我国文化传媒企业并购的基本概况分析

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【题目】上市文化传媒企业并购绩效探析 
【第一章】企业并购中文化传媒上市公司绩效探究绪论 
【第二章】企业并购理论及绩效评价方法综述 
【第三章】我国文化传媒企业并购的基本概况分析 
【第四章】文化传媒上市企业并购绩效的实证分析 
【第五章】对于文化传媒企业并购的建议 
【参考文献】文化传媒公司并购成效研究参考文献

　　第 3 章 我国文化传媒企业并购的基本概况分析

　　3.1 我国文化传媒上市企业并购动因

　　3.1.1 宏观因素

　　宏观环境是任何一个企业在发展过程都必须考虑的重要因素。宏观环境直接制约着企业所采取的具体的发展方式以及经营业务。文化传媒企业近几年的快速发展，以及越来越多的并购重组行为与宏观环境的大力支持是紧密不可分的。

　　3.1.1.1 国家政策推动

　　我国资本市场的发展也只有 20 多年的时间，资本市场并不是很成熟，发展中也存在很大问题。但是从国家层面来讲，我国大力支持资本市场的发展，国家制定大量的政策规定，发展完善资本市场，保证资本市场在国家经济发展过程中所起到的重大作用。

　　近些年来，我们大力鼓励企业通过上市在资本市场融资，来扩大企业规模，加强公司治理，规范经营管理行为。并且出台了一些列的政策支持企业利用资本市场的优势通过并购重组做大做强。正是在这一背景下，我国文化传媒企业从一开始只有寥寥几只上市的股票，经过这几年的快速发展，已经发展到了几十只上市的企业。以前，我国对文化传媒企业进行了非常严格的准入门槛，绝大数文化传媒企业是国有企业，民营企业少之又少。然而，大多数国有企业市场意识淡薄，只是依靠国家生存，很难推出大量令人满意的文艺作品。这与人们越来越需要更多的优秀的文化产品的需求是不相符的。在这一背景下，国家进行了一些列的重大改革，将文化传媒行业推向市场，向民营资本开放，原有的文化传媒国有企业也进行了根本性的变革，充分参与到市场竞争中去。这样一来，文化传媒行业得以快速发展，大量的文化传媒企业开始出现，大量优秀的文艺作品受到人们的欢迎。这是，很多文化传媒企业积极进行上市融资，并且充分利用资本市场上的并购重组，来做大做强。总之，政策上的重大利好，极大的推动了文化传媒上市企业的并购重组行为。

　　3.1.1.2 产业化进程

　　随着经济的发展，人们生活水平的不断提高，人们对精神文化产品的需求必然会越来越多，也就是文化传媒企业具有巨大的发展空间。这时作为一个文化传媒企业来讲，理应提供更好的产品和服务去满足市场的需求。然而，文化产品的提供需要来自各个方面更多的资源，要求文化传媒企业加强整个文化传媒产业链的整合。从发达资本主义国家的发展经验来看，文化传媒企业已经开始跨媒体，跨区域，跨文化进行并购活动，以便让自己获得更多的资源，具备更多的优势向市场推出更优秀的作品，更好的占领市场，获得更加产就得发展。现代信息技术的发展，也正改变着传统的文化传媒企业的发展思路。现有的文化传媒企业只有通过并购整合新兴的传媒技术，进入到新媒体中，才能推出更多适合现代人需求的文化产品，赢得市场。中国是一个人口大国，文化传媒市场具有巨大的发展空间，国外很多文化传媒企业不断向中国市场渗透，希望能占领中国这个巨大的市场，这也变相推动了中国文化传媒市场的整合过程。我国现在正在进行互联网，广电网，通信网三网融合的大战略，以推进我国文化传媒市场的大发展。随着文化传媒行业整个产业链的不断优化，文化传媒行业越来越进入到一个良性的发展通道中。在这种背景下，文化传媒上市企业加快并购步伐，完善自身的产业链条，形成适应市场环境的文化传媒产业体系，让自身具备更强的市场竞争力。

