ERP项目与风险管理相关理论

　　2 相关理论

　　2.1ERP 项目

　　2.1.1ERP 概念

　　ERP （Enterprise Resource Planning ）中文翻译为企业资源计划。ERP 是形成于 20世纪 80 年代末 90 年代初的企业管理新模式，最早是由美国 Gartner Group 公司提出的，是当今世界上先进的企业管理模式。ERP 系统并不仅仅是信息化软件系统，它是一种管理思想和管理理念。[29]

　　ERP 的概念可以从管理系统、软件产品和管理思想三方面定义：

　　（1） ERP 是由美国着名计算机技术咨询和评价集团（Garter Group Inc.）提出的一整套企业管理系统体系标准，实质上是基于制造资源计划即 MRPII 基础上进一步发展成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。[30]

　　（2） ERP 是以 ERP 管理思想为灵魂的软件产品，综合应用了客户机、服务器技术、面向对象体系、结构关系数据库、第四代语言、用户图形界面和通讯网络等现代网络信息先进产业成果。

　　（3） ERP 是被越来越多的企业高度认可和有效使用的现代先进管理理念、计算机硬件软件、人力资源和物力配置、基础信息数据、业务整体流程整合为一体的整套企业资源管理系统体系标准。对当下众多的企业来说，ERP 信息系统就是一个能够高效地计划、组织和有效的实施企业中的人力资源、财产资产、现金流动和物料设备管理的现代化快捷高效率的供应链管理流程系统，ERP 信息数据系统凭借信息技术和现代网络计算机等作为手段来保证信息的实时性、集成性和统一性。依据系统化管理思想，为企业领导层和员工提供决策运行手段，实现企业内部资源的协同和共享，提高业务精度和管理效率。

　　2.1.2 ERP 项目特点

　　目前来看，ERP系统项目和之前的传统项目有一些相同之处，即都要受到地球上来自物质环境资源方面的制约，包括人力资源因素、物质资源、资金财产状况，公司运营的现状，相关投资项目的预期收益等，与此同时ERP项目还具有自身的相关特征，有以下几个方面：

　　（1）复杂性高。高复杂性是说，ERP系统是非同寻常的一种智力高度密集并被广泛认可的复杂系统，不仅仅是由于技术含量高度的集中复杂，也是因为整个管理过程的复杂多变，技术和管理上的双重复杂性的碰撞结合，可见ERP项目实施的高复杂性特征尤为突显。

　　（2）投资性高。上面所述的ERP系统的双重复杂性，科技含量高，技术设施过硬，这无疑增加了ERP系统开发的成本，因此，ERP的价格昂贵，居高不降。这就使得企业投资ERP项目的成本增加，这些费用有：硬件购置费和软件使用费，还有管理咨询费用、实施运行费用等。ERP项目的投资是连续性的，其中前期一次性投入数额就比较大，在系统使用的生命周期内，后续的花费也很可观，后期涉及到系统维护费用和软件升级的费用，数额都不小。

　　（3）困难性高。ERP系统的复杂性和管理思想的先进性使实施的困难大幅度提高。这种困难不仅在于技术上的难点，更重要的是ERP项目的前提和保障是管理变革，项目实施过程中需要厂商、企业、管理咨询的配合和协调工作，涉及到企业中几乎所有重要部门和相应人员，这些都增加了实施的困难和阻力。

　　（4）隐蔽性高。ERP建设初期，企业很难提供明确的需求。另外，ERP会带来什么样的效益，也有待项目建设过程的深入而逐渐显现。[31]

　　2.1.3 ERP 管理思想

　　ERP系统的核心管理思想是：如何有效实现对整个供应链的高效管理，其内容主要体现在以下四个方面：（1）体现了企业供应链管理的思想（2）体现了企业价值链管理的思想（3）体现了精益生产、同步工程、敏捷制造的思想（4） 体现了事前计划与实时控制的思想2.2 风险管理。

