长春富维-江森产品变更流程优化方案及保障措施

　　第 4 章 长春富维-江森产品变更流程优化方案及保障措施

　　前面我们利用项目管理方法、业务流程重组（BPR）方法和并行工程方法对问题进行了深入的分析，知道了问题的所在，并建立了产品变更流程的优化的方向。根据优化思路，我们开展了产品变更流程的整改工作。

　　4.1 产品变更流程优化目标

　　在产品的整个生命周期内，实现产品变更的顺利执行。最终实现公司的精益生产，精益管理。消除浪费，流程执行高效。

　　消除产品变更中的浪费。为此我们要消除产品变更过程中的浪费和不增值部分，调整和强化增值活动，确保产品变更工作高效。产品变更流程执行顺畅，保证信息和实物能在各个部门之间顺利传递。

　　精益生产管理就是不断追求地更高的目标。所以我们在工作中面对的事情就是如何在创造和增加价值的同时并减少时间。对流程的优化，消除或减少浪费，提高工作效率，最终实现精益化生产，促进公司的快速发展。从时间，质量，成本的角度改进工作，同时，通过正确的执行产品变更，确保公司的产品的质量的提升。

　　4.2 产品变更流程优化方案

　　4.2.1 组织机构调整

　　针对项目 SOP 后无人组织更改的问题，增加了项目经理/启动经理的职责，由他们负责后期整改，项目有项目经理时由项目经理组织，在没有项目经理时，由工厂启动经理组织，强化启动经理对工厂各个部门之间的协调职责。同时，为了简化技术中心的产品开发部的工作协调，专门成立产品启动协调员（PLC,Product Launch Coordinator），由 PLC 完成产品的更改申请，BOM 和图纸的上传，完成 ECO 的发起，跟踪 ECO 的完成。PLC 实现整个产品变更过程的跟踪，形成工作的闭环，确保产品更改的完成。同时 PLC 负责产品整个生命周期内的产品的管理。PLC 的工作整合了几个部门的工作，PLC 从 ECR 申请开始一直到产品变更结束整个阶段一直参与，减少信息和数据的传递，减少过程中的失误，同时有效地提高工作效率，缩短工作中的等待时间。

　　目前已成立生命周期管理月度会议机制，讨论各部门之间的工作中遇到的问题。建议将生命周期管理核心小组，改为产品更改核心小组，由各个部门的制定一个具有丰富工作经验的同事组成，成立每周例会机制，由技术中心发放小组准备产品变更材料。

　　周例会内容：SOP 之后项目，目前需要进行产品更改的方案可行性评估；制定即要发生产品变更的 ECO 执行计划；回顾已发放的，但未执行的 ECO,跟踪并更新其执行计划，直至达到执行状态。保证所有的产品更改都能及时的找到各部门的负责人，并进行处理相关工作。通过每个部门的有经验的负责人沟通，保证各个部门相关工作的有质量，没有遗漏。由每个部门的协调人，把同类工作带回，并横向协调其部门内部工作，效率高。特别是 SOP 之后的项目，可以第一时间找到负责人，解决产品更改执行中的问题。

　　4.2.2 产品变更管理软件系统改进

　　取消 EPIC 系统和手工管理，采用软件管理系统 TC（teamcenter）。通过软件实现数据管理的规范化，工作流程的固化和工作的并行协同。

　　TC 能够进行数据，图纸，BOM 和其它文件管理，能够将他们关联在一起。建立产品的数据库，对各种数据进行分层管理。彻底改变产品数据手工管理，并且解决了 CAD 数据不能与图纸和文件关联的问题。消除了手工管理的各种问题，如，数据和图纸不对应，数据版本管理，数据的多次借用等。

　　将产品变更流程固化到软件的运行中。在软件本地化的开发过程中，按照产品变更流程设计，数据、信息、文件的传递按照规定路线传递，软件运行的整个进程与产品变更流程统一。

　　通过 TC 的虚拟空间，实现 SDT 小组的工作协同。TC 集成所有的数据，各种软件可以在一起无缝运行，实现数据的一致性，都在基于同一数据基础。软件实现信息的及时和一致性传递，减少信息交流过程的信息不同步。同时软件将各个部门联系在一起，实现工作的协同。

　　4.2.3 产品变更管理流程更改及标准化

　　产品变更管理系统的标准化。根据前面的分析和优化思路，我们对 FJC 的产品变更流程进行了优化。优化后的产品变更流程见 FJC 产品变更的流程图（图4.1）。（图略）

