第2章 长春联通3G建设项目概述
2.1长春联通背景介绍
2.1.1业务范围。
长春联通由原长春市网通公司和原长春市联通公司合并而成，经过融合重组于 2008 年 10 月 15 日重新成立，负责长春地区的联通业务管理及运营，是本地区主导综合通信业务运营商。长春联通公司拥有技术先进、结构合理、功能强大的现代通信网络，运营的主要业务包括移动通信、宽带及多媒体服务、数据及增值业务等在内的全方位、多层次综合信息服务。
长春联通与原长春网通合并之后，全业务经营长春地区（含外五县）的固定电话、联通宽带、数据上网等业务。在原联通具有的移动业务品牌基础上，提供以 2G、3G 网络为主的移动通信业务。在 2009 年 9 月建设、开通 WCDMA 网络以来，又推出“沃”系列产品。长春联通还提供信息导航、企业炫铃、手机阅读、联通秘书等增值服务产品和移动办公、手机钱包等大客户行业应用产品。
目前，长春联通的 WCDMA 业务已经实现了国内漫游不收费、并与全球 240 多个国家和地区开通了国际互通漫游业务，与部分制式相同的国家和地区开通了数据漫游业务和可是电话业务。
长春联通是长春地区唯一一家全业务运营商，目前仍不断研发丰富产品线，提供更优质和人性化的现代通信服务。预计 2014 年下半年，长春联通将会并行投资建设 4G 业务，同时为用户提供第三代、第四代移动通信网络，用户可以根据自身情况自由选择符合自身条件的多媒体通信服务。
2.1.2发展现状。
长春联通在电信重组带来的新机遇的基础上，充分发挥原网通具有的固定电话、宽带业务优势，大力发展原联通具有的 2G 移动业务。同时加快 3G 网络建设步伐，结合用户对新业务、智能化需求的提高，持续推进 3G 业务的发展，且发展势头迅猛、高效。目前，长春联通拥有各类用户到达 412 万户，其中 3G用户 104 万；2009-2013 年，长春联通累计实现营业收入 64 亿元，其中 3G 业务收入实现 28.8 亿元。而在通信网络投资方面，2009-2013 年，长春联通累计发生建设项目支出 34.5 亿元，其中 3G 建设项目投资达到 17.6 亿元。
2.2长春联通3G建设项目过程介绍
长春联通 3G 建设过程遵循集团公司建设项目管理规范，主要由如下七个方面组成：项目计划、项目立项、项目可行性研究、项目设计、项目采购、项目实施与验收、决算与转固。
2.2.1项目计划。
长春联通 3G 建设以大项目为整体，实施分项管理。按照集团、省公司管理规定和流程，项目计划由公司网络建设部发起，填写项目计划。经审批后交公司计划管理部组织评审。以最终的评审结果做为项目计划制定的基础。
项目计划填写需要通过“项目计划表”表上报。通常需要根据分项目的实际内容填写如下资料：
1、项目概况。主要按照集团公司规定的项目清单对照表填写项目的名称、项目的专业类别和建设方式。
2、计划进度。主要预计填写可研报审时间、设计批复时间和预计的初验完成时间。
3、需求分析。主要根据实际情况填写本期工程的主要需求，主要能满足那些指标。
4、资源分析。主要根据实际情况填写关于本项目的配套光缆、管线资源情况。
5、主要建设内容。主要填写本项目计划实施建设的主要内容。
