光明公园项目成本控制中存在的问题成因分析

　　2.3 光明公园项目成本控制中存在的问题成因分析

　　2.3.1 设计成本过高

　　控制项目成本要从源头抓起。在工程项目的全过程管理中，设计阶段是项目投资控制的最关键环节，也是影响建设工程项目投资的最主要阶段。建设项目设计的节约可以带来最大的投资成本节约。建设项目设计可以最终确定工程造价和项目预算，而项目结算只能计量并不能改变项目的工程造价。房地产企业工程造价控制必须要以设计阶段为其起始点和重点，这是最有效的控制建设项目投资成本的关键。一个好的设计方案，不但可以获得良好的社会效益，更应有其经济合理性。设计成本一方面指设计这项活动的成本，另一方面也可以理解为所设计产品的目标成本。光明公园项目是由香港某知名企业所做设计，这虽然保证了设计的质量，良好的设计团队带来了一定的品牌效应，但同时我们也必须看到，由于未经过市场竞价，且设计成本没有最高限额控制，光明公园项目设计成本过高，项目没有在合理范围内达到最大的经济效益。

　　2.3.2 合同过程管理不到位、变更控制难

　　房地产公司对项目合同的管理，即是兑现项目成本的过程管理。如果合同缺乏规范化的管理，签订时没有从成本管理和成本控制的角度多加考虑，签成大合同的形式，跨分期或者跨科目签订，则在合同的执行过程中，项目成本的拆分就会遇到难题。想确定一份项目合同最终需要拆分到几个项目单元中或者拆分到几个科目中，不仅工作量巨大，且很容易出错。在对合同的管理中，合同分类授权与审批机制也很重要，授权与审批机制是保证合同签订质量的重要控制手段。在合同过程管理中，合同变更必须得到足够重视。时效性强是现场签证的主要特点，现场变更若发生，工程项目现场负责人就必须决定做或不做，如果做，成本就会发生，不做项目工期可能就因此延迟。现场变更在发生前并不能精确测算其可能发生的成本，这就导致现场变更的成本测算只能在变更发生后进行，事前能做的只是估算，这就给成本控制带来较大的不确定性。光明公园项目一期工程建筑安装成本高，其根本原因就是现场签证发生较多，合同变更所引起。

　　2.3.3 资金管理的手段与方法不科学

　　资金是房地产公司生存与发展的血液。房地产公司的资金管理普遍存在财务费用较大以及缺乏计划性等问题。光明公园项目反映出资金管理的缺陷，一方面体现在项目立项时，只编制了详细的成本测算，却没有编制细致的资金测算，编制的资金测算与实际执行情况吻合度不高，有较大偏离。在光明公园项目的执行过程中，因常发生现场签证，施工进度计划经常有所调整，相应的资金需求也会经常发生变化，却找不到详细的资金测算作为参考，这就给资金管理带来了一定的困难。资金管理另一方面的问题，体现在融资的安排。由于光明公园项目投资巨大，仅依靠投资人的资金难以支持整个开发项目，为维持项目的开发，公司从金融机构借款，负债的增加导致公司资产负债率偏高，项目融资成本巨大，这些都加大了项目的开发风险。在复杂的市场经济条件下，如果发生不可预见因素，则会导致借款资金不能及时到位，项目资金链断裂，许多非正常原因停工的烂尾楼盘屡见不鲜。

　　2.3.4 忽视项目质量成本的管理与控制

　　在项目开发建设的过程中，为保证和提高开发产品的质量，所发生的全部的必要的成本和费用支出，都被称为质量成本，同时还包括那些因未能达到质量标准而被索赔造成的直接经济损失和因影响企业信誉导致的间接的经济损失。质量成本分为质量预防费、质量检测费、内部故障成本和外部故障成本等。其中，内部故障成本大多指如返工和停工等所引起的成本费用，外部故障成本大多指如保修和索赔等引起的成本和费用。项目公司为保证质量所发生的费用通常会引起项目成本增减的变动，企业必须充分认识到质量与成本之间的这种辩证统一的关系，不能盲目简单的把质量和成本对立起来。若一味强调工程质量，虽然在一定程度上可以使工程质量得到较大提高，但由于在提高质量的同时，项目公司也会付出更多的质量成本，若由提高质量所带来的经济效益不能弥补增加的质量成本，则最终可能会造成开发项目的经济效益偏低。若忽视工程质量，片面追求低成本高收益，就单项工程来说，可能获得很高的利润指标，但也可能因为质量不达标，增加额外的质量成本。如果因单项工程无法达到质量标准，最后影响整体工程的建设，其结果不但会增加工程项目的成本支出，更会影响企业的声誉。光明公园项目一期工程实际发生的维修成本较高，主要是由于质量未达到客户要求，交房后发生保修和索赔引起，由此，项目公司应加强质量成本管理中外部故障成本的管理。

　　2.3.5 忽视项目工期成本的管理与控制

　　为实现工期目标或合同工期，所采取的相应措施而发生的一切支出，都被归集为工期成本。在合理保证开发产品质量的前提下，按合同工期完成项目建设是工程项目管理的重要目标。施工企业按合同规定的计划工期保质保量的完成项目建设，是打造自身良好品牌的重要前提。工程项目合同中都有特定的工期要求，由于项目每月都会有固定的成本支出，因此工期变化也会引起项目成本的变动。房地产企业必须对工期成本予以足够的重视，项目成本管理人员不仅要对工期有明确的计划和要求，还要明确成本与工期之间的辩证关系。盲目的追求短工期，不一定会减少工程成本，相反，如果因为片面追求工期而导致工程质量不达标，则可能最终导致工程成本的额外增加。由于计划外原因造成意外停工时，工期可能延误，不但会造成项目成本增加，当房地产开发项目已达到预售条件，已经和购买者签订买卖合同时，工期延误往往还会造成企业不能按时交房，有违约风险，也会影响企业的声誉。工期的延误也会导致项目周期变长，存货周转率下降。光明公园项目一期建设中，因未充分考虑东北的季节特点，施工中几次非计划内停工，导致施工进度较慢，无法按施工计划完成施工任务，后虽尽力补救，仍延迟交房，不仅要赔付给客户未按时交房的违约金，对企业声誉也造成不良影响。

　　2.3.6 没有形成完善的责权利相结合的管理体制

　　房地产开发项目成本管理想要取得良好的成效，必须将管理体制建立在责、权、利相结合的基础上。在项目成本管理体系中，项目成本管理人员是成本管理及项目效益的责任人。光明公园项目目前正在执行的成本管理体制，没有明确的将责、权、利三者很好的相结合，成本管理体系不够完善。光明公园项目曾因渗水等质量问题导致客户要求维修和索赔，由此造成的直接和间接的经济损失共计 10 万元左右，但因成本管理体系中职责分工不够明确，不但由此造成的经济损失无法进行追责，更不能从直接责任人那里得到补偿；这种情况下，如果某位技术人员针对该项问题，提出切实可行的改进方案，为项目挽回一部分损失，却并没有因此得到应有的奖励，则会在一定程度上挫伤员工的积极性。

　　施工项目经理部由项目管理人员和施工人员共同组成，项目经理是项目成本管理体系中成本控制的关键。项目经理不但要明确的界定项目建设中个人及部门的工作职责和工作范围，使其权力与职责对等，还要在工作任务完成后，用既定的标准衡量个人及部门的工作业绩，对表现出色的个人和部门，要给予一定的物质奖励，对业绩不佳的个人和部门，也要有处罚措施，做到奖惩有据，从而最终形成一套责权利相结合的完善的项目成本管理体制。