团队建设成功案例分析研究论证

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　　【题目】微型电机公司优秀团队建设探究
　　【第一章】企业高效率团队构建分析绪论
　　【2.1  2.2】团队力、团队综合竞争力
　　【2.3】团队理论的启示及其评述
　　【3.1】团队建设的内涵和意义
　　【3.2】高效团队建设及其形象塑造分析
　　【第四章】HH公司高效团队建设困境及原因分析
　　【5.1  5.2】解决HH公司团队建设问题的基本思路与对策
　　【5.3】团队建设成功案例分析研究论证
　　【结论/参考文献】制造企业高效团队创建研究结论与参考文献

　　第三节 成功案例分析研究论证

　　案例一 华为技术有限公司

　　华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田镇的华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

　　华为于 1987 年在中国深圳正式注册成立。

　　1、薪酬制度

　　华为作为中国一家最具影响力的通讯设备制造商，在企业员工的薪酬制度上，采用五种模式：

　　（1）高工资是第一推动力-人高我高，人低我亦高。

　　（2）动态分配制。根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩效以及长期发展潜力建立的一种全新的薪酬制度。 它不仅关注内部薪酬的激励性和合理性，也关注到企业薪酬水平的对外竞争力；一方面注重薪酬对员工的牵引，还注重薪酬对绩效的牵引。

　　（3）全员持股。华为的内部股权制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为一种"1+1+1"的说法，即员工的收入中，绩效奖金、股票分红比例是非常高的。股权的激励，当员工在华为工作一年以后，华为会根据员工的任职资格、工作绩效和职位、季度等因素来进行股票派发。华为提倡员工的用年度奖金来购买原始股票。如果员工的经济能力无法完全购买股票，华为提供会提供低息贷款。员工持股既是一种薪酬制度也是一种有效的激励措施，容易形成上下一心的企业风貌。

　　（4）体贴的福利待遇。劳动法以内的五险一金，还有节假日奖励，以及婚庆礼包。

　　（5）高奖金制度。

　　2、激励体系

　　华为的激励体系是正激励和负激励的有机结合，有效约束，实现内部各个部门的默契配合，提高执行力。

　　正激励：基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。华为的正激励表现于满足员工对物质和精神的要求。

　　负激励：当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而抑制这种行为。

　　（1）分而治之的岗位管理：实现岗位工作的有效划分和默契配合，同时又实现岗位职能的稳定实现。

　　（2）推行绩效导向制度：按员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的贡献进行考评，以结果看成效。

　　（3）干部末位淘汰制度：淘汰在单位名次排序中末尾的人员，可以给工作成绩不佳的人一个警告，促使每个员工认真工作。有效约束，实现内部各个部门的默契配合，提高执行力。

　　3、知识型员工管理

　　知识型员工管理--内部创业，让员工做老板留住优秀人才对于企业生存发展具有重要意义，也被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容，很多时候许多企业的老总和人事部门经理，无时无刻不在为如何留住人才而殚精竭虑。满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。 然而，据笔者了解，就是在被人们公认为高薪酬、高福利待遇的金融、信息、汽车行业，员工跳槽、人才流失现象并非罕见。在这样的背景下，建立企业内部创业机制，用事业来满足优秀员工成就感，并以此吸引人才的新模式出现了。深圳华为集团，为解决机构庞大的老员工问题，鼓励员工内部创业，华为将服务业务和非核心业务提供给公司内部有创业思想的员工，华为提供一些资源给公司的优秀员工，帮助他们去创业。广州市鼎兴通讯技术有限公司就是一家华为内部创业公司，这家公司承担华为江西市场、湖南市场和广东市场近 1/3 的工程调试安装。这样公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，给其配备相关资源和更大的施展空间，从而留住优秀员工。

　　企业内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是他人占用企业的资源为自己盈利，但实际上，内部创业不仅可以帮助企业优秀员工实现个人愿望，还可以使企业安全平稳的运行，更可以凭借授权减轻企业负担，是一种可以让老板更好的经营自己的企业、员工实现创业梦想的双赢的管理制度。

　　所以，企业内部创业体系的建立，可通过内部创业的途径了解到公司的自身存在的问题，进行反思，借鉴创新型企业有利的一面不断完善自己的企业，修复自己的企业制度，企业才会不断提升发展，才会有生存的价值。

　　4、员工的培训与发展

　　进入华为的新员工都要接受华为的培训。华为已经形成了自己的培训体系。

　　深圳华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并且合格后才可以上岗。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校，华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

　　（1）全员导师制度：华为对调整到新工作岗位的"老员工",不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司都要安排导师，所有的员工都需要导师的具体指导，通过"导师制"实现"一帮一、一对一"（2）非核心培训：企业将非核心内容的培训外包到其他的培训机构。外包培训实现了以更低的费用、更好的管理、更佳的成本效益进行，并且责任更清晰。

　　（3）全员重心培训：华为的培训体系基本涵盖了企业培训的所有内容，新员工培训系统、技术培训系统、管理培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统等，这些系统相互依存。争取每个员工都能得到系统化、个性化的培训。

　　（4）富有挑战性轮岗制度：让职工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养员工管理能力的目的。

　　5、独特的企业文化
　　
　　以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。

　　（1）华为的狼性文化。

　　狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。

　　狼性的四大特点："贪""残""野""暴";都应在团队文化中得以体现，那就是对生活、事业要有"贪性",对未来不断地去拼搏、探索；狼性的"残"用在工作中，便是指对工作中的困难毫不留情的消灭掉，不给困难丝毫的喘息之机；狼性文化的"野",体现在工作中要勇于不断探索，为完成工作目标顽强拼搏；狼性文化中的"暴"则是指在工作不顺是，要粗暴面对每一个难关，不能仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们"胜则举杯相庆，败则拼死相救",团结起来，战无不胜，攻无不克。

