团队人员激励的理论基础与文献综述

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　　【题目】某公司项目团队人员激励制度构建
　　【第一章】公司项目团队激励问题研究绪论
　　【第二章】团队人员激励的理论基础与文献综述
　　【3.1  3.2】L项目介绍与项目人员组织
　　【3.3  3.4】项目管理方式及成员绩效表现
　　【3.5 - 3.7】项目人员激励存在的问题及原因分析
　　【4.1  4.2】基于成员个体差异的激励调整
　　【4.3 - 4.5】团队绩效考核方式改进
　　【第五章】根据成员的特质有针对性的进行激励行为后的效果
　　【结论/参考文献】项目团队人员激励机制改进研究结论与参考文献
　　
　　第二章 项目团队人员激励的理论基础与文献综述

　　2.1 项目管理。

　　如今，项目已经是非常普遍且流行的一种工作组织方式。我国学者戚安邦曾指出：项目，其实就是某个组织为了实现一个任务（目标），但是又必须在一定的时间范围内，只有有限的人员，在其他方面资源有着约束条件下，进行的一种带有一定的独特性并且是一次性的工作。

　　美国管理学大师彼得·德鲁克于 1954 年和 1989 年提出，管理是一种实践，其本质不在于"知"而在于"行",其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就[1].

　　美国项目管理协会对项目管理的定义是："把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。"在我国，我们将管理应用在一个项目中，运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源条件下，实现（或超过）设定的需求和期望的过程称为项目管理[2].

　　2.1.1 项目人力资源管理。

　　经济学者在繁忙的计算与统计过程中，遗漏了一项非常重要的经济要素，一项关系所有经济活动成败的因素：人际关系[3],在当代社会背景下，人力资源管理已经成为一种不能舍弃的重要科学工具，因为我们对人际关系进行系统科学的理论研究和实践应用已经变得十分重要。

　　"人力资源"概念的提出也已经有半个多世纪的时间，人力资源作为社会发展的主要稀缺资源已为各方面所认同，同时也得到众多企业实践的检验和证明。

　　人力资源管理当然针对的是人这个概念，通过运用科学方法，协调处理好人与事的关系以及人与人的矛盾，尽可能的发挥人的潜能，做到人尽其才、事得其人、人事相宜的境界，以此来实现组织的目标[4].

　　项目人力资源管理是项目管理和人力资源管理之间交叉结合产生的新领域，其目的是为了保证每一个项目关系人的能力和积极性都能得到有效地发挥利用。

　　一个新项目团队的产生，需要项目经理根据实际情况来选择恰当的管理方式，这需要其具有很强的适应性和机动性。人的作用在很大程度上决定了项目的成功与否，因此，项目成功的基础应该是施行有效的人力资源管理。如何最大限度来利用人力资源，发挥项目人员的潜能，核心问题就是要做好项目团队人员的激励。

　　2.1.2 研发类项目特点。

　　研发项目管理以产品开发流程为基础，集成项目管理模式、跨部门团队的工作方法建立研发项目管理体系，利用该项目管理体系对研发项目的组织、计划、进度等进行综合管理，从而提升研发绩效，实现项目目标。研发类的项目，其本身具有临时性、动态性、灵活性等特点。

　　本文以 K 公司 L 项目为案例对象，就具有明显的以上特征。L 项目同时作为新药研发类的典型项目，还具有周期长，成本高，风险大的特点。

　　通过完善激励机制来推动解决生物产业中项目管理所遇到的实际问题，并总结经验，最终完成项目任务，对于有着同样问题的项目来说，有着借鉴作用。

　　2.2 管理学激励理论概述。

　　拉丁文中"movere"一词，即指激励，它的意思是"驱动".可以这样来说明该词的含义：行为是如何开始的，然后被加强的，接着被持续的，继而被指引的，最后被停止的，以及当所有这些进行时，生物体出现的主观反应是什么。

　　更深一步思考，什么激励着人类行为，行为的方向或者渠道是什么，怎么保持或持续行为。总的来讲，根据做某事的意愿，并以某种行为能力来满足个人的某些需要为条件即指激励。

　　这里，我们简要概括下管理学激励理论方面的内容。

　　管理学激励理论，我们可以把它细分为内容型、过程型、行为改造型和综合型等四个方面的激励理论。这里，我们主要了解下内容型激励理论。

　　内容型激励理论，主要研究人的心理需要与行为动机间的关系，着重对激励因素的具体内容进行研究，比如"马斯洛（Maslow）--需要层次理论","赫茨伯格（Herzberg）--双因素理论","奥尔德佛（Alderfer）--ERG 理论","麦克利兰（McClelland）--成就需要理论".

