风电和战略管理相关理论与工具(2)

　　2.2.3 竞争战略管理阶段

　　企业或者行业的竞争过程是竞争战略理论侧重点，其中以核心能力学派、行业结构学派和战略资源学派为主要三大学派。核心能力学派认为企业或者行业可以使自己的相关业务顺应社会变化的能力是企业真正的就业优势，普拉哈拉德和哈在 1990 年再其发表的《企业核心能力》中对核心能力学派的相关观点做出了细致的探讨。提倡公司注重对本身特有资源和知识储备，从而形成公司特有的核心竞争能力。

　　行业结构学派主张公司战略管理的实质在于转变，行业结构学派和其它学派的理论相对比，行业结构学派将公司和公司周围环境作为一种抽象的结构进行描述，重视协调与沟通，将企业或者行业的的战略管理分别定位为存在状态和战略变迁。战略资源学派注重于把公司定位为由一定特点、具有特定的资源和能力的结合而成的实体，而资源的结合于分配也成为战略管理的的基础。

　　企业竞争的优势来源于拥有资源的数量和自身能力禀赋差异以及利用资源的独特方式。并且在整个战略管理过程中企业或行业先天所拥有的资源并不能起到决定向作用，而是运用资源的独特方式和能力才是竞争力的核心与战略管理的真正价值所在。

　　2.2.4 战略管理的新发展阶段

　　首先，制定公司或者行业的战略空间边界正在逐步放大。公司与行业须有大局观念，从本公司、本行业、本领域跳出来，已全球化得思维来考虑资源配置问题，以获得最佳的管理效果。其次公司或者行业的战略具有刚性。战略刚性是基于企业所拥有的独特核心竞争力，以及对其利用方法、行为对系统的反应以及应变能力和适应力等，通过整合上述因素，并与实践往往合成企业的战略，具有高度难模仿性，也就体现为企业的战略优势所在。

　　与此同时战略管理还有以下新的发展趋势，企业资源整合能力日益重要、企业战略制定主体逐渐实现多元化、战略理论研究的视角与关注方向趋于多元化等。

　　我国的战略管理也经历了由朴素的战略管理思想如《易经》、《孙子兵法》等包含哲学智慧的理论逐步演变到实践运用阶段。完成了从抽象到具体的过度。我国企业战略管理论也是一个不断创新、改进与摸索的过程。越来越多的企业和行业接触并深入了解了战略管理的相关思想与知识，并深刻认识到战略研究的的重要性与追切性。

　　2.3 战略研究工具

　　各个流派理论的研究和实践过程产生了很多具体的可以用于企业或者行业战略研究的，有一些战略分析工具具有一定的实用性，战略管理者在通过指导下，完成一个项目图标制订，建立该项目的分析模板，以及对该项目的分析方法等，通过对上述策略的组合，完成公司或者行业的战略分析。企业或者行业的战略管理是一个动态过程，大体分为战略分析、战略制定、战略选择、战略执行、战略评估以及战略执行效果的反馈等方面，为了达到对每一个环节的合理科学的分析，在战略研究的每一阶段都应该做出不同的具体策略。当然战略管理的每个阶段也不是固定不变的，也不是死板无关联的，而是一个动态联系的复杂系统，任何一个战略研究与分析工具都是有缺点的，难以满足所有分析的需要，有些战略研究工具只有在和其他工具相配合使用时，才能充分发挥其作用。

　　2.3.1 PEST 分析

　　其主要是对影响企业和行业运行与发展的外部环境因素的分析，通过对影响企业的外部条件的评价与分析，在制定公司战略目标时，考虑这些的外部条件对战略目标的影响。其中 P 就是指政治（Politics），E 就是指经济（Economic），S 就是指社会（Society），T 就是指技术（Technology），这些都是影响企业外部环境的重要因素，因此对这四个因素的考察，可以集中地分析出一个企业所面临的环境与背景为具体策略的制定做出一定的准备。

　　2.3.2 波特五力分析模型

　　五力模型是 20 世纪 80 年代迈克尔·波特（MichaePorter）提出来的，该模型从提出到现在经久不衰，广泛地用于对公司竞争环境的分析，五力的表现主要是企业运行过程中会遇到的各种问题，具体是指：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，这都是分析企业所面临竞争环境的重要指标，其擅长为公司构造用于竞争环境的模型。

　　2.3.3 SWOT 分析

　　SWOT 分析方法与上述的所有方法相比，最大的差别在于其将视角进行了转向，管理者根据公司的自身特点和因素进行分析，并依据上述因素分析公司宏观与微观所处的环境，找出公司的优势、劣势并进行剖析，最终制定公司核心竞争优势的方法。在 SWOT 分析法中，S 就是指优势（strength），W 就是指弱势（weakness），O 就是指机会（opportunity），T 就是指威胁（threat），其中优势与劣势是从企业的内部因素来考虑的，机会与威胁是从企业的外部因素来说的。

　　而这四个因素并不是固定的或者孤立的，而是可以采用不同组合形式并以此构建企业不同的战略选择，其中有 SO、WO、ST、WT 等战略组合。不同组合有对应着不同的行动方案因此具有较强的实用参考性，具体而言 SO 战略就要求发挥优势，利用机会实现企业的高效快速发展，WO 战略就要求充分利用机会并具体分析造成困难的原因最终克服弱点实现发展，ST 战略要求企业充分利用优势，并且将优势与劣势进行各种具体的分析，采用有效的方法回避威胁，WT 战略就要求企业战略减小弱点，回避威胁。整体来说，没有企业是完美的都有其优势或者劣势，企业竞争战略就是寻找一种优势与劣势的平衡，找到企业应该具体运行的策略。然而 SWOT 有一个不可避免的缺点就是定量分析不足，因此在使用该模型的过程中罗列作为判断依据的事实时，一定要做到真实、客观、准确，为战略目标的选择奠定一个可靠的基础。

　　2.3.4 发展成长的三层面论

　　发展三层面论涉及到的的企业战略整体发展的问题，整体上看是宏观的。业务的平衡发展才能促进一个企业集团或者行业获得长足的进步与发展。这三个分别由以下三个部分组成一是维持核心业务；二是建立新兴业务；三是创造潜力业务。该理论认为单存的某一业务的发展必然会导致企业的衰败，因此任何一个企业要想实现大发展与大繁荣必须要全面考虑这三个层次。发展成长三层面论对企业做出了如下启示：企业的发展不能一蹴而就是要循序渐进，做到突出核心，多元化战略的实施必须以核心义务为依托，企业的发展要做到有利可图仅仅依靠核心可能存在一些威胁，所以企业的发展要积极与整个经济环境相互交互合作通过与企业的交流与合作找到一个新的出发点与落脚点。与此同时企业要放开眼光立足于企业今后的发展，不断地通过适时创新，创造引领新市场；不光要适应社会抓住机遇还要积极寻求市场，寻求自我创新与升级换代。具体言之，三层论就是将企业的各种具体目标与业务进行具体的划分具体可定位为核心老业务、新业务及未来的业务机会，整体促进企业的发展。

　　在本章节里笔者对绿色能源，以及风力发电的基本理论与概念尽行了介绍，并梳理了战略管理思想的发展和简单介绍了常用的战略分析工具，以期对后文的分析奠定理论基础。