WD集团商业模式创新战略的提出与实施

　　第 5 章 WD 集团商业模式创新战略的提出与实施

　　随着商业地产竞争程度的加剧，尽早确定下一步战略调整的方向，做好企业转型，成为众多商业地产企业的当务之急。在战略调整层面，应当考虑战略规划以及企业定位的调整；而企业转型则应针对企业经营管理模式以及产品结构做出积极的调整。要想长期成为业内优秀企业，其关键在于创新，唯有及时根据市场政策变化，主动适应，不断创新，才能抓住发展的机遇。

　　5.1 WD 集团商业模式创新战略方向的设计

　　通过模型以及 SO,WO,ST,WT 分析组合，建立一个 SWOT 分析矩阵，为战略方向的确定和实施提供依据。

　　在 SWOT 分析矩阵中，SO 战略是指发展企业内部优势，抓住外部机会的战略；ST 战略是指企业利用内部优势，回避外部威胁或减轻外部威胁所造成的影响的战略；WO 战略是指利用外部的机会来弥补企业内部弱点，使企业克服劣势而获得优势的战略；WT 战略旨在减少企业内部弱点，回避外部环境威胁的战略。

　　通过之前章节的分析，WD 集团商业模式已经显现出一些问题，比如“现金流滚资产”模式存在隐患；租金回报率不高；扩张速度过快，业态布局面临瓶颈；持有资产运营效率低下，运营管理水平有待提高等。

　　另一方面，WD 集团商业模式还存在着一些潜在的问题：首先，伴随着集团的高速扩张，WD 集团的资金链偏紧；其次，随着融资成本的上升，低成本融资渠道不足的问题日益凸显；第三，商业地产是一个非常复杂的行业，不仅整个产业链上的环节众多，牵涉面广，而且对专业的要求也很高，因此，对于一家规模不断在扩大的企业来说，商业地产领域专业人才的短缺，也成为了必须引起重视的问题；最后，电商的冲击，使得 WD 集团在选择综合体或者购物中心主力店的时候，需要额外考虑其业态特点以及承受行业冲击的能力，因此，对于 WD 集团来说，未来主力店的方向肯定需要调整，但调整方向仍面临诸多的不确定性。

　　正因为 WD 集团商业模式存在上述这些问题，因此，针对 WD 集团的现状，通过 SWOT 分析矩阵，提出相应的应对战略，分析详见下表：【表5.1】

　　
　　通过前文所述的价值链分析，结合上述 SWOT 矩阵分析（表 5-1），考虑到WD 集团拥有的资源和条件，选择 SO 与 ST 并重的战略更适合企业未来五年的发展规划。

　　5.1.1 SO 战略

　　针对 SO 战略，可以从以下几个方面进行设计：

　　第一，以打造城市新地标为目标，提升项目区域价值和品牌价值。对于国内的商业地产行业而言，WD 集团的品牌早已被众人所熟知，其打造的诸多具有地标性意义的综合体、酒店、影院、百货等等，无不体现出集团自身的品牌战略。因此，凭借业已具备的雄厚实力，继续打造城市新地标，强化品牌效应，是今后WD 集团实现差异化竞争的重要支撑和基石。对商业地产公司而言，项目开发是有时限的，但是，品牌效应却是长久的，这对企业的长远发展而言是很有利的。

　　第二，以大盘的运作模式，建立起大盘在产品、配套、品牌等方面的竞争优势。作为一个发展较为成熟的大型集团公司，WD 集团的运作模式向来以大手笔着称。依靠多年积累起来的资本和经验，WD 集团通过大盘的运作模式，不仅有效地将集团的54品牌形象、企业文化等传递给了广大消费者，而且还在产品、配套等方面为目标客户提供了高质量的服务，形成竞争优势，从而可以给集团带来更高的价值增值。

　　第三，利用核心项目提升项目档次，推动高端客户营销。如前文所述，随着消费习惯的转变，消费者越来越重视购物的体验，对商户的要求也逐日提高。此外，从商品类型来看，电商对于购物中心中低端商品的影响更大，而对中高端商品的冲击相对较小。因此，对于 WD 集团而言，今后在打造购物中心或综合体这类核心项目的同时，应追求以高端客户为导向的高品质专业化服务，从整体规划、户型设计、物业等全方位满足高端客户的需求，这样才能提升整个项目的档次，继而获得较好的租金回报，以核心项目带动其整体营销能力的提高。