6、建设规模。主要填写本项目计划投资内容和额度。
7、项目投资效益评估。主要填写结合财务部、市场部计算的投资效益分析内容。
项目的启动和实施必须以审批后的项目计划表做为依据，未经审批或者未列入项目计划的均需通过审批后方能进入实施阶段。
2.2.2项目立项。
长春联通对 3G 建设项目的管理标准为：单项工程投资规模为 300 万元以下（含），并且技术、业务及市场成熟的建设项目编制项目建议书，可以不编制可行性研究报告，待立项通过集团、省公司批复后，可以直接进行项目设计。
项目立项后，需由公司网络建设部编制项目建议书，是本项目可否立项的重要依据。项目建议书也应该对项目的建设内容、项目的投资规模、项目的建设规模、项目的建设必要性和效益分析。项目建议书的审核由公司计划管理部负责组织实施，对项目建议书可以采取会审审查、授权审查等方式。项目建议书审核通过后，由公司计划管理部负责进行立项批复，并按照集团公司规定分配项目编码。在立项批复的文件中应明确如下内容：本期实施项目名称、工程建设单位、工程建设项目编码、工程项目投资规模、工程项目建设内容、建设规模、工程建设时限等内容。
2.2.3项目可行性研究。
长春联通公司规定，由网络建设部委托具有国家一级资质的设计院，按照国家和公司的规定编制 3G 建设项目可行性研究报告。3G 建设项目可行性研究报告应包含如下主要内容：业务需求分析、本期建设内容、本期建设规模、本期投资估算、本期工程进度、物资设备采购方式、经济效益评估等方面的内容。
按照分工，公司计划管理部负责对编制完成后的可行性研究报告组织预审，预审采用专家会审的方式，从公司各部门抽调专家，聘请监理公司专家共同进行。若可行性研究报告通过预审后，由计划管理部提交公司总经理办公会进行领导层审议决策。计划管理部对通过后的可行性研究报告进行批复，并按照集团、省公司规定分配项目编码。同时，批复内容也重点包括立项批复文件中内容。
2.2.4项目设计 .
集团公司文件规定，对于建设项目中技术方案明确、配套条件具备、设备安装地点明确的项目，原则上一律采用一阶段设计，不再分别出具初步设计和施工图设计。项目设计文件由计划管理部委托具有国家一级资质的设计院，按照国家和公司的相关规定，按照固定的格式、统一的内容模板来进行编制。在设计单位进行前期勘察时，公司网络建设部应派专业管理协助设计单位，在设计单位编制设计文件时，网络建设部专业管理也应该充分发表意见。计划管理部负责组织公司专家对设计文件进行审批。
长春联通公司对项目设计阶段的调整也做了相关的规定：项目的设计概算应该不高于立项的投资额度，也不高于可行性批复的投资额度。在建设阶段，建设规模不得超批复总额度的 10%.一旦上述两项（设计概算超立项、批复投资；建设规模超批复投资 10%）发生时，均需要网络建设部重新组织编制项目建议书，重新编制对应的可行性研究报告。并按照原来的流程重新履行审批流程。
计划管理部对通过审核的设计文件进行批复，设计批复文件中应包括如下内容：本期项目建设的内容、本期项目实施的概预算、时间进度等。若设计文件未通过专家审核，则需要重新组织编制，或者履行设计变更，不再需要建设的履行销项手续。
2.2.5项目采购 .
