企业家心智模式对战略决策能力的影响

　　第二章 理论基础

　　2.1 企业家心智模式

　　2.1.1 心智模式概念

　　心智模式 ( mental mode),公认是由苏格兰心理学家肯尼思·克雷克(KennethCraik)在 1943 年最早提出，指那些存在人们心中的根深蒂固、并影响着人们认识外部世界以及采取行动的许多假设、陈见和印象[6]。他认为心智将构建现实的“小型模型”，以预测事件、进行推理或者把它作为解释的基础。其实，早在克雷克提出心智模式之前的 1927 年，Georges Henri Luquet(2001) 已经在《Children's Drawing》一书中对此进行了一定的阐述，但心智模式这一问题一直没有引起大家的注意和重视。1983 年 Johnon·Laird 和 Gentne 等人撰写的两本《心智模式》着作的问世，对心智模式理论的研究有产生了巨大的影响。随后进行研究的学者们基本是建立在这一研究思路的基础上。

　　自从心智模式概念提出以来，心智模式就成为了多门学科（心理学、管理学、神经学等）研究的对象。但这也带来一个弊端，即没有一个公认而普遍适用的概念解释和理论的构架，而对心智模式的概念的解释，也各有侧重。

　　神经学家沃尔特·弗里曼发现，由感官刺激引起的神经活动到了大脑皮层就失踪了。这种刺激流进入大脑，激活了内在的模式，大脑用这种模式表征外在情形。人们通过几乎不能察觉的海量过程和活动感知和加工外在现实。大脑根据它对世界的认识填充大量的细节内容，由此创造出完整的图景或情境。马图拉纳和瓦雷拉从他们对大脑神经系统的研究中得出结论说，人们只利用了外部信息的一小部分，然后用自己的心智构建其余的部分。

　　管理学者彼得圣吉(1990)提出,“我们对周围事物的理解需要心智模式，进一步地，它也决定了在此之后的决策和行动。心智模式贯穿了人们思维和行为的整个过程。影响人们如何去了解和认识这个世界，以及采取何种行动以应对各种情况根治于人们心底的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图象或印象[8]。

　　从以上不同学派的观点中可以看出: 不同学派从不同侧面对心智模式的内涵进行了积极的探索。综合不同学派学者对心智模式的定义表现出一些共同的特征,比如：心智模式是指导人们的思考和行为的方式；它并不是完整的和固定的,而是在与外界不断地信息的交流过程中对原有方式的强化或者改变。多数研究者们认为,心智模式影响人们了解世界和采取行动的认知习惯、模式和风格,根深蒂固于人们的心中。

　　国内不少学者也对心智模式进行了新的探索。学者张声雄(2001)的理论是，心智模式是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的综合反映[9]。上海交通大学学者吕晓俊(2002)通过实证性研究，基于组织背景的视角，对组织内成员的心智模式进行了研究，心智模式的主要内容体现为结构化的知识和信息，并揭示了其内在结构[10]。吴子稳，胡长深（2007）提出了企业家心智模式形成表达式以及心智模式与企业发展之间的关系。其总结心智模式可表达为EMM = f { X( P) ，H ( E，P) }；式中， EMM ( Enterpriser’s Mental Models) 表示企业家心智模式，它是企业家成长过程中，先天因素( X) 和后天因素( H) 共同作用的结果[11]。何自力 (2008)从系统论的角度出发，主要研究了心智系统中的智力因素以及心智模式的结构问题，强调心智模式的层次结构和构成心智模式的知识要素及由知识要素构成的子系统间的相互作用和联系，构建并论述了以智力因素和非智力因素组成的层次性的知识子系统组成的自组织大系统，从系统的角度进行了全面的论证[12]。王鉴忠 (2008)依据系统科学中有关“开放系统和封闭系统”的理论，从心智模式的分类角度出发提出了“成长型心智模式”的概念[13]。邱昭良（2012）从心智模式的作用机理和改善方法的角度出发，介绍了改善心智模式“察觉-检查-改善-植入”四步循环的方法[14]。

　　综合不同侧面的定义，心智模式的内涵可以总结为三个方面的内容：首先是心智模式是一个认知定式；其次是这种认知定式主要功能是描述、解释和预测；第三是认知的过程基于一定的知识和知识体系，这样的知识体系是在认知过程中不断建构改进中形成。由此，本文将企业家心智模式理解为企业家的认知定式，可以反映为人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质，这种定式是基于企业家的知识或者知识体系所进行的描述、解释、预测和决定采用何种行动的过程。

