上海电气集团的商业模式对技术创新的影响

　　随着技术创新评价指标体系的构建，专家和学者利用不同的方法对技术创新评价进行了广泛研究。钱燕云（2004）运用 DEA 方法和模型，对企业技术创新效率及有效性的综合评价进行了研究；高俊光等（2007）采用专家打分方法，建立了一整套衡量企业自主创新能力的评价指标体系。笔者选取学者具有代表性的指标，以此了解上海电气集团（以下简称上海电气）的技术创新现状。

　　上海电气集团的商业模式与技术创新现状

　　1.上海电气的商业模式现状

　　上海电气专心致力于综合性装备制造，主营业务为发电设备制造与封装、电站工程总承包和提供现代化装备综合服务，核心业务为高效清洁能源、新能源装备，占销售收入 70%左右。

　　（1）开发市场，横向延伸。上海电气依靠原有的制造业优势不断做强相关服务，通过兼并收购与进一步的合资合作，在行业市场上抢先占据制高点。通过收购美国高斯全部股权，使得上海电气印刷产业跃入全球领先行列；先后与 100 多家著名跨国公司共同投资实现合作共赢：将与西门子在火电领域的合作进一步拓展到风电领域；继续深入与施耐德、三菱电机在节能领域的战略合作；推进与 FANUC 在工业机器人领域的合作。与此同时，上海电气积极开展与国际金融中介机构的深入交流，开发中高端市场，客户也正逐渐从越南、印度、印尼等发展中国家走向发达国家。

　　（2）重视品牌，提升价值。上海电气以“与创造者共创未来”为核心理念，重视产品质量，将提升品牌价值列入企业长期发展规划中。上海电气自主创新能力取得显著发展：成功研发出大型船用曲轴，填补了国内在这一领域的空白；成功研发出国内首套 100 万千瓦等级超超临界火电机组等。随着长期的发展与积累，上海电气的品牌知名度与品牌价值不断提高，曾经在 2007 年荣获“中国十大自主创新品牌”称号，并且在 2011 年度“亚洲品牌 500 强”评选中排名第 162 位，较 2010 年排名上升10 位。

　　2.上海电气的技术创新现状

　　上海电气技术创新逐渐形成了三种技术创新模式：

　　（1）在吸收引进国外先进技术的基础上，进行二次发展与创新，如上海电气致力于研发全球最大的 1200万千瓦的火力发电设备就是一个典范。

　　（2）与国内一流大学及科研机构的产、学、研合作，通过自主研发努力形成独有的自主创新能力。以重工集团大型锻件为例，上海电气投入几十亿的资金，经过四年左右的技术改造，终于在 2010 年底具备解决第三代核电在内的大型锻件的能力，在当时已走在世界前列。

　　（3）通过与外企合资合作，试图发展集成创新能力，形成具备自己特色的竞争优势，比如正在研发的轨道交通项目。但是，尽管上海电气重视研究开发能力，投入高额的 R&D 与大量的技术人员，但效益型与产出却没有得到对等的回报，在技术创新技术性产出上效率较低，仍然具有较大的潜力。

　　企业商业模式对技术创新的影响

　　1.价值主张决定技术创新起点

　　价值定位意味着企业对技术创新的重视程度。“十一五”规划期间，上海电气以创新为核心竞争力，通过兼并收购与合资合作进行市场横向延伸；随后，强调依靠科技进步，逐渐走出“以市场换技术”局面，这从根本上改变了其价值主张，直接影响到技术创新的“投入—实施—产出”过程。不同的价值主张决定着技术创新过程中的资源、设备、R&D 资金投入、技术人员投入等也会不尽相同，这直接影响着技术创新过程的起点。

　　企业在确定自身价值定位的过程中，不仅会受到来自宏观政策、市场不稳定性、竞争对手等外部因素的影响，还会受到企业文化、管理体制、决策者个人知识和能力等一系列内部因素的影响。只有较好的适应企业的外部市场和正确的管理体制和机制，价值定位才会对技术创新有较强的推动力。

　　2.价值创造为技术创新提供先导

　　价值创造是指企业如何进行资源与活动安排来创造新的价值或者更好的满足顾客以提高现有价值的问题。商业模式的核心是价值创造，创造价值主要反映在企业在为目标客户提供产品和服务的流程与行动中，整合企业自有和外来资源进行再生产的过程。