　　3.1.1.3 市场竞争激烈

　　随着我国文化传媒市场进入到快速发展的通道中，越来越多的企业涌入到这个市场中，使得这个市场竞争变得越来越激烈。在这市场中，不仅有国内的企业参与，很多国外的文化传媒行业大亨也加速进入到中国这个市场中，更是加剧市场竞争的激烈程度。

　　在这个市场中生存下来变得越来越艰难，尤其是那些势单力薄的企业。因此，很多企业要想在这市场中生存下来必须壮大自己的实力，整合更多的资源和推出更多的优秀的作品。在资本市场上通过并购完成这一目标成为了一个不错的选择。通过并购，企业可以实现多种或多地媒体发展，获得更多的资源，更多的市场空间，以此来壮大自身的实力，更好的参与到市场竞争中去，获得企业自身的快速发展壮大。

　　另外，随着我国经济的发展，经济结构转型升级，文化传媒市场传播结构也发生了巨大的变化。首先，越来越多的人去消费文化产品，文化传媒行业的市场空间越来越大。

　　然后，与以前相比消费者也改变了文化产品的观念。现在观众的需求越来越碎片化和个性化，以前那种单一的文化传媒产品很难再满足现在消费者的胃口。因此，这就要求文化传媒企业通过并购等行为，扩大文化产品的类型，提供更多的可供更多不同需求消费者满足需要的产品，更好的参与到市场竞争中。例如，分众传媒以前所在楼宇广告市场竞争非常激烈。大大小小的同中类型的公司特别多。大家在这个市场中想要生存下来只有通过价格战，和其他竞争者竞争。这样一来，每个企业的盈利能力都很差，最后导致大家都受到伤害，很难获得很好的发展。后来分众传媒通过一系列的并购行动完成了对这个市场的整合，市场上的竞争对手变得越来越少，对市场的控制力越来越强，从而企业的盈利能力也越来越好，企业也获得了越来越好的发展。可以这么说，文化传媒企业通过并购让自身的竞争对手变得越来越少，这样企业就可以在这个市场中获得更多的收益和更长久的发展。

　　3.1.2 微观因素

　　外部环境是文化传媒企业进行并购的重要因素，但是文化传媒企业自身的内在需求才是企业愿意采取大规模的并购完成企业快速发展的主因。

　　3.1.2.1 规模效应

　　文化传媒企业具有与其他行业不同的特点，随着规模的扩大文化传媒企业并不会增加太多的成本，不像其他行业那样需要增加大量的厂房，机器设备等。这也就是说文化传媒企业当发展到一定后的边际成本为零。那么，随着文化传媒企业规模的扩张，文化传媒企业的实力也不断增强。因此，文化传媒企业应当实行积极的并购战略，增强企业竞争力。这也表明文化传媒企业具有规模经济。另一方面，文化传媒企业通过并购行为后企业规模变大，实力变强，市场份额增加。这样一来，效率得到大大提升，单位成本也会下降，文化传媒企业同样也是通过并购实现规模经济。在一方面，文化传媒企业通过并购获得很多以前不具备的资源，提高企业的经营实力。

　　3.1.2.2 协同效应

　　协同效应是指两个以上的企业相结合能够获得比单一企业自身经营更多的好处，主要是源于企业之间可以实现资源互补，获得单一企业自身并不具备的优势。随着竞争越来越激烈，企业间的协同效应的作用越来越重要。这种优势的体现在企业之间所共同开发的产品是被市场所接受的。企业在日常的生产经营活动中，协同效应的作用会慢慢体现出来。管理协同效应、财务协同效应、经营协同效应、销售效应是目前比较常见的四种协同效应。这四种协同效应在不同的并购活动中表现形式并不一样，并且也不是全部表现出来，有的只表现一种或两种。管理协同效应主要是指，企业在实施并购活动后，并购双方的管理理念、管理方式能够相互兼容，相互借鉴、相互弥补使得并购双方的企业在日常的管理活动中管理水平会有一个大的改善。重视并合理运用管理协同效应能够很好的提升并购双方的经营绩效。销售协同效应主要是指，企业之间在实现并购后成为一个整体，并购双方能够共享产品品牌，提升自身产品和服务的知名度，共享销售渠道，扩大双方的销售范围，占领更多的市场份额，使用双方的销售队伍，以便更好更快的为消费者服务，获得消费者的认可。销售协同效应是一种操作性更强的优势，并购企业往往都能够在并购行为完成后迅速的享受到。