　　第四，挖掘文化业态优势，打造高端文化产业。虽然目前在很多方面，电商的表现远比传统业态强势，但在流行体验式消费的当下，购物也不再是单纯的消费体验，还包括精神层面的东西，比如文化活动这种深层理念的体验和感受，能够给顾客带来多元化的购物体验，这也是电商所不能给予的。

　　随着商业地产企业和行业的发展,一种文化自觉也在逐渐产生, 围绕统一的文化主题进行业态布局,进行文化氛围的长期培育,平衡消费者对物质和精神的双重需求，将使得文化地产的比重逐渐增大,而 WD 集团具有多年在商业、文化、旅游等产业积累的丰富经验,通过挖掘自身优势，继而打造高端文化产业，不失为一个明智的选择。

　　5.1.2 ST 战略

　　针对 ST 战略，可以从以下几个方面进行设计：

　　第一，采用独具特色的开发理念和生活消费主张，塑造项目的鲜明形象与核心竞争力，形成差异化竞争优势。

　　虽然电商咄咄逼人，但是，依托传统商业地产项目的实体零售业有五个方面是电商所无法复制的：第一，艺术美学，从视觉上吸引消费者；第二，商场音效，从听觉上刺激消费者；第三，自然香味，在嗅觉上感受现实；第四，美食韵味，在味觉上满足消费者；第五，现场感受，在触觉上引起共鸣。总之，传统商业地产项目从感知到欲求，再到品味，都是电商所无法企及的。WD 集团可以通过维持符合自身特点的开发理念，积极把握文化流行趋势，同时倡导健康、理性的生活消费观念，在项目的外在形象及内在品质方面双管齐下，最终形成牢固的核心竞争力和差异化竞争优势。

　　第二，适时扩大产品线，合理分配各类新产品的进入时机。创新，永远是品牌优势可持续性的不竭源泉。凭借雄厚的资本优势以及强大的研发力量，WD 集团可以在创新方面做很多文章。因其涉足商业地产、高级酒店、连锁百货、旅游投资以及文化产业等多个领域，产品线已经较为庞大，如何选择适合的时机将新产品引入市场便成为了关键所在。以文化产业为例，在当前国家全力推动文化大发展大繁荣的时期,文化产业为民营企业的转型升级提供了新的机会,给了 WD 集团通过创新模式抢占文化产业的先机。而电商在推动文化产业方面存在着体验感不足等方面的劣势，也将促使 WD 集团坚定地朝这一方向迈进，减少电商可能给集团业务带来的不利影响。

　　第三，利用品牌影响力，不断拓展融资渠道。

　　商业地产行业作为资本密集型的产业，其投融资能力以及资金的利用效率，决定了该企业在市场上的竞争力。随着 WD 集团发展速度的不断加快，不论是持有物业的增长，还是文化、旅游产业或其他产业的发展，都需要大量资金源源不断的投入。

　　为了更好的促进自身业务的发展，还须着重加强对融资渠道的建设，同时增强资本运作的能力。作为一家国内知名度很高且具有良好国际战略眼光的企业来说，如何拓展海外市场，进一步拓宽融资渠道，逐渐成为影响其进一步发展壮大的重要因素之一。

　　对于 WD 集团来说，利用自身的品牌影响力，在国内外积极寻找战略合作伙伴，共同进行投融资，在项目开发中建立风险共担，利润共享的合作机制，降低公司的资本运作风险，应该是 WD 集团在未来一段时间的重要考虑方向。

　　第四，强化企业文化宣传，吸引海内外各类优秀人才的加盟。

　　WD 集团应该强化企业文化宣传，通过国内外多种招聘渠道，在更宽广的人才市场上招贤纳士，不仅要招纳高端技术人才，还要大力引进掌握现代企业管理知识、具有丰富的企业管理经验的人才进入公司高级管理层。针对电商的冲击影响，也可以着重考虑具有电商背景，同时又熟悉运营管理的人才，加强队伍的专业化、知识化建设，进一步完善梯级干部管理制度和“职业经理人”制度。

　　5.2 WD 集团商业模式创新战略的实施

　　5.2.1 聚焦目标市场，突出核心价值

　　如前文所述，电商的崛起，使得实体零售企业如临大敌，而商业地产开发商也不得不面对顾客流失的局面。对 WD 集团来说，未来的竞争需要建立在明确的目标市场之上。电子商务的消费群体，按照年龄层来看，集中在中青年；按照商品类别来分，主要体现在电子、服饰以及家用品三大类。由此看来，无论是消费群体，还是商品类别，线上线下的目标市场有着较多的重合点。一般而言，消费者选择电商的主要考虑因素为价格，其他也包括产品的多样性等等。但选择电商也有一些关键影响因素，比如品质保证以及退换货的便捷性等。因此，作为商业地产开发商的 WD 集团，必须扬长避短，突出自身的核心优势，才能在竞争中占得先机。

