预算管理实践中存在的问题和盲区

　　在生产技术飞速发展、经济业务日益复杂、经营环境不断变化的经济条件下， 企业全面预算管理越来越受到重视。但由于我国开展全面预算管理的时间并不长，企业对预算管理的理解比较片面，且缺乏实务处理的经验，致使在预算管理的实践中存在不少问题和盲区。

　　一、企业对预算管理的认识有待加强

　　企业预算是在科学的生产经营预测和决策的基础上，用数量、金额的形式反映下一年度内企业供、产、销及财务等方面经营策略、 经营成果的一整套生产经营计划。 简言之，企业预算就是决策目标的货币化、数量化和具体化。 它是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。 预算内容涉及销售、生产、财务、信息技术、人力资源、组织管理等众多方面。预算管理就是在预算编制的基础上，将企业目标及其资源配置方式以预算的形式加以量化，并使之得以实现的内部控制活动或过程的总称。 由定义可以看出， 预算管理是以企业预算为基础的一种全面管理行为，围绕着预算的编制、执行、评价和考核展开一系列的管理活动。

　　预算管理作为管理会计的重要组成部分， 也是现代企业进行管理和内部控制的重要手段和方法。 它通过借助企业预算这个工具，对企业资源进行整体规划，从而使企业资源获得最佳的生产效率和获利率。 同时它为企业各级各部门确立了统一明确的目标和任务。 使其据以安排和控制日常经济活动， 并且从整体上把企业各方面的工作紧密组织起来，使企业内部上下左右协调平衡。它不仅为企业行为提供可量化的标准，也让企业总体目标与个体目标紧密衔接。

　　作为一种提高管理水平的重要手段，它具有计划、组织、协调、控制、考核的功能，是目前国内外许多大中型企业都普遍采用的管理模式。

　　近年来， 有关企业预算管理的理论和成功经验日益受到关注，但对“预算是一种管理方式”这一理念的认识仍比较片面。如不少企业仅仅把预算管理当成预算编制，对如何执行及考核则很少顾及。 其结果便是预算管理不是被当作一个由若干阶段组成的、可运行、可操作的管理控制系统，而是沦为控制费用的简单工具。 也有的企业对预算管理的认识停留在预算管理就是财务部门管理的水平上。 整个预算管理过程中，包括预算编制、控制调整、考核评价等，只由财务部门一手操办。 权力一旦在执行过程中失去监督和制衡，预算管理实施结果的有效性也必然大打折扣。

　　二、预算过程中员工参与程度不高

　　所有的管理模式都必须重视企业中“人”的因素。 因为现代企业归根结底是以人为主体组成的一个整体， 一切管理活动的各个环节都要由人去掌握和操作， 忽视和排斥“人”这一根本作用，管理活动就会失去基础。 因此在预算管理中，重视“人”的因素，坚持“人人参与”的原则是非常重要的。 国外称这种预算为参与型预算。 在这种模式下，各个层级的经理和关键员工一起共同制定本部门的预算， 最高管理层和董事会保留最后的批准权。 这大大提高了企业员工在预算管理过程中的参与度， 在一定程度上也调动了各级员工对预算执行的支持。

　　受计划经济的影响，由上级部门确定预算指标的总量，分解到各职能部门，这种单纯的“自上而下”的预算编制方式在企业特别是一些国有中小型企业中并不少见。 这种强制型预算编制方式虽然在一定程度上体现了预算的权威性，但由于对基层信息掌握有限，容易脱离实际。另一方面，由于人们本身被认知的需要， 那些本应参与预算但实际上并未被允许参与的人， 就很容易对预算的编制和执行产生一定程度的逆反心理或抵触， 使得预算难以发挥其应有的计划、控制和协调作用。

　　预算管理是企业战略在每个人的具体日常工作之中的延伸，它必须“以人为本”。其制定应最大限度吸引相关人员参加。 参与者在重复博弈的过程中使信息反复多方向地流动，直至达成统一。这种参与型预算可以比较好地减少编制过程中的信息不对称， 在一定程度上实现专业知识与信息传递的有效性。 此外，参与本身就是一种激励，有助于增强中下层管理者和员工的积极性，使他们觉得“这是我们的预算”，而不是“加给我们的预算”。事实证明，企业全体员工积极参与的主动预算与单纯由上级分配而下达的预算相比，往往更具效率性。

　　当然，企业实施参与型预算，为了达到参与的目的，要求高层经理人员全心全意予以支持。 这反映在他们愿意花更多的时间和财力与相关部门和雇员进行沟通、讨论。如果没有这种支持，即使参与也只是虚假的“参与”，并且可能成为中下层管理人员和员工不必对预算业绩负责的借口。

