业 ERP 项目实施风险因素的来源

　　4.1.1 项目前期工作阶段的风险

　　根据项目实施的整个过程阶段，有着不同来源的风险。项目前期准备工作，这是一个直接关系到项目成败而常常又容易被人们所忽视的关键阶段[43-46]。这一阶段影响ERP 项目实施的的主要风险如下图所示：

　　

　　4.1.2 实施准备阶段的风险

　　ERP 项目实施准备阶段，这是任何项目实施至关重要的核心阶段，主要是筹备项目组织架构和进行业务流程重组。这一阶段中影响 ERP 实施的风险主要有：

　　（1）、实施队伍组织风险。

　　（2）、流程重组风险。

　　4.1.3 系统运行阶段的风险

　　在系统开始运行相当长的一段时期内，会有一个艰难痛苦的适应磨合期。德勤事务所曾对财富 500 强中的 64 家公司进行调查发现：ERP 系统开始试用运行后，企业经营业绩下滑的占到调查总数的四分之一。一个 ERP 系统成功建立起来、进入平稳的运行时期，大概需要 31-32 个月。接下来，还需要大约 8 个月的稳定期，企业收益才能逐步开始出现。因此，ERP 项目进入运行期，并不是项目风险因素的化解，而是项目风险的转移和持续[47]，系统运行阶段风险来源如下图 4.2：

　

　　4.1.4 其他风险

　　ERP 项目系统启动前期，如果基础数据准备不充分，ERP 系统后续实施会存在隐患，像数据转换和业务流程切换不流畅等。使用初期，各环节业务人员和操作制单人员不适应新的系统操作流程；直接操作制单人员缺少相互备份，一旦直接操作员离岗没有足够的合适该职位的熟练人员顶替；制订的岗位职责执行的不严格、不规范，实施的不彻底；项目实施过程中遗留的问题在系统运行中暴露出来，使流程不能顺畅地进行；后续服务商的供应支持不充分，缺乏对数据输入代码有效性的审查，不能及时发现和改正明显的数据输入错误；没有标准化的系统管理，在技术出现问题时可能会造成重要数据的流失和单证内容的缺少；对整个系统运行状况忽视了科学、全面和客观的评价；系统安全性问题考虑不周，会造成企业恶意病毒的攻击和黑客的侵袭，可能导致企业核心技术和商业机密的泄漏。

　　4.2 项目风险因素的识别

　　4.2.1 风险矩阵法

　　风险矩阵法[48]由美国在 1995 年 4 月最先提出，是识别项目风险因素的一种重要性的方法，这种方法操作简便，采用定性和定量计算相结合的形式评估项目潜在的风险因素受到人们广泛的认可。ERP 系统从大的分类上属于计算机网络信息系统，结合国际上信息网络方面的实践准则规范《信息安全管理标准》(BS7799)和《信息妄争管理操作规则》 ISO/IEC17799 的基础上，针对 ERP系统的实际情况应用风险矩阵法识别我国煤炭企业 ERP系统风险的关键因素。

　　4.2.2 风险因素的辨识

　　大多数学者认为风险矩阵[49]包括风险、风险影响、风险发生概率、风险等级和风险管理等 6部分，具体形式如下表 4.1所示：

　　

　　在上面表中，第一列风险列出的是评价对象具体包含了哪些风险因素，第二列风险概率则说明，某一具体风险发生可能性估计数值的大小，第三列中风险影响是描述具体风险因素给项目实施中带来影响的严重程度，第四列中风险等级是由前面风险概率和风险影响二者共同决定，分为低、中、高等不同等级；第五列中 Borda 序值是按照 Borda序值投票法测算出来各风险事件的 Borda 序值，最后一列中风险管理是为降低风险的具体措施。具体内容见下表：

　　

　　根据上面的分析，给出现有风险管理研究中学者普遍使用并已经形成理论体系的风险等级对照表，具体内容见表 4.3 ：

　　

　　上面的表 4.3 通过相应的风险概率和风险影响能够很方便的查到风险等级归属的类型，显然，这种方式判断风险等级还是主观方面的因素太多，没有具体的数值量化方法作支撑，不仅会使分析的精度和有效性大幅的降低，还会对后续风险的评估带来不可估量的影响。所以，我们可以看到在风险矩阵规范表中有一列是 Borda 序值[50]，这一列对风险因素的识别进行重要性的排序，从而识别出重要的风险因子。

　　本文参考了 ERP 项目实施中有关风险管理研究的文献，总结其中各风险因素的影响程度，并查找了我国煤炭行业和企业一些成功实施 ERP 项目的案例分析基础上，邀请煤炭行业相关专家对项目实施过程中各风险因素进行打分，通过综合归纳整理并征询项目组的意见，最终得出各风险因素的等级归属[51]。这个过程本身是一个极其复杂的问题，文中是通过参考使用专家的认可分值评判影响煤炭企业 ERP 项目实施的各种风险因素。参考已有文献研究和资料，并结合着实际项目实施的特点，根据上述风险矩阵法对煤炭企业 ERP项目风险因素进行辨识[52-53]，辨识出的关键风险因素结果如下表：