　　2.2.1 风险及风险管理概念

　　风险概念由来已久，其生命力是非常旺盛的，现在已经逐步渗入到了多个学科领域之中。不同的学科根据自身的研究需要定义出不同的概念，即便在ERP项目实施管理的范围内，对风险的理解也不尽相同。韦氏词典中对风险解释为：损失或伤害发生的可能性与损失或伤害的可能程度。国内汉语词典中对风险的描述是：可能蒙受的损失或伤害。二种定义中都提到了损失或伤害，同时也强调突出了风险的不确定性和危害性。但是，国内外对风险理解问题上存在一定的差异，国内提到的风险往往含有危险伤害不利于己的方向，一般使用比较专业，而在外国的语境中，风险（risk）则是一个通常用语，偏重对机会的理解。这种大众风险文化对于ERP项目进行风险管理可能会有一些不利的影响。[32-34]

　　在金融界风险是围绕着一项投资所产生的预期回报与实际收益之间的那种上下浮动。金融界内有“没有风险就没有收益”的观念意识，有时就把风险视为机会。

　　而在运筹学领域，风险是描述可能性以及与其相关的结果和机会的选择，不考虑结果发生的性质状况，对于实际发生的不再区分到底是损失了或是收益了。美国国防部把风险表述成：“在成本、技术和工期一定的情况下，可能没有能力完全达到全面计划目标中的度量指标，其中含有两部分：一是未能达成具体想得到的一些结果概率和那些可能性，二是无法达到那些预定结果的影响和造成的后果”。Karl认为：“风险简单地说就是还没有发生的问题，但是它若发生则可能引起某种损失或威胁项目的事件发生”。Jyrki对风险的定义为：“风险是损失的可能性，换句话说，是对未来事件可能不利后果的担心”。 CTC对风险定义是：“风险是只要感觉到当前状况有可能引发不确定的损失或者伤害，这种损失表现为潜在的后果，即当前存在风险的情况下会诱发系统连续性的后果，可能会在系统实施到某一过程、某个时点或者是最终结果时发生，从而使系统得不到预先计划和期望的效果。风险管理中最低限度的风险是指当前状况下感觉可能遭受损失，方便识别和控制软件风险”。

　　本文经过参考总结出风险的含义：风险是能对项目带来机会和损失的变动性和不确定性。

　　不同的学科对风险管理的定义也并不相同。目前来看，对风险管理定义基本上是按照可操作性逐渐下降、理性程度逐渐升高的顺序进行定义。学界普遍认为风险管理至少由风险辨识、估计和控制等部分组成。本文结合上述分析结论性的将风险管理定义为：风险管理是包括风险识别、风险评价和风险控制等一系列活动的过程，对降低和控制风险提供对应的防范策略。

　　2.2.2 风险管理过程

　　美国项目管理学会（PMI）是项目管理专业的国际权威机构，PMI是全球最大的非盈利性的组织机构，致力于全球范围内的项目管理研究和标准制定。其中，PMI制定和出版的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）在全球用11种语言发行超过300多万册，是实践中项目管理的国际标准。论文以PMBOK中所述的项目管理作为主要的理论依据。PMI在PMBOK中把项目管理分成九大知识体系分别为：项目风险管理、项目整体管理、时间管理、成本管理、范围管理、质量管理、资源管理、沟通管理和采购管理。PMBOK描述的项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险6个过程。[35]

　　项目管理并不是项目运行期的一次性工作。在项目实施过程中，项目所处环境、项目状态、项目进程等始终处于变化中，项目的各种不确定性也会使风险不断地产生或消失。如果要管理好项目，绝对不能把项目风险管理看成一个静态的过程，该是一个在项目生命周期中反复重复、循环往复的过程。

　　2.2.3 风险管理方法

　　其中风险评价和监控方法多种多样，风险评价方法包括头脑风暴法、风险评价矩阵、德尔菲法、模糊综合评价法等，本文选用的方法有风险评价矩阵、模糊综合评价、层次分析法以及专家打分法，这里主要说明文中用到一些方法，方法介绍及步骤如下所示：