　　2.1.2 企业家心智模式的形成

　　在总结回顾相关文献研究的基础上，本文比较认同吴子稳, 胡长深（2007）提出的企业家心智模式形成方式，并在此基础上提出企业家心智模式形成图[11]。

　　从企业家心智模式的形成过程中，我们可以看出，企业家心智模式其实就是企业家对遇到的各种事物和现象的理解、假设的过程，各种因素对其产生影响，而它的作用机制似乎是一个黑箱。影响心智模式最主要的因素有经验、概念模式、个性等心理因素。概念模式主要是指系统的家庭教育和学校教育。心理学上指概念模式是每个人心目中的自然界的“表征”或“图像”。系统的教育会成为形成心智模式的基础，也可以理解为形成知识或者知识体系，从而形成不同的心智模式。概念模式经过与他人共同学习和沟通也会形成企业家心智模式。经验主要是指企业家通过实践获得的，经由个人通过亲眼所见、亲耳所听、亲手接触或收集资料，企业家形成对事或物的基本印象和假设。经验对人类心智模式的形成方式的影响可以理解为体验试验，还有重要的方式就是试错，慢慢的就会对环境形成一种稳定的预期,或者说形成一种稳定的心智模式,并运用这种心智模式来解释世界,根据这种心智模式来预判未来的情况。个性等心理因素往往是指企业家天生所具有的，或者带有某种倾向的特质，其也会对心智模式的形成起到重要的影响作用。但其也会受到环境的影响，由于人们所处不同的社会背景或者文化背景中，针对不同环境，人们也会形成与所处环境相适应的心智模式。心智模式还是人们进行决策的基础，它通过对不同信息做出筛选而发挥作用，在信息的选择上，企业家固有的心智模式会选择企业家认为是非常重要的和必须紧急处理的信息，并在企业家已经形成的经验、积累的知识的基础上对接收的所有的信息进行进一步加工处理，进而做出判断、分析和采取行动，同时受到个性等心理因素的影响，最终产生决策或行动方案。心智模式可以说是一种与外界环境互动形成，相互匹配的近乎稳定的结构，一旦形成某种类型的心智模式,人们要改变其心智模式就需要付出足够的努力和一定的成本。比如,需要新的经验的长期刺激。

　　2.1.3 心智模式的特征

　　Norman（1983）通过对许多人员从事不同作业时所持有的心智模式的实际观察的方法，总结归纳出心智模式的六大特质是不完整性（Incomplete）、局限性（Limited）、不稳定（Unstable）、没有明确的边界（Boundaries）、不科学性（Unscientific）和简约性（Parsimonious）。这六个特质相互之间存在一定的联系，而并非相互独立存在的。主要表现为人们对于现象所持有的心智模式大多都是断裂的、片段的、非完整的；人们执行心智模式的能力会受到很多因素的制约；人们常常遗忘实践过的心智模式的细节，特别是该心智模式在相当长的时期没有应用；比较相似的心智模式经常出现相互混淆的情况；人们经常采取迷信的心智模式，纵然人们了解到这些心智模式是不必须的、没有实际意义的；人们总是愿意多做一些可以通过心智的规划而省去的行动[15]。

　　彼得·圣吉对心智模式进行的描述，总结归纳出五个主要的特性是普遍性、隐蔽性、不断的完善性、偏执性、两重性。主要表现为人们总是通过自己特有的心智模式思考与开展行动，是人们认识与行动的一种普遍的现象。心智模式虽然一直在控制着人们的观察、思考及行为，甚至做成出不同的影响结果，却很难被人们自身所发现和觉察，个体经常将心智模式误认为理性的思考后的结果。由于现代社会的分工高度复杂，个体站在系统的高度完整地观察事物存在困难，一般只能了解到自己所熟悉的局部进行观察，同时，现代社会每天都发生着巨大的变化、日新月异，造成了个人的心智模式适应性的发展远远滞后于外部的变化发展；个人在社会中所处地位、职业的不同，社会身份、文化背景、教育经历及宗教信仰的不同及价值多元化等因素，也会造成个体的心智模式存在差异，不可能是完善的。心智模式是人们观察周围世界的平台，人们总是透过自己的心智模式来解释世界。心智模式的偏执表现为人们在真实观察到的事物后，经由心智模式，对符合自己的东西加以记忆和利用；而对于不符合心智模式的东西可能视而不见甚至给予排斥，由此过程出现了经由心智模式“观察”的记忆在头脑里的事物往往与真实情况存在不一致，这样的循环更强化了原有的心智模式。心智模式的偏执性使人们在客观、公正地观察和思考上产生了困难。人们在拥护理论与实际使用理论上存在分离、甚至相悖的现象，可以理解为心智模式的两重性。这种分离或相悖并不是有意识的，而是人们确实相信或者肯定的拥护这种理论，但在行动时却无意识选择一种符合自身实际的理论行事，抛开原来相信或者拥护的理论。