　　技术创新就是从新的构想开始，经过研究、开发、设计、生产、管理等一系列过程将技术的价值创造出来并最终商业化。企业的任何技术创新活动，无论发生在价值活动的任一环节，都具有为企业提升客户价值的潜力。技术创新本身就属于价值创造范畴，是针对价值创造中特定的技术问题的。价值创造伴随于企业的整个价值链过程，它作为一个战略性概念，可以在整体上为技术创新提供指导。上海电气拥有雄厚的装备技术基础，销售收入一直名列全国机械工业首位，良好的硬件支持为技术人员的培养创造了优势，技术创新在近年来取得显著成效：先后获得 2009 年度中国机械工业科学技术奖特等奖，2010 年度国家科学技术进步奖二等奖，2011年度中国工业领域最高奖项—“中国工业大奖表彰奖”等荣誉。上海电气在产业价值链的分化与重组中寻找新的价值创造环节与源泉，发展新的合作关系，提高技术创新研发的成功率，加快技术创新的步伐与速度。

　　3.价值传递促进技术创新实现

　　价值传递是企业为了使产品和服务便捷的到达目标客户而建立起来的一整套分销渠道。技术创新是一种价值创新活动，其所带来的价值必须传递到客户被感知后，才能进一步推向市场。价值传递就是联系技术创新与企业绩效的桥梁，没有价值传递活动，技术创造出来的价值就会缺乏实现途径。上海电气经过长年的发展，逐渐形成了完整的技术价值传递渠道—“以中央研究院为中心、集团所属科研院所为支持、企业技术中心为主体”的科技创新体系，同时拥有 4 家国家级和 14 家市级技术中心、4 个国家认可实验室、2 个行业重点实验室、8 家上海市工程技术研究中心、64 家上海市高新技术企业，为集团的持续发展提供源源不断的动力。电气集团通过出访、电话、邮件了解客户需求并得到反馈后，由客户经理制定跟踪计划和项目方案，然后与客户双向沟通达成战略伙伴关系直到项目运行，其完整的价值传递渠道使得电站可以在第一时间就能准确把握客户要求的变化，然后依靠“技术力量、服务中心、仓储基地、供应网络、业务联盟、检修基地”的服务产业链，配合联储、长约、直销、成套等多种服务模式，方便快捷快速实现其创新成果。

　　价值传递过程会受到企业内外多方面因素的影响，如企业内部的流程机制、决策者支持力度、政策环境等。企业自身能否有效的综合这些因素，构建合适的价值传递机制，将会在很大程度上影响技术创新的实现。

　　4.价值实现决定技术创新成果

　　价值实现是指企业通过适宜的机制，采取合适的要素组合来实现企业的价值定位。价值实现更直接地反映了企业技术创新所追寻的目的，是对商业模式的构成要素的概要表达。当企业的价值主张涉及到技术创新时，在价值实现过程中，会直接关系到企业是否拥有充分的资源和要素对技术创新进行必要的投入。价值实现能否支撑价值主张、反映技术创新的策略，就会成为影响企业技术创新的成功与否的关键因素。调研发现，在价值实现过程对技术创新成果起决定作用的是管理模式。管理模式的不同会直接影响到当前的价值实现能否支撑价值主张。上海电气具有较为清晰的集团管理层次架构，即集团总部、产业集团、企业和工厂。其中集团总部是战略决策管理中心，产业集团是产业的载体、利润中心，企业和工厂主要是成本和制造中心。近年来，上海电气不断优化管理模式，技术创新取得显著成果：成功实现大功率低速船用柴油机曲轴国产化；成功研发 3.6 兆瓦海上风力发电机组；专利申请数量也逐年上升：2007 年全集团共申请专利 556 件，2008 年达到 691 件，2009～2011 年共申请专利 1318 项，授权专利 1003 项。

　　公司采用“全球布局，以市场换技术”的发展战略，彻底改变了价值实现过程，通过有力地整合创新投入，产出超额的创新成果，为企业的发展提供了源源不断的动力。

　　上海电气的商业模式对技术创新的影响主要体现在：一是商业模式中价值主张从根本上决定着技术创新过程中 R&D 资金、技术人员投入等因素，决定着技术创新起点；二是商业模式中价值创造为创新的技术性产出提供先导，提高技术创新的效益；三是商业模式中价值传递为技术创新提供便捷的渠道、传送机制，促进技术创新成果实现；四是商业模式中价值实现决定着技术创新成果，主要体现在企业通过管理模式的优化来提高创新项目的成功率、技术研发的产出率、新技术的投产率等方面。

　　上海电气关于商业模式抉择与技术创新的成功尝试值得其他制造企业借鉴，其主要启示可概括为：一是企业应以商业模式创新引领和把握技术创新；二是应加大科技投入力度，营造良好的创新环境，使企业的技术优势成为商业模式创新的助推器；三是应善于依靠技术创新改进商业模式，通过商业模式的差异化来实现技术领先、产品领先与服务领先，保持竞争优势地位。