　　美国有位著名的人本主义心里学家，名叫马斯洛（Abraham H.Maslow ,1908-1970），他曾认为："人的一切行为都是由需要引起的（在其《人类动机理论》一书中）。"就是他提出了著名的需要层次论（1943）[5],按照先后次序分为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛把需要分为低级需要（也就是物质需要）和高级需要（也就是精神需要）。物质需要满足人的外在需要，所以是有限的；精神需要主要满足人的内在需要，因而是无限的。这为项目组织管理指明了调动员工积极性的工作方向和内容：要激励员工就必须满足其更高层次的需要。管理者需要时刻了解和掌握员工需要的变化。

　　双因素理论（亦称之为激励--保健因素理论）认为，使得员工不满的因素与满意的因素是不一样的，使员工不满意的因素：是由工作本身以外的因素引起的（即保健因素），它起预防作用而不是治疗作用；使员工感到满意的因素，主要是由工作本身引起的（即激励因素），这是由美国的一位著名的心理学家--赫茨伯格（Fredrick Herzberg,1894-1989）提出的（于 1959 年）[6].双因素理论告诉我们："一切需要都得到满足后，不一定能激励人的积极性；当属于激励因素的需要得到满足后，才能最大程度地激发出人的积极性。"赫茨伯格还明确指出："在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。"因此，这也说明了针对不同层次的员工，正确识别与挑选激励因素的重要性。

　　同一时间内，人可能不止一种需要起作用，较高层次需要的满足如果被抑制，那么，人对较低层次需要的渴望将会变得更加强烈--这是一位美国学者，名叫奥尔德佛（Clayton Alderfer），在马斯洛（Maslow）--需要层次理论的基础上总结提出的，这位学者进行了更接近实际经验的研究，他提出了一种新的人本主义需要理论，认为人存在三种核心需要：1、生存（Existence）需要；2、关系（Relatedness）需要；3、成长（Growth）需要，以上这些被称为 ERG 理论[7].管理者如果正确运用该理论，了解不同员工的需要，根据员工特点设置适当目标，可以最大限度地发挥激励作用。

　　从二十世纪四五十年代起，有一位美国著名的心理学家，名叫戴维· C. 麦克利兰（D.C.McClellan），就开始对人的需求和动机进行研究，麦克利兰（McClellan）认为个体在工作情境中，可以将其划分为三种重要的动机或需要：1、成就需要（即争取成功，希望做的更好的需要）；2、权力需要（即影响或控制他人且不受他人控制的需要）；3、归属需要（即建立友好亲密的人际关系的需要），这就是著名的麦克利兰（McClellan）--成就需要理论[8],麦克利兰的成就需要理论比较适合项目中核心员工的激励。在组建项目团队时需要考虑将不同需求的人员科学有效的组合。一方面满足不同需求人员的互补增值问题，另一方面减少团队中的冲突和摩擦。如果一个项目团队中都是高权力需要、低成就需要的人，那么勾心斗角、争夺权力则不可避免，内耗增加，更何谈提高效率。另一方面，如果团队中都是高成就需要、低权力需要的人也不行，这样的话人人都埋头苦干，沉醉于取得成就，团队就会成为一盘散沙。同理，如果团队中拥有较多高归属需要的人也不合适，这样的话都去重视搞好关系，没有人会努力工作和指挥协调工作。

　　过程型激励理论研究的主要内容是一个心理过程，该心理过程是人从有动机到采取行动的阶段。

　　这一类理论比较有代表性的是佛鲁姆--期望理论，亚当斯--公平理论，爱德文·洛克--目标设置理论。

　　行为改造型理论（亦称为激励目的理论），从字面上就能理解到该理论主要指出激励的目的就是要改造（或修正）人们的行为方式。

　　这一类理论具有代表性的有强化理论、归因理论和挫折理论。

　　综合型激励理论是将各种激励理论加以整合而来，其目的是试图将内外因素结合起来对激励问题给出概括性的解释，而不仅仅就其中的某一方面展开研究，并说明了激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。这一类理论最具代表性的有：库尔特·勒温--场动力理论，波特-劳勒--综合激励理论，罗伯特·豪斯--综合激励理论[9].

　　二十世纪八十年代，还有过这样一种理论：它关注人类行为在多大程度上是自愿的或自我决定的，强调自我在动机过程中的能动作用，重视个体的主动性与社会情境之间的辩证关系，为激励员工提供了新的视角，这就是一位叫德西和另一位叫莱恩的提出的"自我决定理论"[10].

　　2.3 激励在项目管理中的应用。

　　激励是一门艺术，是领导艺术的核心，有效运用激励艺术已经成为衡量领导水平的重要方面。

　　掌握这门艺术，并非可以一蹴而就，而是需要长期的培养和积累。从理论上了解激励的艺术对于实践具有指导作用，认识到不同类型员工要采取不同的激励方式有利于在工作中"因材施教".