长春联通公司规定，启动项目采购时，必须取得上级单位审批通过后的项目编码，立项批复文件，做为启动的必要条件。待编码下达、立项文件批复后，由网络建设部提交采购申请，为了保证时效性，公司规定，网络建设部需要在取得上述文件后的十日内完成提交。物资的采购工作由物资采购部负责组织，集团采购、省公司采购物资根据采购权限上报集团、省公司，市公司自行采购物资进行招标、合同签订、采购工作。物资采购部除负责市公司自采物资的到货确认和发货外，也负责集团公司、省公司采购物资的到货确认和发货。市公司自行采购的物资按照集团公司文件《中国联通采购管理办法》执行。
2.2.6项目实施与验收。
长春联通公司规定，在 3G 建设实施阶段，由网络建设部按照工程类别选派专业管理，实行专业管理负责制。网络建设部制定质量标准、责任追究制度，对每个项目委派专业管理。网络建设部按照集团公司、省公司规定，进行施工单位招标，按项目安排施工单位进行施工。同时，根据集团公司、省公司规定，对施工监理也实行招标择优选择，委托监理单位对施工单位的过程和质量进行现场监理。网络建设部在开工前需要组织编写项目开工报告，在实施过程中委托监理单位编写随工报告，在完工后组织编写文公报告。工程终了，需要组织物资采购部、施工单位核对有无剩余物资设备，如发生剩余需要进行退库处理。
长春联通 3G 建设项目的小型、客户及应急工程可进行一次性验收。若一个项目存在单项工程，单项工程提前完工，则由网络建设部在工程完成并开通后组织单独验收。待建设项目进行整体正式验收时，对此部分提前验收的单项，可以不再重复验收。建设部门负责组织工程初验，完成验收报告。建设部门对初验合格的项目下发工程试运行通知，工程试运行通知应明确工程试运行期限、工程终验时间等内容。
财务部门应在项目初步验收后进行资产暂估。资产交付后由资产使用部门按照资产管理相关规定履行资产管理责任。工程试运行结束后建设部门负责对试运行合格的项目进行终验，并编制终验报告。
2.2.7决算与转固。
长春联通公司规定，网络建设部负责组织相关部门共同编制、审核项目的工程竣工决算。由专业管理汇总报网络财务部，由网络财务部选择集团公司招标选派的审计单位进行审计。审计单位根据国家政策和公司相关规定进行审计，要求现场审计比率不得低于 30%.时限上要求自接收网络财务部委派单以后，30个工作日内完成现场审计、资料审计并出具审计报告工作。网络建设部根据审计报告，在 10 个工作日内编制工程竣工决算报告并送交网络财务部审批。网络财务部根据分工汇总上报省公司审计部进行决算审批，并将结果反馈网络建设部。网络建设部根据审批结果在 ERP 系统中操作转资和调整固定资产卡片信息。
2.3长春联通3G建设项目风险管理过程介绍
2.3.1长春联通3G建设项目风险管理的目标。
项目风险管理的目标是如何通过各种手段提高积极事件发生的概率以及强化积极事件产生的后果，同时，采取必要措施减低消极事件发生的概率和弱化消极事件的后果。长春联通 3G 建设项目与其他普通工程建设项目风不可避免的存在一定的共性，因此风险管理过程与普通工程项目存在相似之处，但因为长春联通 3G 建设项目建设期短、投资规模大、风险高的具体特点，其风险管理过程也存在特殊之处。
风险管理过程必须目标明确，才能有的放矢，才可能达到预期效果；否则，风险管理只能流于表面，更谈不上评价风险管理的成效以及对未来可能产生的借鉴意义。从取得 3G 牌照到试商用的四个月，长春联通公司需要完成对 3G 项目的基础建设任务，可以说，3G 建设项目是一个具有非常鲜明目标的项目，这也意味着 3G 建设项目的风险管理具有明确的目标，即如何控制、降低短期大投资项目风险。
项目风险管理目标通常需要满足如下四个要求：
1、某一项目的风险管理的目标需要与风险管理主体的整体风险管理目标甚至是整体经营目标一致；2、现实性，设定项目风险管理目标时需要考虑该目标是否具备施行的现实条件，不客观的目标必将失去风险管理的意义；3、明确性，为保证目标的可行性，目标的设定必须明晰确定，在此基础上需要保证责任人了解，保证各种风险管理计划的贯彻和实施，并便于对实施效果进行评价，对人员进行绩效考核；4、层次性，目标的重要程度不同，考虑的先后次序也不同，因此明确主要和次要风险管理目标，能够提高风险管理的效率和效果。
