精细化管理与生产管理相关理论概述

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【题目】精细化管理中企业生产管理的应用研究
【第一章】企业生产管理模式优化探析绪论
【第二章】精细化管理与生产管理相关理论概述
【3.1 3.2】A公司生产运行中存在的问题
【3.3 3.4】生产管理部门问题成因分析
【4.1 - 4.3】生产计划管理流程与公司组织的优化
【4.4 - 4.6】设备隐患预测与管理信息系统健全
【第五章】A公司精细化运营实施保障及绩效分析
【结论/参考文献】企业精细化生产管理强化研究结论与参考文献

　　第二章 相关理论概述

　　2.1 精细化管理理论。

　　精细化管理是一种管理思想的理论，其是最近一段时间兴起的，发展基础是两种管理思想，第一种是科学管理思想，第二种是质量管理思想[1],这两种思想的提出者分别是 Frederick Winslow Taylor 和 William Edwards Deming,前者在经济学领域家喻户晓，是大家公认的科学管理之父，其生于 1856 年，卒于 1915 年，其提出的管理思想和制度并不是单独的，而是一个完整的体系，这就是为什么时间过去很久，其思想依然深深的影响着后来的从事这方面的学者[2].Frederick WinslowTaylor 提出的科学管理思想主要指：在挑选工人的时候运用科学手段，同时根据工人制定适合其自身的科学标准，对招来的工人进行培训，这样就使得其自身具有的高素质能够与制定的科学标准完美的相符合，在这些的基础上，再加之科学的管理手段，最后得出的结果就是高效率[3].后者即 William Edwards Deming,这是另一位大师，其所从事的领域是质量管理，其生于 1990 年，卒于 1993 年，在这方面其是先驱者，提出的相关理论和科学方法被许多企业及其相关领域广泛采用在各个环节。

　　精细化管理就是在上面提到的两种方法上发展延伸的，作为一种全新的方法理论[4],其主要思想是全面化，因此也可以称之为全面化管理，之所以这么称呼，是指其思想会在企业的整个活动中体现，其主要由以下几部分组成：

　　2.1.1 精细化的操作。

　　精细化操作的定义是：制定相应的规范和准则，其会指示企业的所有活动，具体到每一个行为如何去做[5];Kueng P 和 Kawalek P（2011）认为，作为企业的一名员工，上到管理者，下到最普通的工作者，都必须严格按照这个规范去执行自己的行动，这样就可以使得企业的运作有章可循，规范化；在这个规范化的基础之上，企业的推广就会简单易行，可复制性就会增强[6].

　　2.1.2 精细化的控制。

　　Hammer M（2012）认为精细化控制的定义是：企业的各项业务必须有一个运作流程，有一个计划，有一个审核的过程和执行后的复审过程，这是这精细化控制对企业的基本要求，只有以上这些过程执行好了，就能增加企业在做事情的正确率，减少错误的出现，同时在各个流程执行的时候，各个参与人员也能体现自己的价值，增加其责任感和存在感[7].

　　2.1.3 精细化的核算。

　　Martinsons MG 和 Hempel PS（2011）认为，精细化核算是精细化管理的重要组成，通过它可以使企业的高层更加正确地认识本公司的现在状况，因此就必须对公司的财务实行严格管理，各种财务行为都必须要有清晰的记录，这样在核算的时候就可以发现在管理时候存在的漏洞和一些不符合规范的行为，从而使得企业的利润提高，减少资金损失[8].

　　2.1.4 精细化的分析。

　　Hatten K J 和 Rosenthal S R（2009）认为，精细化分析作为一种管理手段，其可以使得公司的竞争力增加，同时其是进行详细规划设计的前提和基础，在进行精细化分析的时候主要采用现代比较先进的手段，从多个角度去分析管理经营中出现的问题，同时还需要从多个方面去追踪问题的来源，这样就可以使得问题的来源和解决方法很清晰，使得问题能够从根源减少，甚至是去除，通过此种精细化分析的手段，还可以用于提高公司的生产力和经营的净利润[9].

　　2.1.5 精细化的规划。

　　陈越敏（2008）认为精细化规划是公司管理的重要方面，但是同时其也是最容易被忽视的，其重要意义是可以推动公司向正确的方向发展[10].唐晓芬（2006）指出，公司的规划主要指以下两个方面，第一，公司的领导者根据市场的实际情况去预测未来的发展方向，然后根据公司自身的实际情况制定满足公司发展的近期和长远目标，这个目标主要包含：

　　（1）公司权益（2）公司规模（3）公司文化（4）公司利润（5）公司管理模式等等；第二，是指公司的领导者在制定计划的时候考虑公司的目标，为满足公司目标去制定与之相符的计划。精细化规划要求公司在制定各种目标和相应的计划的时候并不是鲁莽的，冲动的，而是有具体依据，运用科学的方法制定合理的目标和计划[11].