　　2.2 战略决策能力

　　2.2.1 战略决策的概念

　　曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特-西蒙认为，管理就是决策，决策是管理的核心[16]。作为企业家，常常需要做出各种类型的决策，有长期的决策，也有短期的决策；有程序性的决策，也有非程序性的决策；有常规决策，也有例外决策。战略决策研究主要集中在企业进行战略设计分析上，即动态复杂环境下不同企业进行最优的战略设计选择正确的战略，例如投资组合、并购、多元化等具体决策。

　　当企业家进行决策的时候，可能存在有清晰的标准，可能只是模糊的标准，也可能仅仅是潜意识的判断，还可能是直觉的思维反射。决策的质量高低，往往决定了经营质量的低劣。

　　一些学者给出了战略决策的有关特征或定义：

　　Chandler(1962)认为战略决策与企业的长远发展有关,需要通过分配和再分配资源（如资金,设备或人力）来执行[17]。

　　Ansoff(1965)认为战略决策是对企业战略有重大影响的决策。

　　Mintzbergetal（1976）把决策定义为一种对行动的明确承诺(经常是对资源的承诺),把战略性定义为：重要的行动、方法或惯例[18]。战略决策可以理解为在充足的物质资源准备的基础上，首先建立起来的，后续会创造出其他连带的较小的决策的行动、方法或者惯例。

　　Kathleen M·Eisenhardt等(1991)提出，企业战略决策是关于发展方向的根本性决策。

　　Nutt(1998)提出了战略决策的定义:对组织的重要结论和所需资源的一种选择。

　　除了根据对组织的重要性来定义战略决策,很多学者也可以通过其认知的作用的角度来进行描述。典型的是将战略决策描述为具有复杂的、不明确的、特别的和无线路可循的认识结构。

　　Schweiger,sandberg&Ragan(1956)认为战略问题是比较难理解的,因为战略性的问题关注着组织内部与环境间的复杂联系，关注着不确定性的、动态的环境、不清晰的信息以及利益相关体之间的冲突[18]。

　　Hart(1992)认为战略决策涉及企业将投入的业务领域及公司的使命和目标,其活动的内容包括分析、规划、决策、战略管理并且与公司的企业文化、资源等许多层面相互关联。

　　根据林妹(2006)总结了战略及战略决策的主要特点。认为战略需要考虑的是企业长期的发展方向的问题，需要关注的是企业经营活动的范围。认为战略决策本质上是相当复杂的,因为战略需要不时地对企业中的主要资源做出改变，甚至需要在不确定的环境下作出决策。战略管理的过程是一个战略适应性的活动过程,是一个将企业的资源优势与经营环境相协调匹配，进行定位的过程；同时,也是一个寻找机会和创造机会的战略延伸的过程。

　　项保华(2007)指出,战略决策要回答“业务是什么·应该是什么·为什么· ”三个问题,关注“外部环境、使命目标、内部实力”三种假设,形成“特色、取舍、组合”三条出路。

　　宋锦洲等(2010)总结,战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者做出。战略决策是组织经营成败的关键。它关系到组织生存和发展。

　　2.2.2 战略决策的特点

　　战略本身的非程序、非常规、不重复本质决定了战略决策与一般决策有很大的不同。Harrison（1992）认为战略决策本身非常复杂，涉及一系列动态变量。

　　战略决策信息的不完备性、决策者的决定作用、战略决策评价模式都会对战略分析-战略选择-战略制定的整个战略决策过程产生影响。因此，战略决策具备以下特点：

　　第一，长远性和全局性企业的战略决定着企业发展的长期方向。企业战略决策要着眼企业的长期生存的维持和发展，基于全局性视角对企业的各个方面的活动从做出具有普遍性的规划。战略的决策必须充分考虑到企业外部的市场环境、企业核心竞争力和竞争优势、企业可利用的资源以及资源的利用效率、企业的发展阶段、已有竞争对手或潜在竞争对手的情况、市场需求的变化等因素。企业在全局视角下，全方位、多角度的考察各种变化因素做出企业生存发展的战略决策,才能从环境变化中寻找机会并避免威胁。企业战略决策的全局性还体现在当企业做出战略决策后，会对企业各个部门的活动产生影响，以及为企业资源的有效配置，如改变生产资料或人员的配置，还会影响到各种作业方式，比如取消原有的手工生产追求机器高精度生产。