　　传统零售企业发展电商并不一定要实现线上的销售，利用互联网资源来增强线下业务的竞争力，从而吸引目标消费者前来消费，会是一个新的思路。当今，快速跃迁的移动互联网、大数据以及云计算技术是一切趋势及变革的前提，这些技术的发展不仅改变了用户的消费行为、挖掘出新的消费需求，而且使商家精准、快速地满足这些需求成为现实。其中，移动互联网具备用户基数大以及紧贴市场和消费者的优势。

　　对传统零售商来说，电商必须成为自身的一种能力，因为在移动商务时代，以更低的成本获得客户早已成为商家的共识，“把生意做到手掌上”的趋势决定了未来的零售业态必将以消费者为主导，以信息技术为纽带，形成包括超级店、社区店、网店(PC＋移动)以及物流配送网在内的一个“全渠道”架构。对 WD 集团来说，特别是WD 百货，亦可以考虑采取这种形式来利用电子商务成为商业地产发展的推动力，而非仅仅是竞争对手。

　　商业地产作为一种空间，不仅具有消费实现的功能，还承载着社交和体验的功能。

　　除了购物功能，消费还包括了许多体验式的休闲、娱乐的需求，其中值得一提的是，以家庭为主要方式的消费，例如突出儿童主题的店铺，父母及孩子在这类环境下消费所获得的感受，是电子商务所不能提供的，这也是商业地产核心价值的体现之一。

　　另外，不少消费者的日常消费，除了购物之外，更需要有‘逛’的感觉，特别是去那些销售个性化产品或高档商品的商家购物。对于中青年消费者而言，到实体店逛街消费有时意味着一种身份标签，并含有自我实现的功能。这种感觉也是电商所不能提供的。因此，从某种程度上来说，逛街的需求是不可取代的。

　　总之，物质生活水平的提高使体验型消费成为一种趋势，对于 WD 集团而言，除了通过特色商业建筑、业态配比等营造舒适的消费环境之外，如何提供独具特色的消费体验，吸引更多的“体验型”消费群体，从而实现与电商间的差异化竞争，将是今后 WD 集团继续领跑业界的关键。
　　
　　5.2.2 拓展融资渠道，打造全产业链

　　虽然，在 WD 集团的支柱产业构成中，连锁百货、文化产业、酒店等都是围绕其核心产业——商业地产的配套产业，但不可否认的是，WD 集团的主业早已跳出传统商业地产的局限，涉足了包括商业、酒店、文化、零售等在内的多个领域。但对于志在打造全产业链的 WD 集团来说，上述这些仍显不够。商业地产的“金融产品化”是商业地产价值的体现，也能彰显其创造价值的能力，因此，只有打通了金融渠道，才能算是形成了完整的产业链。

　　首先，WD 需要打通海外融资渠道。拓展金融渠道的目的之一是为了保障现金流。

　　根据 WD 官网的数据显示，2013 年，WD 集团投资的项目近 40 个，其中将开业 20个 WD 广场以及 17 家高星级酒店等。由此估算，其年投资额将超过千亿元。前文已述，WD 主要的资金筹措方式包括自有资金、银行贷款、销售回款、租金收入、物业中长期抵押贷款以及建筑商垫资等，但是，不断增长的持有物业，导致 WD 集团通过银行贷款等途径并不能完全解决 WD 集团所有资金链的问题，而且发展规模速率的降低也间接影响了其销售部分的现金流支撑。WD 集团发展速度较快，不论是持有物业的增长，还是文化、旅游产业或其他产业，都需要大笔资金的投入。从长期来看，借壳上市的方法将有利于 WD 集团进一步拓展融资渠道。

　　拓展金融渠道的另一目的是为了降低融资成本。当前，WD 集团由于扩张，急需补充资金链，但存在盈利不足以及债务融资成本较高的问题，使得股权融资成为 WD集团地产融资的有效手段。