　　3.1.2.3 多元化经营

　　现在的文化传媒企业大多存在规模较小，提供的产品单一，收入来源不是很稳定的特点。在这种情况下，就需要文化传媒企业做大企业规模，丰富产品类型， 从更多的渠道取得收入，以保证企业具有可持续发展能力。通过并购扩大企业规模，提供更多的文化产品，增强自身企业实力是非常不错的选择。这样一来，企业获得了更多的资源，拥有了更多的文化产品，可以向市场提供更多更优秀的产品，企业将会更加健康，获得更多的发展空间。现在越来越多的文化传媒企业通过并购实施多元化经营来分散风险，进入到更多的领域获得更多的收入来源，实现企业更稳定的发展。

　　3.1.2.4 节约交易费用

　　交易费用理论认为随着企业规模的扩大，很多交易活动能够在企业内部进行，从而企业的交易费用就降低了。文化传媒企业也具有这一特征。文化传媒企业与其他企业有着不同之处，主要是提供的产品是无形产品，对产业链的要求非常高。文化传媒企业通过并购能将各个资源进行整合，优化产业链，降低交易费用。文化传媒企业不同于其他企业的特点是边际成本为零，产品可以进行无限的复制，并不增加企业的成本。因此，文化传媒企业就能通过并购可以迅速扩张自身的企业，这样一来，可以复制更多自己的产品，让更多的人消费企业的产品，实现企业自身的发展。还有，并购可以将很多企业通过市场交易才可完成的事情，通过内部交易得以实现，这样一来，降低了企业的交易费用，实现企业快速发展。

　　3.2 我国传媒上市公司并购行为特征

　　3.2.1 并购频率

　　一开始，我们先大概的了解一下我国近几年并购市场的交易情况，对整体并购市场有一个认知。下面我们通过一个具体的图形来更直观的了解一下。

　　我们可以简单看出我国企业并购频率和规模整体上是上升的，尽管有的年份会有下降。具体来看，2008 年与 2007 年相比有一个较大的上涨，随后在 2009 年和 2010 年又有一个较大幅度的下降，这主要是由美国金融危机所造成的，属于外部环境中不可预见的因素。到了 2011 年随着金融危机的影响慢慢消退，并购市场又重新活跃起来，交易的规模和宗数有一个大幅度的上涨并超过了以前年度的最高点。在 2012 年我国很多企业从事海外并购的一下子多起来，导致国内并购事件的减少。但是到了 2013 年又有一个快速的增长并且达到一个新的高度。这几年企业并购规模不是很稳定，但是企业间并购的频率总体上一直是上升的。这也从另一个角度表明了我国企业间的并购行为还是比较频繁的。

　　文化传媒行业并购情况的变化幅度远远超过整体并购市场的变化情况。这主要是因为文化传媒市场是一个新兴的市场，不稳定是这个行业的特点。从图中我们可以看到，2010 年和 2012 年是文化传媒企业进行并购非常活跃的年份，其他年份相对来讲并购交易并不是很多。文化传媒作为新兴的行业，各个企业应把握做市场和政策性的机会，选择适当的时机进行并购活动以实现自身企业的快速发展目标。这是很多企业的选择。

