战略管理相关理论与主要方法综述

　　第 2 章 相关概念与方法综述
　　
　　2.1 相关概念
　　
　　2.1.1 企业战略
　　
　　钱德勒（1962）在《战略与组织结构》最早提出了“企业战略” 的概念，“确定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理。”这一定义虽然侧重于企业成长方法和资源管理，但为企业战略研究指明了方向。

　　诸多学者对战略从不同的角度给出自己的解释，得到了许多战略领域的专家学者的认可。肯·奥兰德提出“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，是为达到这些目标所制定的主要政策和计划”.安索夫提出“战略是一种贯穿于企业活动与产品-市场之间的连线，连线由产品-市场范围、增长向量、竞争优势以及协同四部分组成”.迈克尔·波特提出“公司为之奋斗的一些终点与公司为达到他们而寻求的方法与公司为达到它们而寻求的方法的结合物”.魁因提出了“战略是将一个组织的主要目标、政策和行动整合导致整体中的模式或计划战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，是为达到这些目标所制定的主要政策和计划”.

　　企业战略一般具有七个特征。全局性、长远性、指导性、风险性、竞争性、适应性和相对稳定性。

　　企业的战略层次一般可以分为三层。公司层战略、业务层战略、职能层战略。

　　2.1.2 战略管理
　　
　　战略管理最早是由安索夫（1972）在《战略管理的概念》一文中提出来的，他对于战略管理定义是：战略管理是指将企业的日常业务决策和长期计划相结合而形成的一系列的经营管理业务。

　　2.2 战略管理主要方法
　　
　　战略管理理论指出，战略管理可以有 PEST、EFE 矩阵、CPM 矩阵、IFE 矩阵、波特五力竞争、SWOT、BCG 矩阵、QSPM 矩阵等方法和手段，本文中主要采用了PEST、SWOT、波特五力竞争模型、QSPM 矩阵四种分析方法。

　　2.2.1 PEST 分析
　　
　　PEST 是企业的一种用于宏观环境分析的常见模型。PEST 即是 Political、Economic、Social 和 Technological,这四个方面涵盖企业发展外部环境的主要因素。其最初在《Scanning the Business Environment》中，PEST 分析的应用就是通过对企业所处的上述四种外部环境要素进行相关分析，在总体上掌控其宏观发展环境，给出这些因素对企业战略目标和战略制定所造成的影响的评价。

　　政治和法律因素即用 P 代表（Politics）。对于政治环境，可以理解为一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等因素的总和。不同国家拥有着不同的社会性质，不同的社会制度对于组织活动有不同的制约和要求。即使是同一个国家在社会制度不变的情况下，随时间推移，由于执政党的变更，政府的方针特点和政策倾向，对组织活动的态度和影响也都是持续变动的。

　　宏观、微观经济因素即用 E 代表（Economic）。宏观上的经济环境主要是指国民收入、国民生产总值、变化情况以及通过上述指标所反映出的国民经济发展水平与速度；相对而言，微观经济环境主要是指企业所处的区域或所服务的地区中消费者的收入情况、储蓄情况、消费偏好以及就业程度等因素。上述因素对企业目前以及未来的市场规模起直接决定作用。

　　社会、文化和自然环境的因素即用 S 代表（Social）。社会文化环境可以理解为一个国家或地区内的居民所受的教育程度、宗教、风俗、审美及价值观念等诸多因素。在上述因素中，文化水平会影响到居民的需求层次，宗教信仰与风俗习惯会对某些活动的进行产生抵制以及其他负面作用，价值观念则会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可度，审美因素会左右人对组织活动的内容、活动的方式以及对活动成果的态度。

　　技术环境的因素即用 T 代表（Technology）。其包含了和企业生产经营相关的新技术、新工艺和新材料的诞生，以及上述元素的发展趋势和前景。在过去的半个世纪，技术领域是企业经营环境中最具主导地位的因素，通常拥有先进技术的企业，相比没有先进技术的同类型的企业更具有竞争优势。

　　2.2.2 SWOT 分析
　　
　　SWOT 分析法即态势分析法，最早由安索夫于 1956 年提出。SWOT 分析实际上是指为了把企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）这四大要素进行展开分析，把企业的内部与外部环境的每一个角度的内容展开联合与总结，从而解析出该企业的优势和劣势、遇到的机会以及面临的威胁等的一个手段。可以组合成四种情况，依次是 SO、ST、OW、WT 组合。