　　（1）明确工作职责

　　根据前面的分析和公司组织机构的变化，我们对产品变更过程中，各岗位职责进行了调整。在调整中我们遵循着最少的信息、数据和实物传递原则对工作职责进行划分，来实现效率的提高和时间的缩短。在下面对各岗位的职责进行了简单描述。项目经理负责组织并管理产品变更过程，包括下面三种情况：开发项目，项目经理退出项目前；SOP 之后，作为新项目管理的项目，项目经理退出项目前；SOP 之后，来源于客户的变更。负责在产品更改评审会上确认 SDT 团队的评估人员。负责客户发起的变更信息的输入。负责批准产品变更，决定变更是否进行。负责产品变更（必要时）获得客户的批准。负责协调 SDT 团队制定产品更改执行计划，更新零件矩阵并核实产品变更在 SDT 团队中的执行情况。

　　产品工程师完成产品更改需更新的技术文件，并获得批准。负责创建产品更改评审表，并在产品更改评审会上对产品更改内容给出解释。负责组织进行技术可行性评估（获得室经理，产品部经理的批准）。完成产品更改评审表的更改影响中的相关评价。提供给 PLC 产品更改信息，协助 PLC 完成 EPIC 上的更改。大众项目工程师和护面工程师完成 EPIC 中的 ECR 工作，并协助 PLC 完成 EPIC上的 ECO 工作。完成 ECO 执行计划表上的技术中心部分的计划和执行确认工作。负责在提 ECR 之前，提供产品更改评审表和 ECO 执行计划表（计划部分）。

　　需求工程师负责 TDM 评估。（重大更改，涉及到 CC/SC,PD3/PD4,产品配置变更）。

　　试验工程师负责 DVP&R 评估。（重大更改，涉及到 CC/SC,PD3/PD4,产品配置变更）。

　　SSO 专家负责 CC/SC 评估。（重大更改）

　　工程经理负责审核产品更改的技术可行性评估。负责评估是否需要需求工程师、试验工程师、产品安全专家的评估。批准工程更改申请（ECR）和修改的设计文件。

　　产品开发室经理和产品部经理负责产品更改技术可行性的批准。

　　PLC 工程师负责组织并管理产品变更过程，主要包括下面情况：SOP 之后，项目经理退出的项目，非来自客户的更改。负责根据产品工程师的需求，在 EPIC上对 BOM、图纸、文件进行管理和发放。负责根据需求从 EPIC 上下载 EBOM,并转换成标准格式，发放给 SDT 成员。负责在行云系统上，记录产品变更信息，维护管理产品变更文件。负责在 ECO 发放时，将产品变更信息传达给有影响的相关职能部门。

　　成本工程师负责产品变更成本影响评估。负责在 ECO 发放后，对产品更改做出成本分析数据。

　　先期制造工程师和工厂制造工程师：先期制造工程师主导 SOP 之前的项目，工厂制造工程师主导 SOP 之后的项目。协助产品工程师做好技术可行性评估。

　　负责制造可行性评估。参与制定产品更改的执行计划。ECO 发放后，根据产品更改的执行计划，落实制造文件的更新和相关活动。反馈产品更改的落实情况和更新的文件。

　　先期质量工程师和工厂质量工程师：先期质量工程师主导 SOP 之前的项目，工厂质量工程师主导 SOP 之后的项目。负责产品更改对检验工具影响的评估。

　　制定产品更改执行计划。ECO 发放后，根据产品更改的执行计划，落实相关检验工具和质量文件的更新和相关活动。协助产品工程师做好技术可行性评估（如需要）。

　　先期质量经理和工厂质量经理负责确保产品变更满足内部和客户的需求。

　　采购工程师负责产品变更对供应商零件价格的影响的评估。制定产品更改执行计划。ECO 发放后，根据产品更改的执行计划，落实图纸、数据、采购订单的更新和相关活动。

　　商务经理负责产品更改对商务影响的评估。制定产品更改执行计划。ECO 发放后，根据产品更改的执行计划，落实商务文件的更新和相关活动。

　　物料计划员负责产品更改的 BOM 信息准确性进行评估（如需要）。负责产品更改对库存、物流的影响进行评估（如需要）。制定产品更改执行计划。ECO 发放后，根据产品更改执行计划，落实物料文件的更新和相关活动。

　　HSE 工程师负责产品更改对健康、安全、环境的影响的评估（如需要）。跟踪产品更改带来的健康、安全、环境影响的整改措施。

　　（2）产品变更的立项阶段的论证和技术评估

　　技术评估，制造可行性评估和商务评估的同时进行，统一在《产品更改评审表》中体现。表中，对需要的评审项进行清单化，避免评审项的遗漏。此单如果没有相关的评审和人员的签字确认，产品变更工作无法继续进行。

