光明公园项目成本控制现状

　　2.2 光明公园项目成本控制现状
　　
　　2.2.1 项目成本管理现状
　　
　　（1）产品定位面向市场。项目公司的项目决策要针对客户需求及满意度，力求使客户的需求得到最大满足。

　　（2）对项目实行全过程成本控制。项目公司对房地产开发项目实行全过程成本控制主要体现在：①项目投资决策阶段。在这一阶段项目公司要总体控制可能发生的各项项目成本。项目公司首先要做的工作是组建一个高素质的项目策划团队。项目策划团队应包括各类型的专业的技术型人才，这是投资决策阶段最重要的一项工作。项目决策团队的职责首先是通过技术性的工作完成投资估算的编制，然后形成拟投资开发项目的投资成本计划，通过对项目成本分析和项目投资风险的分析，项目决策团队最终给出拟投资项目是否具备投资价值及投资可行性的结论。一个不具备投资价值或没有投资可行性的项目，无论其实施过程如何完美，都不可能是一个高盈利高效率的投资项目。由此可见，组建一个高素质的项目决策团队是拟投资项目是否成功的首要环节，也是项目投资决策阶段需要完成的最关键的工作。②设计阶段项目成本控制。项目公司对房地产开发设计阶段的成本控制对项目工程造价的影响非常大，一般要在 75%以上。根据项目投资决策阶段由项目策划团队出具的项目可行性研究和投资成本计划，项目公司应形成最初的设计方案。初步设计过程中项目公司必须重视方案的选择，这是项目设计阶段成本管理的重点。项目公司应按项目投资估算严格控制并落实各项施工成本，把施工预算控制在合理且可接受的范围内。另外，由于设计变更直接影响到工程的造价，所以，项目公司应加强对工程设计的变更管理。③招投标阶段成本控制。在这一阶段成本控制中最重要的工作是施工方的选择。选择一个经验丰富且有相应施工资质的施工团队直接影响工程的施工质量。当确定合适的施工方后，就涉及到招投标合同的签订，这是招投标环节成本控制的另一项重要的内容。招投标合同是施工过程中项目成本管理及项目最终结算的法律依据，必须予以重视。④施工阶段工程成本控制。这一阶段的工程成本控制工作主要是编制成本计划和工作流程。项目公司工程管理人员应熟悉项目的设计图纸和设计要求，找出施工过程中成本控制的重点，并对其重点关注，从而确保施工方严格按设计方案进行施工。当然，无论设计方案如何严密，实践与理论总是会有一定的差距，施工阶段的设计变化以及现场签证也就无可避免，为此，项目公司必须建立一套合理可行的现场签证管理控制制度。⑤结算阶段的成本控制。大量性、集中性、复杂性是结算工作三个最突出的特点。在结算阶段的成本控制中，项目公司可以采用结算审计的方式，合理利用第三方出具的独立的结算审计报告，以避免结算过程中出现错误，保证工程结算正确、公正并且合理。⑥销售阶段和物业管理阶段的成本控制。在销售阶段和物业管理阶段的成本控制中，项目公司均应重视公司信誉及品牌的建立，口碑的力量胜过大规模的广告宣传。在销售阶段采用广告等媒介进行开发项目的推广中，项目公司应注意绝对不可以出现言过其实的描述，被消费者误认为虚假宣传所带来的不良影响，对公司信誉会造成严重的破坏。

　　（3）对项目实行目标成本控制。用消费者最能够接受的售价减去目标利润就是目标成本。项目成本计划是根据目标成本制定出来的。项目策划团队对拟投资项目进行可行性研究，确定出拟开发项目的总投资目标。在项目批准立项后，总投资目标就是项目公司确定的总成本计划目标，它对项目起到总控的作用。项目公司将总成本计划目标进行分解，拆分出来的每一个项目单元的计划成本目标，对项目单元的功能和质量等都具有重要的控制作用。项目公司通过对每一个成本对象进行成本估算，将估计出来的成本数值和成本限额比较，并自下而上的对成本估算进行归集，同时与原总成本计划目标进行对比，从而衡量计划的符合程度。通过这种对比，项目公司形成一个自下而上的反馈过程，从而调整和修改设计与计划。

　　（4）建立责权利相结合的成本管理体制。项目公司必须建立一套完善的成本管理体制，明确的界定成本管理体系中个人及部门的工作职责和范围，确保其被赋予权利的同时，有效地履行其必须履行的职责。项目公司还要建立规范的业绩评价标准，使项目负责人可以合理评价个人及部门的工作业绩，做到奖惩有据，从而激励项目人员的工作热情。

　　2.2.2 公司项目管理流程
　　
　　自取得土地开始至竣工验收、移交物业公司分别经过项目策划、项目建筑设计、项目招标、项目工程管理、项目预销售、项目竣工验收及办理入住、移交物业管理等控制程序。（1）项目目标成本项目的目标成本，是在一段时间内产品成本所应达到的衡量标准。目标成本是企业在未来的一段生产经营期内，针对产品成本所设定的目标或应该达到的标准。目标成本是衡量企业未来的生产经营状况的指标。目标成本是通过对所开发项目的成本进行定性和定量的分析来加以确定的。项目成本管理人员想要制定出较为准确且有指导方向的目标成本，就必须认真分析施工的方案和设计图纸，还要考察合同、工期、成本等控制指标以及产品市场的变化。编制出的目标成本需要涵盖项目的各个阶段，它是成本核算和控制的依据。在施工过程中，项目成本管理人员要随时把握项目的成本变化，努力做到及时准确的反馈项目的动态成本信息，同时，项目成本管理人员还要针对施工图设计中对项目成本造价产生较大影响的不合理的部分，发表可行的改进建议。项目成本管理人员通过这样的方式，来参与优化设计，从而减少项目的成本支出。光明公园项目结合客户需求、建筑要求以及合同和工期等方面，充分考虑市场变化引起的价格变动等因素，制作目标成本（见表 2.2） .（2）结合光明公园项目一期工程的实际成本与其目标成本进行对比分析将项目的实际成本与目标成本进行分析对比，可以考察项目目标成本的落实情况，以确定项目的实际生产成本是否已经严格按照目标成本的标准来执行，确定是否已经正确处理了成本与质量、进度和安全之间的关系。通过这种对比，可以及时发现实际中偏离目标成本的状况并查找原因，可以有针对性地制定改进措施，从而不断的提高工作效率，提高光明公园项目的经济效益，并达到降低项目成本的最终目的。表 2.4 为一期工程结算成本与目标成本对比分析表。从表 2.4 中的对比数据我们可以看出，光明公园项目一期结算成本中有四个成本项目的实际结算金额超出目标成本，且超出目标成本的比率均在 15%以上，这四个成本项目分别是：前期工程费、财务费用、建筑安装工程费以及开发间接费用。其中前期工程费的成本超出率达到了 32%,是超出目标成本比率最高的成本项目；另外，财务费用的成本超出率也达到了 30%,这些数据说明在光明公园项目实施过程中，成本控制的一些环节出现了严重的问题。