电子商务概述及相关战略理论(2)

　　（二）、购买者的议价能力

　　买方议价能力是指买方在与企业谈判时，利用卖方与同行之间的对立状态，要求卖方提供更多的服务、更低的价格或更好的质量。买方议价能力主要由两个因素决定：一是价格敏感度，买方所购产品价格高低在销售产品成本中所占比重直接决定了买方对价格的敏感程度和接受程度；二是相对议价能力，供应商数量的多少、单笔购货量的大小、是否有替代产品、买方转换替代产品的成本高低及买方信息程度等都会对购买者的议价能力产生影响。

　　（三）、新进入者的威胁

　　对于行业来说新的进入者能够带来更多的新鲜血液和活力，并且在业务模式和销售创新方面有跟多新的想法和做法，为新进入者在现有市场中赢得立足之地。新进入者对行业中现有企业的威胁较大，他们的出现有可能打破现有的行业格局，使得企业间的竞争更加激烈，最终有可能使整个行业的平均利润率降低，甚至颠覆整合行业的生存平衡。新进入的企业所带来的威胁严重程度受两方面因素影响：一是进入本行业的壁垒，二是行业现有企业对新进入者的态度。

　　进入壁垒包括本行业的垄断性质、本行业产品的可替代性，进入本行业所需要资金的大小，行业上下游对新进入者的融合性等各方面。现有行业内企业对新进入者的反应情况预期，主要看企业对新进入威胁大小的判断，同时取决于现有企业是否会通过行业壁垒联合抵制新进入者，或者通过行业政策及生产经营销售链条对已进入者进行压制。总之，企业要进入一个新的行业可能性大小，取决于盈利能力的诱惑、生产经营成本的大小及承担风险的高低这几个主要因素。

　　（四）、替代品的威胁

　　替代品是指具有与该行业当前产品（或服务）相同或类似功能的产品（或服务），其威胁取决于替代品在价格上的竞争力；替代品质量和性能的满意度；客户转向替代品的难易程度。替代品对企业不仅有威胁，可能也带来机会。如果企业有很强的研发力量和创新理念，能够领先一步推出更新一代的新产品，就可以领先于竞争对手。首先，替代品的价格将决定其对企业的吸引力，企业为有效压降成本一定会寻找同类型的替代品以提高盈利能力，如目前饮料行业越来越多的选择塑料包装以替代价格相对较高的玻璃包装。二是企业对替代品性能及质量的满意程度也决定了替代品的生存空间大小。三是客户对替代品接受程度的高低也是重要因素之一，由于客户的消费习惯有一个相对稳定的趋势，这就要求企业在是否选择替代品时必须充分考虑客户的消费习惯，如有必要可能要重新培养客户的消费习惯，企业将谨慎评估采用替代品降低成本带来的利润及重新培养消费者习惯所承担的风险两者间的利差。总之，替代品的成本越低、质量越好、客户接受程度越高，其所能产生的竞争力就越强，因此企业可通过多方面的考察和研究，制定出是否选择替代品的战略，以便于更好的降低成本，提高市场竞争力。

　　（五）、行业内现有竞争者的竞争

　　随着市场信息越来越透明化，行业竞争也趋于白热化，而行业中企业的利益大部分都是紧密联系在一起的，企业要获得更多的竞争优势，必然要认真研究和分析竞争对手的竞争战略，并确定明确的竞争战略。企业之间的竞争是多方面的，除价格、服务、创意、质量外，更深入到企业文化、人力资源等延伸环节。一般来说，在行业进入壁垒较低、行业竞争对手力量均衡、竞争者较多、涉及面广、市场趋于成熟、产品和服务的同质化较高、客户接受能力较强等条件下，同行之间的竞争是非常激烈的，企业不得不对竞争对手进行分析，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价，以便于更好的了解对手情况，及时采取应对战略，立于优势地位。

　　结合对上述五力模型的分析，企业应更深入细致的分析自身的经营优势、劣势，以及行业内外，上下游关系等多方面因素，通过适应甚至影响本行业竞争规则，努力占领市场先机等方式，制订有针对性的竞争策略，以增强自身的竞争力并提高市场份额。

　　二、战略一致性模型理论
　　
　　战略一致性模型是 Venkatraman、Henderson 和 Oldach 提出的战略策应模型，期作用是帮助企业将营运战略和信息化战略相互协调的理论模型。