　　第二，预测性一个企业要想在变化多端，日趋激烈的环境中生存和发展,灵活应变、从容以对显得尤为重要。企业的战略决策应具有前瞻性，通过预测未来帮助企业有准备地应对变化。如果企业沉湎于过去取得的成就，忽视对未来的预判，是非常危险的[19]。虽然，市场经济是多种因素共同影响,多种因素的互动必然会导致许多变化，发生一些很难预期的突发事件 ,但有些依然是有章可循的，可以分析出其发展轨迹，预估其发展趋势,并把它运用于战略决策的制订过程中。科学的预测是正确决策的基础,企业对未来发展趋势预见得越准确,做出的决策才能更有科学的依据，越正确，企业的发展之路才能更加坦途。

　　第三，资源选择性战略决策是组织作出的重要选择,它涉及企业的战略定位,决策可能是复杂而且相互矛盾的,代表了大量资源承诺,影响企业绩效和企业各项功能的发挥。是一个将企业的资源优势与经营环境相协调,衡量机会成本，权衡利弊，进行定位的过程。战略决策有时也被认为是在竞争中寻找有效的竞争定位以获取竞争优势的过程。因此，如何在众多资源中进行优势选择，是战略决策的重要特征之一。

　　第四，复杂性战略决策相对复杂,通常面临不确定性的环境。复杂多变环境下战略决策具有高度的不确定性，战略决策过程中涉及变量数量多决定了多样的复杂的战略决策方法。战略决策对企业的重要性决定了战略决策在不同利益相关者间很难达成一致，战略决策的实施结果的不确定、难以测量又提出了企业需要进行相应的组织变革的要求。战略决策的复杂性也决定了其不同于一般的管理决策，它的执行过程的复杂性是一般管理决策无法比较的。战略决策本身的正确性是非常重要的，是影响组织发展的最基本的问题，同时在后期执行过程中还会碰到许多的困难和障碍。往往战略决策的复杂性还体现在战略可控制的难易程度。一个战略决策，如果不能够被控制和实现，不能够通过企业内部各部门的实施得以实现，那么这个战略决策只是空谈，对企业发展没有丝毫作用。无论这个战略决策是多么具有全局性、预见性、稳定性。企业战略决策的目的是使企业能长期生存发展,这个目的必须。因此,企业制订战略决策应尽可能符合企业实际的执行能力。

　　2.2.3 战略决策能力

　　战略决策能力是战略领导力研究的重要方面，有些学者也将其归结为决策能力的重要方面进行研究。Bill等研究中指出，大部分高层管理者的角色就是战略决策[20]。钱德勒把战略决策视为企业家工作的关键部分，他认为战略决策必须根据内外环境的变化，有效地制定或调整企业发展的方向、总目标、投资分配及关键性措施，保持企业持续的发展能力。要解决确定基本目标以及达到目标所必须的行动方针和程序的问题。要与一般性决策区分开来，虽然在目标、方针和程序的更宽泛的框架内的日常经营活动的一般性决策有关。

　　贺小刚关于企业家在战略决策中作用中认为，企业家得天独厚的具备组合资源、筛选资源的能力，并承担应对由此决策带来的风险的能力。企业家的价值观和战略决策结果会体现在企业组织能力形成的过程中，形成企业家独特的痕迹。任嵘嵘认为企业家高层领导的战略决策能力包括合理的知识结构、学习能力、思维判断能力、承担不确定风险能力[21]。

　　综合上述见解，可以认为企业家战略决策能力是企业家在分析企业内外部环境、资源基础上，在有关企业发展方向等制定或调整中所具备的判断决策能力，并承担由此带来不确定风险的能力。战略决策能力包含决定或调整企业发展方向的能力、分析企业内外部资源的能力、战略判断能力、承担不确定风险能力、果断决策能力、创新决策能力等。

　　2.3 企业家心智模式对战略决策能力的影响

　　如前文所述，企业家的心智模式对战略决策能力有很重要的影响，当企业家的心中模式与外部因素相适应时，可以展现其巨大的正向影响和促进；反之，可能对企业造成不可估计的损失。本段主要探讨企业家心智模式对战略决策能力的负向影响，特别是分析企业家不良的心智模式，从而帮助企业家进行修炼。