　　项目经理或项目负责人组织 SDT 开会，对产品变更进行评审。产品工程师负责整个表格的完成。

　　对于提出的更改的工程可行性评估是由产品工程师负责，AME/工厂ME辅助进行的。该评审应关注：评估所有受影响的图纸/技术要求包括实际样件和薄膜图纸；所提出的更改对相关零件和已递交产品的影响的评估；和客户一起对所有专利设计进行形状，匹配，功能，性能和/或耐久性的影响的评价；识别出需要验证所提出的更改的技术影响而进行的所有活动和识别其它验证/识别需求。

　　产品安全的副总必须授权量产后所有生产级的产品的定期测试（安全特性）以符合产品工艺变更的程序。工程经理确保所有客户要求都在变更批准及认证前得到评估并通知产品经理参考知识产权流程做该产品变更所需的风险与机遇回顾。

　　前期制造工程师/工厂制造工程师进行下面审核： 执行评估，以确保提议的设计更改对于受影响的制造设备，包括供应商，是可行的； 确定产品成本所有影响因素和通知给AFM;确定所有过程相关的文件的影响；确定对服务零件（当前的和以往的模型）的影响，包括可用性和可更换性；按照专利流程中的创新识别表格，识别所有制造工艺中的创新；与HSE协调员合作来评估产品变更，确保没有新的或增加健康和安全/环境问题和风险。按照健康和安全管理流程和环境管理系统流程，HSE协调员应该进行相关的评审。

　　根据产品成本程序、直接物料获得程序、间接物料/服务获得程序，更改的商务可行性审核由 AFM 进行。商务申请 （CR）用于记录更改带来的商务影响（零件，工装等），并且 CR 保存在财务数据库中。产品成本申请（PCR）可以用于收集成本信息。

　　（3）ECO 执行计划

　　在发起工程更改指令时，由项目经理组织召集各与更改有关人员开会，共同选择填写《EC0 执行计划表》中各执行项目条款，确定负责人和完成日期，负责人要按计划完成各项更改任务。当项目经理退出后，由 PLC 负责组织。启动经理负责工厂内部的协调，与团队协商确定切换时间节点。注意库存的情况，如果库存处理不好，会给公司造成巨大的损失。物料工程师在此过程必须明确库存，明确库存零件如何处理，综合考虑之后，提供建议合理的产品变更时间节点。物流工程师的数据将是执行计划的基础。

　　在当前的 ECO 执行计划表中增加了“变更采用时间”,详见下图。目的是 PLC会按这个时间点跟踪，避免工程更改得不到落实的；PLC 协助项目经理完成变更管理。

　　

　　（4）产品变更的跟踪和验收。

　　ECO 执行的确认和跟踪

　　启动经理通知产品变更的切换后，要同时协调工厂内部协调并行工作。质量经理跟踪更改任务完成情况，对完成的更改任务要逐条确认，待所有任务全部完成后，质量经理在《EC0 执行计划表》中的更改项完成确认处签字，并把签字确认后的《EC0 执行计划表》扫描后上传到 EPIC 存档。同时更改负责人要扫描更改文件证据给质量经理，质量经理保存所有更改证据扫描文件。明确了 ECO执行计划表在 ECO 发放前完成，并发给 PLC.为了更好的追踪更改的实施，目前我公司暂行 ECO 执行计划表，由项目经理组织 team 完成，然后获得质量经理的签字，然后发给 PLC,然后 ECO 发放，这样使整个工程更改形成闭环。工程运行组增加人员（PLC）对 ECO 执行情况进行汇总，跟踪。每周发邮件提醒相关项目的工程师以及项目经理，对未完成的工程更改给予跟踪并关闭。

　　DA 的追踪

    当 DA 执行后，质量工程师有持续跟踪，确认执行状态。PLC 记录 DA 的时间截止点，在 DA 到期前，提前通知工厂制造工程师和质量工程师，提前预警，以便能够在 DA 到期时及时关闭。

　　（5）增加生产过程更改控制

　　生产过程更改发起人（制造工程师），填写《生产过程更改申请》。《生产过程更改申请》批准后，由发起人组织有关人员，共同选择填写《生产过程更改执行计划表》中的项目条款，确定负责人和完成日期，负责人要按计划完成各项更改任务。质量经理负责跟踪更改任务完成情况，对完成的更改任务要逐条确认，待所有任务全部完成后，质量经理在《生产过程更改执行计划表》中的更改项完成确认栏处签字。并将此文件与《生产过程更改申请》一并在资料室存档。同时更改负责人要扫描更改文件证据给质量经理，质量经理保存所有更改证据扫描文件。同样，要经过 PLC 的跟踪和确认。