　　（2）垫子文化。

　　华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加的起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华为员工在任何时候都坚守这种文化，任何时候都不会因为华为的发展壮大而丢掉了他们的根本--艰苦奋斗。

　　HH 公司可以从华为的成功案例可以借鉴一些成功的团队建设的经验：

　　第一，HH 公司的薪酬制度是以在公司的服务年限为基础进行薪酬基础，HH公司应该打破这种不合理的薪酬制度，借鉴华为公司的薪酬制度以改善公司的团队建设；1、HH 公司应该借鉴华为公司的薪酬制度建立合理的薪酬制度（1）HH 公司应该建立高薪的管理制度，因为高工资是第一推动力，提倡人高我高，人低我亦高的工作鼓励机制；（2）HH 公司应该建立动态分配制。根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩效以及长期发展潜力建立的一种全新的薪酬制度。用薪酬牵引员工的工作和工作积极性。

　　（3）全员持股。华为公司的全员持股管理模式极大的提高了团队的凝聚力，内部股权制度对吸引人才的作用是非常明显的。HH 公司也可以借鉴华为的股权激励制度，奖励有能力的公司骨干持股以提高 HH 公司的团队凝聚力。

　　（4）体贴的福利待遇。HH 公司已经按照劳动法给员工购买了五险一金，还应该学习华为公司向员工提供节假日奖励，以及婚庆礼包或其他温暖人心的奖励制度。

　　第二，学习华为公司的企业文化，改善 HH 公司的企业文化，以达到建设企业高效团队的目的。学习华为公司的狼性文化。让 狼性的四大特点："贪""残""野""暴"都应在 HH 公司团队文化中得以体现，让公司的员工对事业要有"贪性",对未来不断地去拼搏、探索；对待工作中的困难毫不留情的消灭掉；在工作中体现狼性文化的"野",面对工作要勇于不断探索，为完成工作目标顽强拼搏；在工作不顺时要体现狼性文化中的"暴",要粗暴面对每一个难关。让狼性血脉渗透到 HH 公司员工的每个细胞，流入到 HH 公司管理的各个环节。让 HH公司疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高效战斗团队；有一种"胜则举杯相庆，败则拼死相救",团结起来，战无不胜，攻无不克的精神。

　　案例二 鼓励合作的星巴克咖啡

　　星巴克咖啡自 1987 年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是巴克咖啡市场核心竞争力所在。星巴克的营销模式是在全国各地建立分销店，每个店组成一个团队；星巴克的团队文化是"快乐平等"地工作。"第三去处"是星巴克对自己的定位，即客户除了工作场所和家之外的休息场所，让顾客享受生活并感到满意快乐、放松、舒适是公司的愿景之一。

　　星巴克的经营理念和很多企业不同，星巴克强调快乐回报 ROH（Return forHappiness），但从不强调 ROI（Return for Investment）即投即回报。他们的逻辑是，只有员工开心了才能很好的为顾客提供优质的服务；要想使顾客成为回头客必须让顾客对星巴克的服务感到满意；从以上的分析可以看出，员工开心了为顾客提供了优质的服务，顾客享受到了优质的服务，顾客就会成为回头客。只有员工和顾客都满意了。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢？

　　首先，领导者把自己看为普通一员。领导的工作一般是安排、监督、管理，星巴克的管理者把自己看成普通的员工，普通的员工一起工作而不享受特殊的权利。星巴克公司的国际部主任去星巴克巡视的时候，和店员一起做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。

　　其次，每个员工在工作上都有明确的分工但是这种分工是不分家的。在星巴克，有的员工负责管理内部库存，有的负责制作咖啡，有的员工专门负责接待顾客的点菜、收款等等；星巴克对店里每位员工都进行过所有工种的技能培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。也就是，当店里某个员工忙不过来的时候，其他岗位工作不是很忙的员工就会去主动帮忙，完全没有"莫管他人瓦上霜"的态度。

　　最后，培训合作行为，鼓励合作、奖励合作。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴克总部）接受三个月的培训，在这三个月的时间里部分时间用来学习研磨制作咖啡的技巧，其他的时间让员工学习理解和接受工作文化，实践平等快乐的团队文化；世界各国都有自己的文化，不同国家之间存在差异，由于受各国家差异的影响，在实践中会遇到障碍。比如韩国、日本的文化注重等级，所以让员工之间平等对待是很困难的。

　　韩国和日本在称呼中习惯用加上头衔的称呼，如果不加头衔直呼其名是对别人的不尊重。为了解决这一问题，公司想出给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。

　　HH 公司可以从星巴克的成功案例可以借鉴一些成功的团队建设的经验：

　　第一，HH 公司的有些领导喜欢摆架子，以为自己是领导就高高在上，这种行为不利于高效的团队建设，药箱向巴克的领导学习，领导者把自己看为普通一员，这样才会有和谐的工作氛围，以利于工作的开展，更加有利于 HH 公司的高效团队建设。

　　第二，学习星巴克在工作上分工不分家的合作模式。实际的工作有困难和容易之分，个人也有忙与闲的时候；当团队中的某个员工不在或者脱不开身的时候，其他有能力的成员就应该及时的帮忙或者补上，给予帮助，做到分工不分家的合作模式。