　　SO 组合即内部优势与外部机会组合，很显然，这种情况下企业将会取得最大的发展。这种条件下，企业的战略选择将会是战略扩张型的。

　　ST 组合即内部优势与外部威胁的组合。企业在某个行业具有优势，但是外部的市场需求呈下降趋势，这种情况下，企业合理的战略选择应该是调整内部资源，将内部资源配置到外部有优势的产业中去。

　　OW 组合即外部机会与内部劣势的组合。比如外部市场具有良好的机会，但是企业内部地不具备这种优势。面对这种组合，企业的战略选择应该是复杂的。

　　应根据具体情况具体分析。

　　WT 组合即内部劣势与外部威胁的组合，在这种条件下，企业应该选择收缩战略，退出相关领域，寻找外部有机会的领域。

　　2.2.3 波特五力竞争模型
　　
　　波特五力竞争模型是迈克尔·波特于 20 世纪 80 年代初提出，是最具影响力的行业分析模型，用以确定企业在整个行业中的竞争情况，对企业进行战略分析和制定产生了全球性的深远影响。该模型将影响某一行业竞争态势的大量不同因素汇集在一个简单的模型中，确定了竞争的五种主要力量来源。分别为潜在进入者、替代品、供应商的议价能力、消费者的议价能力和行业内现有竞争者的竞争强度。见图 2-1.【1】

　　
　　供应商的议价能力是指影响供应商议价能力强弱的因素取决于投入要素，当供应商所提供的投入要素的价值占所构成的买主产品总成本比例较大且对买主产品的生产过程具有重要、或严重影响买主产品的质量时，相对于购买方而言，供应商的潜在讨价还价力量就会增强。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

　　购买者的议价能力是指就一般情况而言，在单个购买者采购量大且占据了销量很大部分比例，而购买者数量较少，在这种情况下购买者具有较强的讨价还价力量。当然也存在卖方行业由大量小规模企业所组成或购买者所购买的基本为在市场上已标准化的产品；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。就购买者议价能力而言，购买者主要通过其压低价格与要求提高产品或服务质量的能力，来左右行业中企业的盈利能力。

　　新进入者的威胁是指新的企业进入一个行业的可能性取决于对其进驻所能带来的潜在利益、所需资本投入与所要承担的风险这三要素的相对大小的主观估计。新进入者在给行业带来新生产能力、新的资源的同时，也迫切渴望在市场中赢得市场。这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的争夺，最终导致行业中现有企业盈利水平下降，还有可能危及现有企业的生存。竞争性进入所带来的威胁的严重程度取决于两方面，即是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。替代品的威胁是指处于相同行业或不同行业的企业，由于生产的产品可互为替代，在它们之间会产生的竞争行为。上述这种源自于替代品的竞争，会以各种形式影响行业中企业的竞争战略。其所能产生的竞争压力主要由替代品价格、质量和用户转换成本来决定。

　　2.2.4 QSPM 矩阵
　　
　　定量战略计划矩阵（QSPM）目的在于对可行性备选战略进行客观定量化评价，显示不同方案的相对吸引力，为每个战略的选择提供基础。每个因素的分数的确定是根据不同战略选择方案的相对吸引力。

　　QSPM 的建立有 6 个步骤。第一步，在 QSPM 的左二栏列出从 SWOT 矩阵中得到的公司关键外部机会与威胁、内部优势与劣势因素及其权重。第二步，将 SWOT分析得出的备选战略标在 QSPM 的顶部横行中。第三步，确定吸引力分数 AS.即用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。第四步，计算吸引力总分 TAS.吸引力总分 TAS 等于将各横行的权重乘以吸引力分数。吸引力总分表示对相临外部或内部关键因素而言，各战略的相对吸引力。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。第五步，计算吸引力总分和 STAS.它是通过将 QSPM 中各战略纵栏中的吸引力总分相加而得出。吸引力总分和 STAS 表明了在各组可供选择的战略中，哪种战略最有吸引力。分数越高说明战略越具有吸引力。

　　吸引力分数 AS 的确定方法为，依次考察各内部和外部的关键因素，将特定的因素给各战略相对于其它战略的吸引力评分。【2】