　　2.3.1 企业家个性对战略决策能力的影响

　　企业家的个性很多，但在商海沉浮中，企业家的自恋和狂妄自大显得尤为突出。常常可以见到自恋型的企业家，他们往往在生意上取得过成功，取得了不错的业绩，赚到不少钱。成功不但没有减少他们的自恋反而使其更加强化了，最终导致企业走向衰败。

　　美国 CDR 国际咨询公司的合伙人戴维.L.多特利希总结到，不论是古代还是现代的悲剧中，领导者都会由于狂妄自大而最终落败。Philipp 等人的研究指出自负在个人中是普遍存在的，特别是在企业家中是普遍的；而且企业家的自我认知会由于自负而出现偏差[22]。以骄傲过度和夸大自我为特征的狂妄自大一再毁了最杰出、最聪明的领导者的前途。产生骄傲过度和夸大自我的基石是过度自信。

　　戴维·L·多特利希研究确定了这种过度自信的深刻原因：成功、自信、自负是狂妄自大得以滋生繁衍温床[23]。威廉·魏尔特警示到：大部分失败的原因都来自成功，成功使人松懈，成功使我们懒得再去检视自己[24]。而心理学家和行为学者对产生过度自信的解释是：在生物进化过程中，表现得自信、富有进攻性的个体，拥有更多的生存和繁殖机会。可以说，过度自信在某种程度上符合物竞天择的自然选择需要。过度自信是人类极易产生的心理特征。加之外部环境，尤其是成功经验的影响，企业家比其他人出现过度自信的概率多一些。

　　以美国国家航空航天署的挑战者号飞船发射为例，科学家们在克服了难以克服的技术难题之后，恢复了信心。此时，没有人期望提出新的难题，群情激昂、沾沾自喜的情绪弥漫在工作现场，最终导致机毁人亡的惨剧。针对该事故的调查报告于 1986 年公诸于世，认为航天局的管理层和职员不能认识到“航天局并不完美也从来没有完美过这一事实”，以及认为他们自己是“人类能够创造出来的、用以完成特殊任务的最好团队”，是导致惨剧的主要因素[25]。保罗 ·戴蒂等人发现：

　　在自信与傲慢之间有着一条很细的分界线。成功时常使人既产生自信又产生傲慢，还产生不愿变革的心态。不能跳出自己专业范围更广泛地了解企业全貌的那些人，只能将自己局限在比较低的水平[26]。保罗·戴蒂和范德默韦斯（1991）在调查后，把自满和缺乏紧迫感视为战略改变的第二个重大障碍。

　　自恋和过度狂妄自大还增大了企业家的魄力，大胆依赖心理状态，如直觉、心气、信念和判断力，决策时的大权在握，高度地参与程度，加剧了过度自信的情绪。对符合自己直觉和心气的信息和看法情有独钟，妄自解读事实，把不可靠不相关的事实生拉硬套地支撑到自己的观点上。美国企业心理学家安娜·劳里在描述有雄心的企业家自恋特点时说到，“他们只愿意听那些他们想听的话或者符合他们意图的话。”由于决策者的自负心理，导致他们自视过高，在对结果缺乏控制的情况下高估了正面效果[27]。中国古代战国军事思想家尉缭，就把“心狂”、“耳聋”、“目盲”视为将帅修养的三大弊端。

　　吉姆·柯林斯揭示了企业由卓越走向优秀然后衰落的 5 个阶段，其中企业衰落的第一阶段就是企业的领导者狂妄自大[28]：当企业家变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正原因（可能仅仅是运气），衰落就开始悄然降临了。他还解释了企业家或企业的领导者狂妄自大的原因：很多人获得成功是因为撞大运的缘故，如果这些人不能清楚的意识到运气在他们成功中所起的作用，过分夸大自己的优点和能力对成功的作用，最后他们自然变得狂妄自大、得意忘形。狂妄自大会使企业和企业家来到衰落的下一个陷阱，那就是盲目扩张。

　　吉姆·柯林斯对盲目扩张的表述是：过分地强调增长速度，包括市场占有率、销售额等，而不是确保取得领先优势；或者是在无法取得卓越成就的领域盲目地进行扩张；严重者可能同时犯下以上两种错误。如果企业家将盲目扩张的心理融入到企业战略，忽视快速发展带来的关键岗位人才的缺位，就等于自毁长城和进一步的自掘坟墓。同时国外研究企业家（高层管理者、国外基本是 CEO）的过度自信对公司投资决策的影响的研究也证实，企业家过度自信会导致公司投资过度[29]。