　

　　通过上述方法，辨识出的风险因素中风险等级为中，高，较高的并应用 Borda 数值不大于 5 的，共识别出 6 个风险因素分别是：社会环境风险、过程实施风险、软件风险、人员风险、转变风险和意外风险，这 6 个风险因素即为煤炭企业 ERP 项目实施的关键风险因素。同样，依据这种方法在选出的 6个风险因子中在针对每个风险事件再识别关键风险因子，并结合榆神公司该项目的具体实际调研情况共选出煤炭企业 6个风险事件分类下的 24 个风险因素：分别为宏观环境、煤炭行业环境；项目团队、领导重视程度、人员素质、思想动机风险、部门间协作动机；软件功能风险、软件选择风险、需求分析风险、流程设计；项目时间和控制、项目质量、项目进度、项目成本、前期基础数据准备；管理层的变革、管理观念的转变、组织架构的调整、流程重组的风险、业绩考核体系转变安全风险；安全风险、意外灾害、外围风险。

　　4.3 以榆神公司为例构建煤炭企业 ERP 项目风险评估指标体系

　　ERP 项目实施周期长、投入大，牵涉管理及技术层面广泛，成功与否受到诸多因素的影响，其风险存在于项目实施的全过程，经过风险因素的识别并根据榆神公司的实际调研，挑选和整理出以榆神公司为代表的煤炭企业的关键风险因素有以下六个分类24 个备选方案[54]:

　　4.3.1 社会环境风险

　　（1）宏观环境。所有的公司企业都逃脱不掉大背景下的宏观环境风险，主要有世界经济波动风险、社会政治变革风险、战争风险、国家宏观调控风险、法律法规调整风险、政策规制风险等，企业的资金运用和决策都与当下的环境密切相联。榆神公司是我国国有煤炭企业，国家对于能源企业的干涉会比其他企业都多很多，这就需要榆神公司格外注意，由于宏观环境带来的不确定性的风险因素。

　　（2）煤炭行业环境。相对于宏观环境来说，煤炭行业环境对于榆神公司有更为直接的影响。因为这些企业都直接存在于煤炭行业之中。煤炭企业 ERP 的实施和运行需要企业所处产业链中上下游密切相关企业的支持，还受该行业的规范标准制约。目前来看，受到国外进口煤炭的冲击，我国煤炭价格持续走低，榆神公司为了能够更好地实施ERP 项目，需要充分考虑公司所处的行业环境。

　　4.3.2 人员的风险

　　（1）项目团队

　　ERP 的实施离不开专业团队的支持，专业团队的运作效率在很大程度上决定了ERP 的实施效率。团队精神的培育是增强团队能力的根本保证，是团队框架形成之后团队建设的一项重要任务。

　　（2）领导重视程度

　　人的因素是最重要的， 高层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度都是影响实施成功的关键因素。高层领导对项目实施的的高度关注和大力支持是项目成功运行的一个关键因素，如果没有一把手领导的支持力度，那 ERP项目实施将举步维艰。

　　（3）人员的素质

　　员工的业务技术能力和思想道德素质，受教育程度、个人经历、看待问题的角度和执行力、学习能力等各个方面。

　　（4）思想动机风险

　　从思想认识上来看 ERP 项目实施的风险，包括企业上下对实施 ERP 项目的看法和理解程度，是否具有客观尽量一致的期许；上级对系统实施的期望值过高，与实际不符，需要从辩证的角度来看待问题，给企业带来收益的同时也存在很大的风险。

　　（5）部门间协作动机

　　企业引入 ERP 的动机，是企业实施 EPR 建设的风向标，正确的动机不一定能带来正确的结果，但是错误的动机肯定不能带来正确的结果，部门之间要相互配合，尤其是很多交叉领域，都要积极参与而不是互相推卸责任。

　　4.3.3 软件风险

　　（1）软件功能风险

　　软件功能风险是复杂多变不好控制的， ERP 系统软件自身可能就有潜在的各种数据代码“漏洞”和功能上的缺陷，企业一定要慎重选择 ERP 服务商，如果选择功能不强或者不利于二次开发的软件供应商，则会使企业整个 ERP 的实施项目组带来致命性的打击和无可挽救的损失。

　　（2）软件选择风险

　　软件的选择风险体现在软件挑选过程当中，若没能明确选择目标，软件的挑选如果没有涉及复杂的流程设计和体现出先进的管理理念，软件本身不具有一定的扩展性，运行上不稳定，实际操作运行性能差等都存在不同程度的风险。
　　
　　（3）需求分析风险