　　三、预算工作中缺乏整合的思想

　　企业预算作为以货币表示的、 未来一个会计年度的营业计划，其完整内容包括运营预算和财务预算。运营预算又包括销售预算、生产预算、直接材料、人工、直接费用和各种间接费用的预算。 运营预算中所包括的预算信息最终会体现在预计利润表中。在编制完运营预算和预计利润表后，企业就需要编制财务预算， 以确定支持组织完成运营目标所需要的资产和资本（债务和权益）。财务预算包括资本预算、现金预算、 预计资产负债表等。 上述各个预算环节相互连接，又相互独立，构成了一个相对完整的预算体系。

　　从实际操作来看， 大部分企业对于节约费用提高效益和对销售的事前预测、安排都比较重视。但关注的重点仍仅局限于生产经营领域， 这种只重生产经营的预算工作不能将组织经营的各个阶段有机地联系起来， 整个预算体系缺乏整合的思想，无法将“总预算”的理念融入到实践中去。而对于固定资产投资、项目开发这样重大的“资本支出”缺乏预算， 说明企业对资金的来源和投向没有进行合理的预测和准备，缺乏从全局的角度事先规划，容易因资金大量占用而周转不灵，造成损失。 另一方面，企业汇总编制财务报表预算的比例也比较低。 这与企业长期发展规划的整体意识不强有关。对一年后的财务状况、盈利能力和现金流动缺乏必要的分析判断。预算内容不完善，预算工作缺乏整合的思想，影响了预算管理的整体效果。 从另一个侧面看，这也足以说明某些企业，特别是中小企业防范、规避市场风险的能力不强，亟待提升。

　　四、预算编制的方法相对单一

　　预算编制是实施预算管理的基础环节和起点。 而企业采用的编制方法将对预算的实现、 管理效果产生至关重要的影响。 目前大多数企业采用的是传统的增量、 减量预算法。 即以当年的结果为基础，加上由预计的、下一年度的增长率或通货膨胀率决定的成本和收入增量，形成增量预算。

　　如在原有基础上减少一定百分率，就形成减量预算。其观念是“过去是未来的延伸”。就实践来看，这种模式化的预算编制方法存在许多缺陷。 一方面，它以历史水平为依据，目标的确认很大程度上具有主观性。如果预算部门安于现状，很容易出现对成本、 费用的控制不够， 造成浪费性支出的现象，预算未能真正起到提高效率的作用；另一方面，由于其目标是谋求内部的效率，而不是外部的环境分析，当市场剧烈变化时，这种方法就很难经受市场的考验，从而使得计划赶不上变化。

　　预算编制的方法应该结合企业具体的目的、 实际的部门情况，对不同的经济内容采用不同的编制方法。西方国家许多行之有效的预算编制方法，诸如零基预算、弹性预算、滚动预算和概率预算等，每种方法都有其适用的特定情况。

　　如在市场状况不稳定的环境下， 企业可以采用弹性预算的方法；为避免在预算执行过程中的短期行为，可运用滚动预算方法；引导员工避免浪费性支出，对企业资源进行合理分配，则更适宜用零基预算方式，等等。

　　总之，预算编制方法的选用必须以实际情况为基准，预算编制与实际脱节，预算无法指导企业的日常经营活动，预算管理应有的效益性和战略性便会无从谈起。

　　五、预算的执行缺乏有效的控制体系

　　预算编制仅仅是预算管理的开始， 其重点和难点在于预算的执行过程。 虽然很多企业都对预算的编制给予了一定的重视， 但对预算的执行却没有实施足够的控制。 一方面，企业未能加强预算执行的责任控制，责任落实不明确，且一般只在年终考核预算总体指标， 未定期或不定期进行信息反馈，使得一些成本、费用控制的具体指标难以落到实处。 另一方面，执行中缺乏相应的激励和约束机制，对预算工作中成绩突出的部门和个人没有给予相应的激励措施；而对那些在预算内实际发生的严重浪费、 突击花钱或者资金挪用等问题，则缺少必要的惩处及追责手段，影响了预算工作的执行和深入开展。

　　发挥预算管理应有的效益和作用， 在预算的执行过程中企业就要相应地建立一套适合自身的控制体系。首先，在执行中要根据预算指标对产品的销售、材料的采购、费用的支出、资金的收付等多方面进行跟踪控制。根据出现的差异变动，确定其程度及性质。 凡符合控制指标的，可以予以支持；不符合控制指标的，可以质疑、警示等控制方式提醒相关人员，促使其查找预算差异原因，提高资源使用的效率及效果，实现预算控制目标。其次，要建立激励制度。只有建立一个良好的激励机制， 才能有效调动员工的积极性和工作热情，引导各部门围绕企业战略和总目标协调行动。 再次，还要建立有效的信息与反馈机制， 以便决策者了解各部门的执行情况，发出正确的指令。由此形成企业的一种有效的协调机制， 使预算得以顺利执行并最终实现企业的经营管理目标。

　　参考文献：

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