　　4.3 实施产品变更流程优化方案的保障措施

　　4.3.1 标准化文件制定

　　修改后的流程在公司内部正式发布，成为官方文件，具有约束力。首先，根据优化方案完成产品变更流程的修改，完成《产品更改》和《偏差认可》两个流程的修改，细化流程。

　　使工作职责明确和标准化。首先明确整个团队的职责，SDT 不仅要负责项目的前期准备，同时，也要负责 SOP 后的产品变更，不能因为产品投产后，团队成员的撤出，导致后期更改无法执行。要明确分工，职责。通常情况下，投产之前有项目经理和前期的开发团队对工程更改负责，但是投产之后，若项目经理退出，公司应该成立投产后 SDT 成员，并且指派负责人，一般会是投产经理或者是 PLC.定义之后由投产经理或者 PLC 组织 team 成员跟踪执行工程更改。通过流程的修改，将整个工作标准化，所有团队都能按照统一标准的执行产品变更。

　　4.3.2 组织结构重构和人力资源保证

　　首先是从组织机构上进行重构，在人力资源上保证。SDT 不仅仅在项目的前期存在，现在要扩展到整个产品生命周期---在整个生命周期能都存在。这样可以保证在产品的整个生命周期内，只有有产品变更，就要执行的团队。这样做的另外一个好处是这些人员对项目前期情况和产品很了解，避免新人不熟悉的适应时间，从而能够实现产品变更的执行的效果和效率更高。但这种项目的终身制会影响的团队成员的工作量，在做工作分配时必须考虑。

　　领导的关注，从公司层面进行重视。领导的重视，是一项关键的资源。领导要对项目的运行过程进行监控，及时清除项目运行的障碍。提供必要的资源。

　　随着公司组织和环境的变化，产品变更的流程也需要相应的进行调整。领导要在产品变更运行过程中，及时发现流程的问题，并进行修正，从源头避免错误的再次发生。对于职责定义清楚的工作，若出现疏忽或者遗漏要追究相关人员的责任，不能让系统签发形同虚设。

　　4.3.3 采用先进的产品变更管理软件和流程本地化

　　取消现在的多系统工作，坚决避免手工管理，采用新的管理软件teamcenter.FJC 将会开发一种新的工程更改系统，取消 EPIC 系统和手工管理。

　　在这个系统中，将规避 EPIC 系统中存在的问题，特别是签字认可人员的不负责任的行为将给予一个新的定义以及规避。

　　Teamcenter 软件提供了一整套全方位的数字化生命周期管理解决方案。它将人员、流程与知识有机地联系起来。它为数字化生命周期管理提供了一整套完善的解决方案。零件的数据和文件被定义在一个层次的结构中。变更流程也非常容易快捷，通过快速变更管理可以很容易地进行产品变更的发起，审批，过程的管理和执行。TC 软件起到流程管理的作用，它固化了公司的流程和制度，同时也间接确定了各岗位的工作职责。TC 软件建立一个实时的虚拟的 “工作间”,允许分散的团队成员在这里建立、共享和管理项目信息。TC 能够集成很多软件，这样团队人员能够在不同软件间自由的互相访问使用，能够有效地将各种类型的数据和其它类型的产品和流程数据结合，并把这些信息资产关联在一个公共的产品结构之中。

　　虽然 TC 系统能为我们解决很多问题，但此系统的投入使用是一个巨大的工程。它涉及到公司的各个部门，波及面非常广。现已有专门的团队来负责此项目的工作。同时，需要公司各个部门的配合，它改变的不只是工作方式和习惯，还有工作的思路。这是看不见的阻力。必须有效克服这些阻力，才能保证项目的顺利的进行。

　　4.3.4 进行深入细致的培训

　　（1）流程的培训

　　根据新的流程，对所有相关人员进行培训。在流程确定后，要对相关部门进行培训。每个相关的人员知道自己的职责，知道新增加工作内容。所有部门的人员对流程的理解要一直，通过培训统一大家对流程的理解，避免同一流程，不同人不同理解，在工作中争论，工作任务也就推来推去。很重要的一点，所有领导必须参加培训，领导虽然不直接参加工作，但他们的工作想法和认识直接影响到员工的工作。

　　（2）产品变更的软件管理系统的培训

　　对于即将上线使用的系统 Teamceter 在先期就要做好培训工作，避免重蹈覆辙。对 Teamcenter 系统进行深化培训，尤其是 AME 和工厂的相关的人员。不能让没有培训成为借口，保证所有相关人员能够按要求使用系统。系统的切换是一项巨大的工程，培训是其中非常关键的一步。

　　综上所述，通过组织和人力资源变更，保证资源的投入，工作能够完成；通过系统的变革，消除重复工作和工作的障碍，同时，通过系统实现数据的管理，流程的固化以及工作的协同；和深入的培训，能够使流程和软件深入每个相关人员的心理。