　　Henderson 指出，战略一致性包括营运战略和信息化战略两者之间在“内容”和“过程”两方面的对应。战略内容的对应指的是营运战略和信息化战略中各要素的对应关系，例如组织架构、基础设施、管理模式、人力资源等要素的对应，而过程方面的对应，则是指两者之间在实施途径方面的协调统一。如表 2 所示。
　　
　　（一）技术潜力认为运营战略是企业发展的重要动力，而 IT 信息技术战略则是企业营运战略得以实现的重压保障，企业的营运、架构、业务流程都需要嵌入 IT 战略。因此，在科技飞速发展的今天，现代企业的高级管理人员，除了要有管理运营能力，还需要有较高的 IT 意识，必须认识到信息化战略对整个企业战略规划的执行、战略目标的执行具有决定性的作用，从而对企业 IT 战略给与最有力的支持。而 IT 管理人员和技术人员就是 IT 战略的具体执行者，他们负责设计和连接企业内部和外部相一致的构架。

　　（二）竞争潜力战略一致性模型从经营范围、特殊性能和运营治理三个方面进一步提升了IT 的战略地位和作用。通过竞争潜力策应模式改变原有的运营方式，充分利用IT 的优势帮助企业在生产、销售、服务等环节提升管理效率。高层管理者能够通过 IT 战略更好的审视企业现有的管理模式，从而采取措施使企业的运营能力得到提升。IT 管理人员和技术人员应充分利用信息技术的优势，通过对数据的分析和研究，为高层管理者提供 IT 行业资讯和技术发展分析，并从信息化建设的角度，协助企业管理者识别潜在的商机或威胁。

　　（三）服务水准认为通过在企业建立高水平的 IT 系统，可以使企业的服务水平大幅提升。

　　虽然这一模式被认为无法为企业带来直接的经济效益，但企业能够利用 IT 资源及时、快速的掌握客户的变化并作出正确的反应，将有利于提升企业的综合竞争实力。企业高层管理者应充分利用 IT 系统时刻掌握组织内部的资源情况，对稀缺资源进行有效配置。在此模式中，IT 部门的负责人作为企业管理团队的一名成员，有责任和义务将技术和业务融合，为企业高层提供更直观的 IT 运用方案。

　　（四）四大领域SAM 模型包含四个领域：企业战略规划、IS/IT 战略规划、组织流程构架和IS/IT 基础设施。企业战略规划解决公司在竞争领域中对产品和市场的定位问题，包括企业经营哪些业务，企业的经营能力是否支持，企业的管理机制是否恰当。IS/IT 战略解决的是企业在信息市场中的定位问题，包括企业对 IT 技术的选择、系统涵盖范围以及相应的管理机制。组织流程架构解决的是企业如何搭建内部的资源架构，以及这种资源架构是否对企业的战略规划形成有效的职称；IS/IT 基础设施解决的问题是，企业信息系统的软件、硬件、通讯技术、数据结构等方面，是否符合企业的战略发展需求。

　　三、安索夫矩阵-市场战略组合理论

　　被誉为策略管理之父的安索夫博士，于 1975 年提出的市场战略组合理论，即安索夫矩阵，以产品和市场作为两大要素，两两组合成四种模型并提出相应的营销策略，是目前使用最为广泛的营销分析模型之一。安索夫矩阵分别以 2 X2 的矩阵，分别代表企业可以用于提升业务收入或利润的四条道路，如表 3 所示。
　　
　　（一）市场渗透市场渗透--以现有产品和现有市场为焦点，通过促销、降价、提升服务、改进品质等手段，进一步扩大现有产品在现有市场中的占有率，深挖顾客的消费潜力，从而达到对市场的进一步渗透。

　　（二）市场开发市场开发--以现有产品去开拓新的市场，在其他市场找到对现有商品有需求的顾客，通过对现有产品的定位、价格等微调，适应新的市场的需求，从而扩大现有产品的销售规模。

　　（三）产品延伸产品延伸--针对现有的顾客，通过发现他们潜在的需求，从而在现有产品的基础上进行改进和延伸，甚至推出全新的产品，从而使同一顾客在本企业消费金额、次数得以提高，更好的从现有顾客身上挖掘利润。

　　（四）多角化经营多元化经营--聚焦新产品和新市场，面对不同的市场、不同的需求，开发不同的产品，从而提升企业的销售和利润。