　　需求分析风险主要是指企业对 ERP 需求分析时要真正达到准确定位、全面考量和明晰潜在需要的要求。切实明确企业引入 ERP 要解决的内部问题和达到的真实目的，这是 ERP 项目实施前期准备及其最终成败的一个关键问题。

　　（4）流程设计

　　煤炭企业 ERP 系统的开发具有很高不确定性和不稳定因素，这些特点会给项目的实际运行带来很多不可控制的风险，比如作业流程由于不定风险没能按照规范完成，导致动态的运行、加大了风险控制难度。这会给软件的实现和具体的流程运转带来难以预料的风险。

　　4.3.4 过程实施风险

　　（1）项目时间和控制

　　ERP 系统在实施当中，要确保项目成功完成，必须确严格对项目进行管理，按照制度控制项目的进程，使项目按照预计的时间表有序进行。如果事先不制定可行并且明确的实施计划，将无法完成项目所预期的目标，造成项目最终半途而废或系统上严重延误线（2）项目质量。

　　注重对 ERP 实施质量及上线后的结果跟进。在 ERP 项目实施的过程中要尽量做到在任何时间都能够执行质量控制，在项目完成时也懂得如何去评估损失，如果做不到这些，企业将来的发展中将会一直伴随不稳定性的风险。

　　（3）项目进度

　　ERP 系统实施周期较长，通常需要六个月至一年以上时间。如果没有详细可靠的实施计划和进度，将导致项目无章可循，进程缓慢，甚至出现混乱，最终导致项目无法进行下去。

　　（4）项目成本

　　项目成本是企业关注的核心问题之一，在项目的实施过程中保证质量的前提下注重项目成本带来的高风险。ERP 项目实施中成本控制通常包括：硬件设施费用、获得软件使用许可费用、软件相关培训费用、咨询费用及其他维护费用等。

　　（5）前期基础数据准备

　　ERP 的基础是其业务流程的数据必须准确和具有时效性。如果失去这两者，ERP系统就会降低企业管理水平，导致企业市场竞争力极剧下降，甚至会对企业正常的经营运转带来严重的后果。

　　4.3.5 转变风险

　　（1）管理层的变革

　　ERP 系统的成功实施其中一个至关重要的因素就是项目组系统实施的人员，人的力量常常是实施执行的核心因素，事由人而动，因而针对项目组实施人员可能出现的风险进行分析，尤其是核心的项目管理层变革的风险显得尤其重要的。

　　（2）管理观念的转变

　　管理思想观念的转变主要是调整对企业原有的管理思想和管理方式。如果原有的管理思想不在适合企业的发展，就必须对管理思想进行及时的改变，即采用新的关系系统。只有对该系统进行深入的研究和理解，并且针对企业在实际中所存在的一些情况进行灵活运用，才能有效的发挥系统的功能。

　　（3）组织架构的调整

　　组织重组对系统的成功实施起着关键性作用。因此，企业管理者在项目实施过程中必须处理好相关的问题，比如权力利益的再分配、业务流程的更改、部门职能的重新界定、、岗位职责的调整变化，以此来减少企业重组带来的不稳定因素。

　　（4）流程重组的风险

　　实施 ERP 项目是个长期的过程，流程重组引致各个环节变更会带来很多风险的不确定性。业务流程重组牵扯到企业里诸多的核心问题，其风险性是必然的，甚至企业的组织架构都有可能会影响到。

　　（5）绩效考核体系的转变

　　企业完成组织架构重组流程后，企业管理者需要对绩效考核体系进行相应的规划调整，以便尽快适应新的业务要求和岗位职责。

　　4.3.6 意外风险

　　（1）安全风险

　　安全风险在煤炭企业安全显得尤为重要，包括系统安全和人身安全，当然 ERP 项目最主要的是来自计算机上的系统安全设计，存在非法入侵系统软件的风险。

　　（2）意外灾害

　　意外灾害（比如洪涝灾害、地震、火灾等自然灾害）会使 ERP 系统遭受毁灭性的冲击，这些不可抗力风险的发生直接导致业务交易流程的中断，使企业蒙受不可估量的损失。

　　（3）外围风险

　　外围风险具体是指，若企业选择的 ERP 系统不符合政府法规条文或行业规范，产生的违规行为伴随出现的风险。企业还要承担一系列违约风险，比如股东、客户和供应商对项目没有按照预期完成或者质量问题产生不满。世界经济波动或者国内形势变动，如果 ERP 项目没有足够的资金来支撑，也会给企业带来致命的风险。

　　4.4 构建煤炭企业风险管控的层次分析
　　
　　模型根据上面分析识别出的关键风险因素，以煤炭企业榆神公司为例，确立了因素集，构造层次分析结构，并按因素的相互关系及其隶属关系形成 A、B 和 C 三个层次。A为最高层次只有一个元素，即决策目标层 为煤炭企业 ERP 项目风险评估，B 为准则层，有 6个因素，C为备选方案总共 24个，具体如下表所示：