　　国内东盛集团的案例非常典型的体现了上述观点，进入医药行业伊始，做贸易和代理生意的东盛集团董事长郭家学以其果敢和前瞻，收购了陕西凤翔县卫东制药厂，获得了成功。随后郭家学收购了西安化工医药总公司和中美合资陕西济生制药公司，1999 年，郭家学通过 6000 万元的成功投资控股同仁铝业（上市公司），并将原有的医药公司注入到同仁铝业上市公司，“同仁铝业”更名为“东盛科技”。成功的经验使得企业家过分的自信，导致虚荣和自大。在接下来的发展中，东盛集团不断通过收购、控股和参股等方式在医药领域征战四方、东进江苏启动盖天力，进军 QTC 市场；西取青海同仁铝业，实现借壳上市；南夺丽珠得乐，意图进一步壮大；北面入主国药工业公司打造国企身份；中拔湖北潜江制药打造第二平台；并曾与国药工业公司一起攻克云药集团，谋求海外上市。攻城掠地、一路高歌、突飞猛进，迅速跻身于中国医药企业的前 20 强。光鲜下的阴霾，频频地出手并购，盲目扩张本使东盛资金链日趋脆弱，出卖优质旗下“白加黑”等制药业务（根据东盛科技当年中期的数据，出售业务占其主营收入的 80%以上）成为其无奈之举。随后爆出的大股东占用上市公司巨款，使得不得不变卖剩余所有“家当”折给上市公司实际上，除了“东盛集团有限公司”这个名称，东盛集团只剩下在东盛科技中所持有的部分股权。

　　在这巨大的震动下，郭家学接受《第一财经日报》电话采访时说过：这几天晚上我都睡不好。我反复在想一个问题，是不是这几年东盛扩张的速度太快了，是不是自己的虚荣心、求胜心太强烈了。一味地通过并购、争夺进行扩张，消耗、占用了企业大量流动资金。在过去长达 10 年时间里，许多民营企业家，当然包括我在内，总体上处于“头脑发热”阶段，很多大民营企业集团似乎都奔着“500强”去做，出发点就是先做大再做强，盲目追求企业发展“大跃进”。再加上地方政府和金融机构的推动，导致了企业出现一系列发展问题[30]。这次教训是深刻的。我觉得，作为民营企业应该用科学发展观来经营企业，不能盲目攀比，结果欲速则不达。

　　有学者提出,许多经过多年发展积累获得垄断地位的大企业,常常会滋生出一种独特的思维模式：3C 模式,即自满(complacency)、保守(conservatism)和自大(conceit)[31]。企业家个体的不良心智模式常见的有:官僚思想，认为作为企业管理高层的指示，无论对错，员工要恭顺，不能当面提出反对意见。当面提出反对意见，就是对我的不尊重；规避风险，认为平安稳定是最重要的因素，特别是对企业的独自把控，这样才最稳妥，规避和甚至杜绝任何削弱其管理权的行为；认为新员工、年轻员工只会纸上谈兵、没有实践的工作经验，而自身的丰富经验才是企业发展的最重要的因素。概括总结造成管理者的这些不良心智模式的主要原因有:企业家或企业高级管理者将自己所作出的假设充分合理化，当遇到与其存在的假设发生冲突或者对已存在假设提出异议的时候，他们总是想方设法维护这种假设；对新颖的想法或者怀疑其观点的人，往往从心理上就产生排斥，甚至对其施加压力。彼得圣吉指出的学习的智障也是其中重要的原因,如缺乏整体思考的主动性和积极性, 专注于个别事件的发生的局部思考的方式, 经验学习产生的错觉,冷水煮青蛙式的反应迟缓,出现问题不进行自我检查和反思，而是归因于外，管理团体的迷思等。由此可见,再好的心智模式也有其局限性，随着时间和外部环境的变化，企业家唯有不断改造心智模式,与时俱进,审视自我,才能带领企业获得长期持续的发展。

　　管理者把他们所做出的假设合理化,当遇到与他们已有的假设冲突的意见时,他们总是要维护这种假设；对独出心裁或怀疑其观点的人,往往在心理上排斥并对其施加压力；2.3.2 企业家风格和偏好对战略决策力的影响.