　　值得一提的是，海外并购是拓展海外市场，打造全产业链的重要途径之一。2012年，WD 成功收购了美国第二大院线运营商 AMC。对于志在打造全球化企业的 WD集团而言，这应该只是一个开始。WD 集团拥有商业地产、高级酒店、连锁百货、旅游投资以及文化产业等五大支柱产业，因此，在选择并购对象的时候，可以考虑不局限于某一个，无论是百货，还是文化旅游，只要有利于 WD 集团品牌的打造，都可以进行有益的尝试 。但值得警惕的是，海外并购需要大量的资金支持，这对于 WD的资金链来说，是个巨大的考验。

　　5.2.3 开发新的增长点，实现差异化竞争

　　对于 WD 集团而言，电子商务冲击着以商业地产为载体的连锁百货和文化产业这两大 WD 的支柱产业，其中也包括了城市综合体或购物中心的商场和零售部分。

　　因此，尽早作出相应的调整，继而在两大支柱产业领域开发出新的增长点，以期在电商的冲击影响下获得竞争优势，显得尤为重要。

　　首先，以现阶段商业零售的发展来看，采用线上线下整合的方式既能有效地利用WD 集团的现有资源，又可以增强在与电商竞争过程中的实力。所谓线上线下，也就是增加网络与实体店的互动。目前，大部分实体店与电商的互动较少，两者之间距离较远，形成网络与实体店的有机结合，将会有利于两者共同的发展。一方面，WD 集团以及入驻的商家，可以通过各种电商的营销策略，营造舒适的商业消费环境，不断提升实体店的消费享受，并且通过综合体或购物中心丰富的休闲、娱乐、餐饮等功能，吸引更多消费者到实体店消费，即在减少购物功能的同时，不断加大娱乐、餐饮等元素，挖掘多功能的优势；另一方面，部分消费者在体验后，可能不会在实体店消费，仍就到网络上下定单来实现消费，此时，实体店则充当了品牌形象展示、顾客意见收集的一个渠道。凭借 WD 集团已有的品牌形象，可以有效地帮助 WD 集团的客户商家，实现线上与线下业务的共同发展。对 WD 集团较为有利的是，以国外发展的经验来看，特别是美国的零售市场，线上线下协同发展已是主流，而传统零售企业能够凭借先天优势，在电商领域后发制人，逐步占据重要位置。

　　由此我们可以得出一个结论：就目前而言，实体零售业并不会完全被电子商务所取代，商业地产仍大有可为。虽然众多事实显示，一些没有及时在产品、渠道等方面作出调整的传统零售业，在与电商的竞争过程中节节败退，但从长远来看，电商和实体店之间并非完全是“零和游戏”，如果能够找到共赢的方法，对于 WD 这样的商业地产企业而言，或许更是乐见其成，比如线上和线下协同发展会是一个不错的选择，不过，值得注意的是，在新的零售业态下，考验零售业的不再仅仅是零供关系的好坏，即通过零供关系获得差价及利润，还要看如何挖掘消费者的需求，以及通过高效整合供应链来满足其需求的能力。因此，信息技术水平的高低，也就是有效利用线上资源和技术的能力，成为了获得竞争优势的关键要素之一。

　　另外，WD 集团也能吸引不少谋求线上线下联动运营的电子商务类企业成为 WD集团的客户，因为 WD 集团的商铺可提供其办公场所，两者或可找到相辅相成的合作模式。而一些高端或顶级品牌，非常注重体验式营销，不会因电商而放弃实体店的打造，更加可以成为 WD 集团的重点客户。

　　其次，关于文化产业。2012 年，WD 集团在文化产业方面的收入占集团总收入的近 15%，已成为 WD 集团的支柱产业之一。WD 集团的文化产业正悄然崛起，WD集团影院与大歌星已成为 WD 集团标志性的文化产业项目。当前，要发掘新的收入增长点，就必须提升商业地产的体验功能，而文化是一个很好的切入点。如今正值国内经济快速发展时期，人民的物质生活水平基本得到满足，国内消费市场正在激发出居民的文化消费需求，可以说 WD 集团文化产业建设赶上了国内文化产业发展的最佳时期。

　　未来的商业地产项目，除了要考虑常规的成本、地段、消费水平等因素，还要积极寻求与当地的城市文化相结合，使之成为城市的新地标。比如，通过多姿多彩的艺术人文活动，赋予项目新的人文内涵，再加上文化业态的合理配置以及文化活动的开展，达到提升项目文化气息的目的。商业地产加文化消费的模式，可以激发文化产业新的活力，同时也有巨大的市场潜力，而这也正是商业地产在与电商较量过程中的核心竞争力之一。