　　（1）风险评价矩阵

　　风险评价矩阵图（Risk Matrix）不仅用来分析项目潜在的风险，也能分析出采用一定方法的潜在风险[36-37]，是很有效的风险管理工具之一。

　　步骤：(1)明确列出项目中全部潜在的问题 ；(2)对列明的潜在问题，估计其发生的可能性，可按低，中，高或数字 0－10 ；(3)一旦潜在问题发生估计对整个项目的影响程度，也可按低，中，高或 0-10 方法；(4)依据估计情况，得到潜在和各个风险的矩阵图 ；(5)找出预防性措施；(6)建立应急计划 。
　　
　　（2）模糊综合评价法

　　模糊综合评价[38]是考虑多种因素的影响，借助模糊数学的相关概念，对实际的综合评价问题提供一些评价的方法。通过专家对相应的因素和备选方案统一打分后，把一些语言文字中多数定性对象转化成能够定量计算的数据分析，最后根据评价问题的评语得出相关的结论。由此可以看出，模糊综合评价的这种方法的重点是要确定权数向量为1 2( , , , )mA = a a a和相关的评判用到的矩阵形式如 ( )ij m nR r?= ，接着选择合理适当的计算方法，对目标进行综合性的评价。

　　（3）层次分析法

　　层次分析法[39]（analytic hierarchy process，AHP）是平常在决策问题中把一些复杂的指标体系从定性转化成定量计算过程中常用到的一种有效的分析方法。通过决策目标把要分析的问题划分成不同的层次准则，对各个准则层和备选方案进行两两比较，形成判断矩阵，进而把一些主观性的因素巧妙的转化成数学计算，这些可能看成是原始数据的来源，这对后面的计算显得尤其的重要。长期以来，人们都方法的反复总结，学者引入了标度来使分析更加客观化如下表所示。

　　建立好各个层次准则层和备选方案后，就需要对各个准则层和备选方案进行排
 

　　就可以说明满足了致性检验的需求。如果各个层次矩阵全部能通过检验，就可以整理得出了各准则层和备选方案的最终排序结果以及各自所占的权重。

　　（4）专家打分法

　　专家打分法也是一种把定性的问题转化成直观定量化的方法，先分析实际情况根据具体的情形选出要评价的一些项目因素并制订切实有效的评价体系标准，聘请相关的专家代表凭借自己丰富的理论和实战经验，对大量难以采用技术方法进行定量分析的因素做出合理估算，通过匿名方式征询有关专家的意见，对专家意见进行统计、处理、分析和归纳，依据实际情况中制定好的一系列评价标准对项目各因素给出评价分值，然后经过多轮反复意见征询、反馈和调整后对其进行结集。

　　2.3ERP 项目风险管理

　　ERP 项目管理的风险定义为：在 REP 项目管理活动或事件中，项目管理人员不希望的某种后果发生的潜在可能性、REP项目的风险具有以下特点：

　　（1）风险存在客观性和普遍性。风险是客观存在的，具有一定的普遍性，它贯穿于整个项目实施过程中[40]。

　　（2）某一具体风险发生的偶然性。任何风险的发生只能是偶然而不是必然的，必然的风险早已在项目规划中做出充分考虑。

　　（3）风险的可变性。在 ERP 项目实施的整个过程中，本身项目的实施就是一个动态的过程，因此风险也是可变的，伴随着项目进程的变化而变化。

　　（4）风险的多样性和多层次性。项目是一项系统综合的管理工程，涉及到财务、人力、资源等各个方面，各方面的风险揭示了风险的多样性，而随着项目的进展，风险的层次也由低到高，有小至大，显示出风险的层次性。

　　综上，本文提到的 ERP 项目风险管理是包含：风险识别过程、风险的排序、风险评价和对项目计划监督以及对风险全程控制的全部集合。这是贯穿 ERP 项目整个的生命周期，同时也突出了项目风险管理的全面系统性，不可单独剖析，明确性和与其他活动的相容性，切实保障 ERP项目的顺利推行。