S风电（中国）有限公司差异化竞争战略实施

　　第 6 章 S 风电（中国）有限公司差异化竞争战略实施

　　经过上一章节的分析说明，对于 S 风电（中国）有限公司来说，差异化竞争战略更适合公司的实际情况。差异化竞争战略，可以细分为外部差异化和内部差异化。对于差异化内外部的判定主要取决于该差异是否与产品和服务本身相关。对于那些与产品或服务本身相关的差异，比如功能、质量等，均属于内部差异化；对于那些与产品本身属性没有关联的差异，如价格、品牌等，则属于外部差异化。虽然 S 风电（中国）有限公司的产品具有明显的内部差异化的特征，尤其在海上风电领域，但要对其每一样产品，每一个项目都采用内部差异化竞争战略显然困难较大，比如其相对落后的陆上风电领域。因此，针对这些相对薄弱的业务领域，可以通过内外因差异化组合来进一步加强竞争力，并巩固竞争优势。

　　6.1 内部差异化竞争战略实施

　　对于许多产品来说，内部差异化和外部差异化可能同等重要。但是对于 S 风电（中国）有限公司的产品和服务来说，内部的差异化更为重要。因为生产制造型企业的核心和生命就是所提供的产品和服务。S 公司的核心差异化内因在于创新。围绕创新这一主题和企业文化，S 风电（中国）有限公司可实行的内部差异化竞争战略如下。

　　6.1.1 保持技术创新和研发能力
　　
　　经过上文的研究分析不难看出，S 风电（中国）有限公司处于市场领先地位的主要原因在于创新的技术。但在这个技术和信息都快速发展的时代，要使企业始终立于不败之地，仅仅保持暂时的技术领先是远远不够的，况且企业目前在陆上风电领域仍然落后于其他主要竞争对手。因此，保持不断的技术创新和研发能力不仅能够帮助企业提高在陆上发电领域的竞争优势，更可以有效的降低在海上风电领域被产品仿制的风险。

　　然而，单单保持并提升企业的技术研发能力还不够，S 风电（中国）有限公司需要摸清中国本地市场和客户的要求，才能更好的满足其需求。由于每个国家的电力体系和电力网络不用，每个客户的发电需求不同，S 风电（中国）有限公司应投入一定的研发资源用于研究适合中国市场以及目标客户的技术方案，在现有基础上进一步为中国市场和客户提供定制化产品和服务，以更好的满足中国风电市场的需求。

　　6.1.2 提高反应速度增加客户满意度
　　
　　S 风电（中国）有限公司，作为全球集团公司在中国的一个子公司，仍然需要执行 S 公司的全球化战略，但很多情况下，这种全球性的战略并不适合中国市场和行业发展情况。中国风电行业，作为新兴发展的市场和行业之一，具有其特殊性，具体体现在行业政策、政府扶持、以及发展模式等各个方面。在这种情况下，一味的按照 S公司的全球竞争战略显然不合时宜，也发挥不了应有的作用。因此，因地制宜的调整制定出适合企业在中国市场的竞争战略至关重要。

　　另一方面，在上文的研究过程中也提及，由于受到母公司的牵制，S 风电（中国）有限公司在项目审批运营中需要走很长的流程，这往往耗费了很长的时间成本。企业可与母公司进行协商，可以在母公司的帮助下建立自有项目申报审批制度，以此来加快公司的反应速度，并按照项目金额大小按季度或年度统一向母公司报备。这样可以大大提高公司的反应速度，来取得更多的竞争优势，增加客户满意度。

　　6.1.3 加强现有优势进一步锁定客户
　　
　　由于 S 风电（中国）有限公司在中国海上风电领域的优势尤为突出，公司可将海上风电设备产品和服务作为其拳头产品。从短期发展来看，S 风电（中国）有限公司可以充分宣传利用其在海上风电领域巨大优势，通过近来上线的示范项目来提高现有客户的忠诚度，并吸引更多的潜在客户；从长期发展来看，对于那些在海上风电和陆上风电均有需求的客户，可以采取打包捆绑的形式进行销售，来提高公司薄弱领域的业绩。

　　6.2 外部差异化竞争战略实施

　　企业想要保持竞争优势，在重视内部差异化战略的同时，外部差异化也不可忽视。外部差异化可以帮助 S 风电（中国）有限公司更有效的把握竞争机会，赢得更多订单。可实施的战略方案如下。
　　
　　6.2.1 加强与本土企业的合作
　　
　　由于中国风电行业受到国家和政府一定的政策扶持和保护，虽然在过去十年多的发展中，国家已经取消了部分硬性政策规定，但对中国风电行业的长期影响并未产生根本性的改变。在面对以五大发电集团为首的很多客户时，或者在一些国家重点扶持项目时，客户出于价格、公共关系、政策等方面的因素考虑，仍然倾向于选择一些国有风机设备企业作为合作伙伴。在这种市场环境下，S 风电（中国）有限公司可采取与国有企业合资的合作模式来争取更多的市场机会。国企相对于 S 风电（中国）有限公司，往往具有更好的政府关系和业内资源。由于电力行业属于国家保障性行业，拥有良好的政府关系和资源是取得项目的有效帮助。通过与国有企业的合作，S 风电（中国）有限公司既可以发挥自身的技术优势，又能将更先进的技术带入中国，对双方来说是双赢的局面。