　　3.2.2 并购规模

　　只从并购规模上来讲，文化传媒行业的并购规模还是比较小的，这主要是由于文化传媒行业还处于刚刚起步的阶段，行业总体规模较小，导致企业进行并购的规模比较少。

　　很多文化传媒企业间的并购金额都是比较小的。据不完全统计，我们大致看一下 2013年的文化传媒企业的并购情况。

　　通过上表我们可以看出来，文化传媒上市企业进行并购的金额都不是很大，很多都不到亿元，最多的也就 30 多亿元。这与其他动辄几十亿甚至上百亿元的并购金额相比差距还是很大的。这也充分说明了文化传媒企业很多都处在刚刚起步成长的阶段，这也表明了这个行业存在的巨大的发展机会。规模比较大和实力较强的一些企业经常愿意并购一些有特色和独特资源的初创企业，不仅需要较少的资金就能完成，还能迅速的获得想要的资源，减少未来的竞争对手。

　　3.2.3 并购类型

　　根据对 2013 年文化传媒企业并购情况的分析可知，混合并购是大部分企业的选择。这主要是因为很多非文化传媒企业想通过并购进入到文化传媒企业中来，或者是文化传媒企业通过并购其他行业的企业快速进入到其他行业，实现企业规模的扩大，实力的增强。但是，混合并购也存在着诸多的问题。企业由于进入到不熟悉的领域，很容易经营失败，遇到自己之前没有想到的问题。横向并购是指企业收购与自己经营相同或相似业务的企业，这样通过收购来获得更多的资源，同时可以减少相应的竞争对手，使自己获得更多的利益。纵向并购通过整合企业上下游的链条，使企业经营的业务更具优势，获得更多方面的支持。

　　3.2.4 主并方企业性质

　　由于现有的文化传媒企业很多是国有企业，导致在并购事件中出现很多并购方是国有企业的情况。但是随着我国改革开放的不断深入，越来越多的民营资本进入到文化传媒行业中来。随之，并购企业的性质也会出现比较大的变化。从这两年的情况来看，民营性质的文化传媒企业发展速度更快，活力更强，在资本市场上的并购重组更加活跃。根据我们的了解，2013 年的并购事件中民营性质的企业占到了 60%以上，并且这种趋势也是越来越明显。

　　3.3 并购行为特征和并购绩效的关系

　　这几年文化传媒企业并购频率是越来越多，表明很多企业正在积极参与到并购活动中去，这与行业的快速发展和国家政策的大力支持是分不开的。在这种情况下，企业既可以通过并购寻找到良好的投资机会又可能由于盲目并购导致投资失败，给企业绩效带来较大的损失。

　　从以上的分析中我们可以看出，很多文化传媒企业进行并购活动，但是并购交易的金额与其他行业相比差距还很大。这也就是说，并购交易对主并购方而言并不是非常重要，或者说对主并购方业绩的影响并不会很严重。并购行为实施后无论是并购项目效益的好坏对并购企业的并购绩效都不会产生太大的影响。

　　从以上的分析中可以看出，很多文化传媒企业采用多元化并购这种形式。这主要是因为很多企业总是想急于扩张规模，将自身企业做大做强。但从实际效果来看，这种并购活动并没有提升企业的绩效。由于企业对并购来的新业务并不是很了解，导致并购后发现很多问题是超出意料之外的。并购后的业务与原有业务之间会有很多的冲突，整合起来困难重重。无论是在人员、组织文化、执行力方面都有诸多障碍。这样一来，企业在进行并购后绩效反而会出现下降，过多的新业务拖累了原有业务的发展，使企业陷入到了一个大而不强的境地。

　　国有性质的文化传媒企业占据了现在这个行业的主要份额，民营性质的文化传媒企业还处于起步阶段。但是，从长期来看，民营企业会快速发展起来。这主要是因为民营企业有更强的发展活力，更好的市场意识并且更高的市场竞争力。从企业并购活动来讲，民营的文化传媒企业并购活动更加的积极和活跃，参与程度更高。由于民营文化传媒企业大多处于起步阶段，更愿意通过并购合适的并购对象实现自身企业的快速发展。从实际效果来看，民营企业在实施并购活动后对企业绩效的提升更有更大的帮助，并购行为更加理性和符合市场的逻辑。