　　企业家常常强烈地遵循自己的习惯、偏好和风格来做战略决策。许多专家支持企业家个人风格在主导企业战略形成中的积极作用。也同样担心企业家个人风格带给企业战略的风险，其中主要是来自企业家心理上的原因。一个心理学家常用的故事：纳斯陆登在路灯下寻找自己丢失的钥匙，虽然那里光线很好，但却不是他丢钥匙的地方。人们普遍喜欢使用自己习惯的方式思考，心理学家把这种现象描述为心理舒适区[32]。

　　布鲁尼兹和巴尼（1997）发现，企业家在进行决策时有着很强的偏好：首先他们充分自信，其次他们从个别现象归纳出一般性结论。我们研究的是开始做企业时影响决策的最主要变量是什么。我们有大量证据表明是主观主义、个人偏见和观念在企业创业时有关键的影响。

　　与普通人比较，企业家控制欲是明显的，独立、冒险、挑战权威的企业家特性是把双刃剑，使企业家行为表现为轻视集体思考，不听信他人，无视结构，不讲究流程。这在需要战略创新的时候非常有利，正如主张创新的经济学家熊彼特所强调的，重视企业家的个人风格，认为企业成功仰仗企业家战略性地打破现有的生产要素格局，并将原有的要素重新组合起来。经济学家科尔（1959）用“大手笔”一词赞美企业家。其他一些经济学家则用对控制权、成就的渴望，对权威的愤恨和适度冒险来描述企业家的风格。柯林斯和摩尔（1970）在详细调查了大约 150 名企业家，通过心理测试得出的数据进一步证实了他们的结论：“浮现在我们面前的是一群坚忍不拔、讲究实效的企业家形象。在童年时期，他们就对成就感和独立有着强烈的追求。但从某些方面来讲，每一位企业家总有一天会起破坏作用。”曼弗雷德·凯特·德·弗莱司（1985）在其 “企业家精神的消极作用”文章中也对企业家勇猛风格提出了质疑。

　　现实中，企业家所依据的战略决策的信息常常是扭曲的。一些企业家容易从他们接近和喜好的人那里得到信息，而不是考虑信息的质量和信息源的可靠性。

　　有的企业家更偏爱正面的或者好的消息，而不喜欢负面消息。他们的下级投其所好地专讲企业家喜欢听的话，隐瞒自己的见解或上司不爱听的数据和信息。奥莱利的研究证实：决策者更可能使用那些支持他所喜爱的结果的信息，以及那些避免冲突和被怀疑的资料。

　　人们还有一种倾向，容易看到我们想要看到的东西。在解释数据方面，我们的认识框架引导我们去归类和忽视其中的一些数据，指定某些可能性，还要人为填补其中不连贯的地方。扎拉和查普尔斯（1993）抱有类似的看法，在他们的研究报告中指出，经理们还“可能不相信那些和他们的信念不同或者向他们的价值观挑战的数据”。

　　心理学家揭示了人们的顽固信念铸就的心理之墙。认为心理之墙是人们无意识地给自己设置的，从而看不到更大范围的东西，产生狭隘，错守和痴守自己的心理阵地。美国 “挑战者”号航天飞机和“哥伦比亚”号航天飞机的巨大灾难揭示了没有挑战、不加更新、一成不变的心里阵地或信念带来的灾难性结果。心理学家安娜·劳里解释到：“一个人的信念是比较难于改变的，有些时候敢于承认驱动我们行为的信念需要勇气和深刻的反思、反省；如果想要用新的思维方式和行为方式来替换取代原有的陈旧的信念，不要更大的勇气。” 安娜·劳里给出的解决方法是经常性地检查一下自己所持的信念，以清晰了解所持的信念是否仍然适合，亦或是已经从行为上背叛了自己的信念。安娜·劳里强调到如果人们无视信念对行为的影响，那么注定会不断的犯相类似甚至完全相同的错误。

　　保罗·戴蒂给出的解决办法是，了解我们在认识上的强点和弱点，可以有助于辨别自己的偏见，以及我们需要在哪些方面得到其他人的赞助性的投入。

　　管理学案例中秦池酒业标王的沉没，很多学者分析是营销策略的问题，在此，从心智模式角度分析，通过秦池发展历程的回顾，不难发现秦池酒业企业家的炒作依赖症，凭借在电视台买段位，高密度投放公司的宣传广告；沿街进行宣传，请市民免费品尝白酒；大飞艇在闹市区游弋，飘洒万张广告单的炒作多方面的炒，进入了东北市场。炒作的经验使秦池酒业企业家增加了对炒作营销战略的信心。

　　在第二届标王竞标会上以 6666 万元抢摘“王冠”。转年又以 3．212118 亿元天价卫冕“标王”成功。但由于没有及时将经济效益转化为发展后劲，“勾兑事件”缺乏对危机公关的处理机制。一代标王从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消失。