　　2.2 生产管理理论。

　　2.2.1 生产计划概述。

　　黄彦忠和韦利民（2008）指出，生产计划是指公司制定特定的计划，这个计划可以推动公司所设立的目标的实现，其作为公司经营的重要职能[12].王惠芬，左小德和孙先锦（2010）指出，在制定合理的计划的时候需要考虑很多因素，并不是单一考虑的，这些因素主要是指：（1）制品的产地（2）制品的种类（3）制品的生产方式（4）制品的数量大小（5）制品的生产日期（6）制品的质量等等，在充分考虑以上几点的基础上才能制定最合理的计划，才能满足生产要求。生产计划是公司生产的时候进行监督和管理的主要依据，其无论是在传统的手工时代，还是在现在的自动化工厂时代都具有实用意义[13].生产计划的优化主要是指在有限的资源下，如何配置资源，最大限度地、保证质量的条件下，生产某种产品。

　　蒋贵善（1998）指出，生产计划在编制的时候主要需要以下几个方面：第一个就是主生产计划的编制，第二个就是需要粗产平衡，第三个就是生产计划的评价[14],根据这三个方面主要的工作流程如下：首先根据需要，汇总各方面的信息，按照所得到的信息，再加之实际的情况，实施上述提及的三个方面。详细的编制流程参考如下几点：

　　（1）按照计划和清单预测各个最终产品。在编制生产计划的时候，主要需要的信息是商品的总量，及每个商品所需要的生产时间，计算好具体数字后，将其分配到具体时间里。

　　（2）在毛需求量的统计时候，需要三个信息，第一就是需求预测，第二就是签订的订单，第三就是原料的总数。其实际的计算公式是：第一点和第二点两者之和[15].

　　（3）在以上的基础上，加之仓库的库存上线及批量设定的要求，就可以计算出每个时间节点可以生产出产品的数量以及可以使用的库存数量[16].

　　（4）粗产能的主要用途是可以对制定的生产计划的合理性和可实施行进行评价。粗产能计划主要是用于对实际工作时候的重要资源进行分析和统计[17].这里的重要资源主要是指决定生产能力的主要工序，我们通常称之为瓶颈工序。通过计算出来的粗产能，可以很好地评价生产计划，进而可以很好地知道其是否能够满足实际需求，进而可以根据实际需求不断地对计划进行改善和调整，这样就可以使得产能和实际的市场需求两者之间可以达到很好地平衡。

　　（5）生产计划的评估。在使实际产能和实际生产计划两者达到平衡后，就可以将实际的各种信息和产能的情况及时地发送到各个单位，因此具体的计划也就由此得出[18].

　　实际的生产计划在市场需求和工厂的产量二者达到平衡的时候就可以成为可行计划了，就可根据其去制定具体的计划，使之为生产服务；但是当市场需求和工厂的产量二者达到非平衡，并且是前者大于后者的时候，就不能称之为可行计划，因为实际的产量没能满足需求，使得公司的利润不能最大化，需要对其进行重新调整和更改，最终需要二者重新达到平衡的状态[19].平衡二者之间的方法有：为使得实际的产量能满足需求，可以延长工时，申请加班，或者调整工艺进而使得工作效率提高，在相同的时间内产出更多的产品；还有就是在以上措施不可行的时候，就要改变实际的需求量，对毛需求量进行重新调整，还可以和客户协商拖延订单，获得更多的时间去生产，实在不可行就只能终止订单[20].

　　（6）可以执行的计划的条件是计划和生产能力的平衡关系通过评估后[21].

　　2.2.2 主生产计划。

　　主生产计划作为计划的重要内容，即核心必须被重视。其按时间节点可以分为四种，即分别为日、周、月、年四个计划[22].随着 MRP 技术的发展，尤其是其第二代技术的到来，主生产计划的作用日益彰显，依然成为每一个单位实际操作的核心。

　　1. MPS 意义。

　　主生产计划在计算和分配产能和交货时间的时候主要是根据时间段来进行的。主生产计划其实质上是先行的计划，主要工作内容是计算某种类型的商品在具体的某个时间段内需要生产多少。定义一个主生产计划是否合理，可以根据其是否达到了各种资源的最大限度的利用，实现了公司的实际目标及达到了生产和销售二者的很好平衡[23].主生产计划是整个企业在进行生产时候的重要内容，是核心的东西，之所以这样说，是由于其对后面的产能目标及企业的一些其他计划都起决定性作用，同时其也以下近期的几点提供很好的依据：

　　（1）近期生产计划（2）生产能够提前多少完成（3）实际的物料需求（4）产品交货的日期从长远看可以为以下几点提供依据：（1）人力管理和运作（2）储存的环境以及仓容量的能力（3）订单的实际需求情况（4）公司流动资金（5）各项资源的实际情况2、MPS 制定原则。主生产计划主要作用是根据科学的安排公司的实际运作使得设定的计划和目标能够顺利的完成，在计划的时候需要的信息是公司的实际产能，根据此进而对产品的种类和数量分配到某个时间段内，同时其还可以在以下三个方面起到作用[24]:

　　第一个就是在客户交流层面上，可以提高在这个方面的水平；第二个就是可以保持所制定的计划具有实际的可行性；第三个就是可以较少库存和提高实际的效率。但是其也受毛料及产能的约束，只有在两者的束缚下制定的主生产计划才是可行的和有意义的。因此在制定时，以下几条原则就必须要遵守：

　　第一条原则是适当裕量；第二条原则是独立细致；第三条原则是正确稳定；第四条原则是全面代表；第五条原则是重要项目，第六条原则是最少项目[25].

　　3、主生产计划的对象。

　　主生产计划的最终目标是产品，这里所指的产品是可以直接交给供应商的产品。在原材料和其二者之间的产品是我们经常提到的半成品[26].