同时，需要我们注意的是，风险管理的具体目标还必须要与风险事件的联系起来综合考虑。风险事件的发生将是一个重要的时间点，因此需要按照风险事件发生区分两个阶段，分别确定管理目标。在风险事件发生前，对于长春联通 3G 建设项目而言，风险管理的首要目标是识别出所有在 3G 建设项目实施过程中可能发生的风险事件，综合考虑个风险事件的风险管理计划，并选择最优的风险策略组合，从源头上降低项目可能产生的风险。而在风险事件发生之后，风险管理的首要目标将会发生变化。企业需要分析新的风险事件，并结合新的应对措施使风险产生的损失最小化。可见，在风险事件发生前后，为实现不同的风险管理具体目标，需要设计不同的风险应对计划，也需要选择不同的风险对策组合。
因此，长春联通 3G 建设项目的风险管理的目标可以这样来描述：3G 建设项目的实际工期、实际投资额不得超过计划指标，项目的实际质量达到预期；项目的整体建设过程达到国家安全标准；按照项目计划进度按时完成目标，保证一期建设项目 5 月 17 日试商用、9 月 28 日正式商用，符合国家政策规定，在激烈的市场竞争中保有一席之地。
2.3.2长春联通3G建设项目风险管理的过程。
长春联通 3G 建设项目是一项涉及诸多新技术、新工艺的通信系统工程，对建设施工的流程化、次序化有较高的要求，要求流程精确、严谨。同时，由于涉及诸多基础建设环节，项目投入较高，由此，长春联通 3G 建设项目的风险管理不但是一个循环往复的过程，也是系统对系统化、精确性和顺序性要求较高的过程。就风险管理的整体过程而言，长春联通 3G 建设项目的风险管理应当具体包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控四个具体过程。如图 2‐1 所示：
长春联通 3G 建设项目的风险管理在各个环节分别具有不同的工作重点，说明如下：
1、风险识别环节。主要是通过收集和整理公司文件、会议纪要、施工合同等识别在 3G 建设项目中可能存在的风险具体包括哪些风险类型，如内部管理风险、设计施工风险、融资风险和其他外部风险等。
2、风险评估和分析。主要是通过对建设部、监理公司、施工企业的专家、技术人员访谈，编制出公司的风险分级报告，结合专家的量化打分，对风险进行排序，列出需要进一步分析和管理的风险清单。并根据专家打分结果编制出量化的风险次序清单和结果趋势预测清单。
3、风险应对。主要是制定 3G 建设项目的风险应对计划和策略。
4、风险控制。主要是通过风险列表法，根据 3G 建设项目已经识别出的风险的变化情况，衡量风险应对计划。根据风险的变化及时调整应对策略和计划，并及时地发现新风险，并进一步地识别和分析新风险，制定出相应的风险应对计划和实施方案。对潜在的、可能产生的风险，执行风险应对计划，达到预防和降低的目的，使工程建设回到正确的轨道上，从而保证项目的成功实施。
2.3.3长春联通3G建设项目风险管理技术和方法综述。
针对长春联通 3G 建设项目中存在的风险，本文将主要使用以下方法进行项目风险管理的计划、识别、评估、应对和监控等五个具体流程。
1、项目的前期风险规划：组织项目实施过程中涉及的各有关部门各风险管理责任人，采用讨论、会议、培训等具体形式，确定项目风险管理的总体原则，并针对项目风险管理的具体流程，分别设定各环节风险管理的具体原则，并提出可行性项目风险管理方案，进一步的将责任明确分配，落实项目管理目标，确定各责任人的绩效考核指标；2、项目启动之后，通过建立标准化模板、评级打分排序等手段，对项目实施过程中存在的风险进行全方位地识别，并对识别出的风险项目进行分析，运用定性和定量评估的方法对项目风险进行评价；3、针对已识别的不同的风险，制定应对计划和具体的应对方案，通过会议、培训的形式将具体措施贯彻实施，保证风险应对的效果；4、对己识别出的项目风险的应对过程进行实时监控，在评估已识别的项目风险的基础上，不断识别并评估新出现的风险因素，制定新的风险应对方案，在综合考虑已识别的风险和新出现的风险应对效果的情况下，根据对风险管理的动态监控结果，对风险管理策略进行更新和调整，已形成新的风险管理策略，并应用于未来的风险管理过程。