　　秦池酒业随着操作营销成功经验的累积，对其偏好不断增强，这样的心智模式会不断的强化，变得难以改变，直至覆灭。诺基亚公司也面临同样的经历，曾经公司专家们的要求开发集互联网、触摸屏和应用三要素的智能手机，高层管理者置若罔闻。诺基亚似乎偏执于“12 键手机”，似乎也想把手机打造成移动电脑，但是总也无法超脱“12 键手机”的设计思路。

　　人们都会定义自己的经验，逐渐形成特有的偏好并成为日后不断重复的心智模式。因此，我们常说的“优秀是卓越的大敌”的原因。由此可见，心智模式决定了企业家的战略决策力，从而决定着企业的生死存亡。

　　2.3.3 企业家眼界和能力对战略决策能力的影响

　　对于简单、集中的行业，若有幸摊上一位卓越的企业家，可能会把一个公司经营得有声有色。在这里，战略的决策和执行完全依赖企业家个人的智慧和能力。如果企业家离开企业，风险随之到来，这是以企业家个人健康和幻想为赌注的。

　　然而，面对一个复杂的行业，若要求企业家对众多生产要素了如指掌，理清它们的关系几乎不可能。明茨伯格认为，战略制订者要有向不同方向看的能力，他把它们归纳为 7 个方向：向后和向前两个方向，向后看是一种对过去的正确理解和归纳，以此为基础才能很好的向前看，勾画出组织的战略目标；向下看就像坐在直升飞机俯瞰森林，看到了整个画面，避免了向上看的“只见树木不见森林”和向下看的“只见森林不见树木”，将微观和宏观都看了个清楚；从侧面看，跳出来观察自己的组织，创造组织的独到之处；向未来看，看到未来的世界，使组织能够和未来的世界相融合，从而构建组织的愿景；最后是看穿，就是“看穿，透过现象看本质”的洞察力。我们要问，有多少企业家同时具备向这 7 个方向看的能力，因此人们一定会担心依据企业家个人能力的战略决策的风险性。

　　即便是一些自诩严谨和理性的企业家也会受其历史的局限眼光的限制，导致战略形成的陷阱。德鲁克的研究发现：机构、制度、政策最后都会变得陈旧迂腐，如同不合时宜的产品、程序和服务一样。它们在实现目标或未能完成目标之后，就已经过时了，应该退出历史舞台。而机制或许仍在发挥作用，但是当初设计它们时的假设已经无效了。这使我们想起两位伟人的声音。一位是托马斯·杰斐逊在他临近人生的终点时的忠告：“每一代人都需要一次新的革命”。另一位是德国大诗人歌德在其暮年发出的心声：“理性成为胡言，恩惠成为磨难”[33]。温贝托·马图拉纳和弗朗西斯科·瓦雷拉(Humberto Maturana and Francisco Varela)指出，我们把经验视为确定、客观和绝对的，但事实上经验比我们所认为的更容易变化[34]。马图拉纳和瓦雷拉宣称，人的认识并不是一个简单被动的过程，而是创造我们经验世界的主动过程。

　　柯达公司破产的原因，很多归结于长期以来相对落后的传统胶片部门，以及数字科技给予传统影像的冲击。其实柯达公司管理层眼界有限，偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和通断地位，缺乏对市场的前瞻性分析才是柯达破产的关键。柯达公司的企业家、决策层都是传统行业出身，迷恋既有的领先技术，当年曾经有柯达内部团队强烈建议公司专项数码影像业务，但公司的高管却置之不顾，没有及时调整公司的经营战略。最终柯达公司只有申请破产保护。

　　关于企业家眼界和能力局限的看法，互联网络巨头腾讯公司董事会主席、执行董事兼首席执行官马化腾在接受记者采访中曾说，腾讯公司在 2005 年就实施职业经理人跟企业的高管（创业团队）进行“双打”的管理方式，即使高管（创业团队）中的个人再努力，很多的专业的管理知识还是跟不上。对于用户需求的把握、技术层面创业团队可以做好，但是管理上不可能做得非常完美。创业团队的每个人都在找接班人，都在进行双打的配合。在战略决策上，如果这个决策是由你的个性、性格决定的，人家首先就要怀疑你的能力了，要以理服人。

　　企业家认识自身的眼界和能力的局限，无论是采用自我修炼还是采用外部辅助进行战略决策都是有利于企业长期发展的好方法，有利于做出正确的战略决策。