　　6.2.2 加强企业品牌宣传
　　
　　由于 S 公司在全球的良好口碑，以及有目共睹的技术和质量，S 公司在企业宣传方面的投入相对较少。S 公司进入中国市场也同样如此，S 风电（中国）有限公司也鲜有宣传。优异的质量和创新的技术的确是市场占有率的保证，但适度的企业和品牌宣传可以更好的发挥作用。

　　S 风电（中国）有限公司可以积极参与并承办一些风电业界的峰会、年会等以技术为主导的会议和活动。一方面可以取得第一手的市场以及竞争对手的情况，另一方面，也可以适当增加企业曝光率，使得更多的客户有机会可以真正的认识并了解企业，从而得到更多的客户认知度，并最终成为客户的不二选择。

　　6.3 差异化竞争战略实施中的风险控制
　　
　　通过上文的研究分析得出，虽然差异化竞争战略可以帮助 S 风电（中国）有限公司在中国风电行业激烈的市场竞争中提高竞争力，保持竞争优势，但不可否认，从另一方面来看，任一种战略的实施都存在风险。因此，企业不但要选择适合自身的竞争战略，更要对竞争战略实施过程中可能出现的风险加以防范，并充分做好应对可能出现的风险的准备。

　　对于 S 风电（中国）有限公司来说，差异化成本过高是其将面临的最主要的风险。

　　对于设备型企业来说，技术的研发和创新需要投入大量的人力成本和资金成本，且这部分成本在企业运营中将占到很大比重。大量投入研发在确保企业领先优势的同时，也加剧了企业的成本，而最终这部分增加的成本会或多或少的转嫁到客户身上。在市场发展的初级阶段，由于技术领先的企业相对较少，客户可选择的范围也就随之较小。

　　在这种情况下，客户对于价格的敏感程度并不高，并愿意承担企业转嫁的研发成本。但随着市场成熟和产业的发展，风电设备制造商之间的差异化程度可能会有所下降，随着客户选择范围的扩大，其对价格变得越发敏感，可能更倾向于选择价格较低的本土供应商。

　　S 风电（中国）有限公司所面临的另一个风险就是新兴技术的市场接受能力。中国风电行业虽然在近十年来发展势头迅猛并成为了关注的风电行业聚焦点，但和世界其他发达国家相比，其风电产业仍然处于发展阶段。在这样的环境下，S 风电（中国）有限公司所研发的最新技术可能在市场接受方面存在一定风险。对于仍处于风电行业发展阶段的中国市场和客户，往往更倾向于接受那些已经受到成熟市场检验的设备和技术。一来可以以这些成熟的示范项目作为选择考察的依据，二来对客户自身来说也降低了风险提高了项目的可控性。这就对 S 风电（中国）有限公司在差异化战略的实施方面提出了更高的要求以及内部风险控制。

　　针对于 S 风电（中国）有限公司所面临以上这两个主要风险，企业应采取一定的风险评估和控制措施，可采取的措施有：（1）企业可以根据自身的定位对目标客户进行深度访谈，以便了解客户对于技术的需求以及对于价格的可承受范围。（2）企业可以参与到各大行业会议中，借助这些专业的行业平台向客户推广 S 风电（中国）有限公司的产品，并说明在前期投入阶段可能该产品相对价格偏高，但其发电的效率、并网的稳定性以及风机寿命内的专业服务和维护帮助客户解决了后顾之忧。在后期的运营阶段可为客户节省了不少花费，因此，从长远角度来看，S 风电（中国）有限公司的产品和服务仍然具有很高的性价比（3）对于公司的核心技术，应严格做好技术保密工作，与参与研发和项目的相关人员签订保密协议，以避免核心技术以及高级研发人才的流失，降低产品被快速仿制的风险。（4）为了防止由于研发投入过大引起的成本过高给企业带来的风险，建立研发项目风险评估体系。在投入重大研发之前，对该投入的成本及回报做详细的评估，防止入不敷出的局面产生。

　　6.4 本章小结

　　本章节着重介绍了 S 风电（中国）有限公司差异化竞争战略的实施，并建议提供了 一些可行性方案。通过这些建议的运用，可以帮助企业巩固现有的竞争地位，并进一步获得竞争力提升。但是，和其他事物一样，S 风电（中国）有限公司实行的差异化战略也同样存在风险。因此，企业必须在执行差异化竞争战略的同时，随时审视竞争态势并防止并将可能出现的风险降低到最低水平。本章节在防范风险方面也提出了一定的见解。这些措施虽然可以从一定程度上帮助企业在实施差异化战略时降低一定的风险，但企业仍需面对行业环境以及政策变化带来的外部环境风险，因为竞争始终是一个动态的过程，这是行业内任何一个企业都无法避免的。