　　管理者对激励的认识和理解不能局限于奖励，而要认识到激励是奖励和约束的一体两面。既要懂得运用各种激励手段从正面激励员工，坚持物质激励与精神激励相结合的方针，因人因时因地而异；也要利用必要的约束手段来强制员工朝着组织期望的方向行动。辩证的运用奖励和约束能够最大限度地发挥激励的作用。

　　激励其实并不只是管理者的事情，而是管理者、环境及激励对象共同作用的系统。因此，激励是一个机制，是根据组织的实际情况对奖励与约束进行系统的优化，并使得激励主体与客体的相互作用方式固定下来的机制。

　　管理者要深刻认识激励机制的重要作用和建立原则，了解激励机制的内容，才能在面对项目组织中就激励失灵问题时，客观、科学的诊断激励机制，从而建立起完善的激励机制。

　　项目激励，是为了确保项目团队完成（达到）目标任务，项目经理等管理层（组织）使用若干手段来满足团队成员的需要（或愿望），提高他们的积极性，使其能主动（自发地）发挥出潜能的一个持续过程。

　　项目激励作为项目人力资源管理的一个重要组成部分，是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力所在。当然，项目激励的对象不局限于项目团队、项目经理和项目成员，还包括项目设计方、承担项目建设方、监理方等方面。所有的行为都是受激励而产生，因此项目激励贯穿项目管理的九大领域，诸如项目质量管理的激励、项目成本管理的激励等都是项目运行阶段，项目激励的重要范畴。

　　换句话说，项目的成功与失败，很多时候其实就是看项目激励是否做到了位。

　　本文研究的主要方向是项目团队人员管理的激励。

　　2.3.1 项目人员配置与项目团队人员激励。

　　项目人员配置是项目团队人员激励的基础。

　　在项目人力资源管理中，遇到的最基础的问题大多也和人员配置有关系，这就要求人力资源管理部门在项目初期，就要做好相关计划，解决类似问题。项目过程中，吸引和留住优秀员工对一个组织的绩效是至关重要的。

　　有关员工对组织成功重要性的近期研究估计，员工的知识和技能占一个公司价值的 80%[11],这说明人是重要资源，也是项目的核心竞争力所在。随着人力资源的被利用和开发，项目的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。人力资源管理逐渐被纳入到项目管理过程中乃至公司发展战略规划中，成为组织谋求发展壮大的核心因素，也是组织在市场竞争中立于不败的至关重要因素[12].

　　要合理的使用人才，最大化的提高人事效率，在这一过程中，可以通过人员调配促进人与事的协调，充分开发人力资源，实现组织目标[13].

　　项目人员使用需要符合这几个原则：首先是能级对应，合理的人员配置应使项目团队的整体功能强化，使员工的能力与岗位要求相对应；其次要优势定位，先天素质对人的发展影响颇大，但是后天实践的制约对其影响更深，后天形成的能力与本人的努力程度和实践的环境都有关系，这样就决定了人的能力发展是不平衡的，也就产生了多样化的个性。德鲁克曾指出，"组织应该利用人的长处",其意就指优势定位；然后是动态调节，员工或岗位要求一旦发生变化，要及时对人员配备进行恰当的调整，以便能够始终保证有合适的人从事合适的工作，这就是动态原则。前面提到的能级对应和优势定位，都只有在不断调整的动态过程中才能得以实现；再次是内部为主，从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，是激励人才、留住人才、提高企业绩效的保证；同时要互补增值，尤其是不同年龄段的人相互补充，组织效率会更高[14];最后要做到用人所长，必纳其所短，孔子曰：无求全责备于一人。人无完人，金无足赤。关键还在于管理者的配置能力，让员工的长处得以发挥，让其短处得到约束。

　　2.3.2 项目绩效管理与项目团队人员激励。

　　项目绩效管理是项目团队人员激励的重要依据与标准。

　　在《国民财富的本质和原因研究》中，详细的讨论了工作专业化的重要性，同时得出结论，专业化的益处来源于三种不同的情况：1、每个工人的灵巧性增强；2、节省从一种工作转移到另一种工作所损失的时间；3、能够使一个工人做许多工作的机器的发明[15].

　　从这个角度，我们能够理解为，项目中的工作岗位和工作设计需要足够的专业化，立足于解决项目的完成目标计划。专业化的工作设计，能够保证项目运作者完成这一项目的目的，也能从另一个侧面反映出项目工作者的能力。

　　用实际的工作能力获得报酬、福利，是项目人力资源管理工作在实现公平分配和解决员工因绩效产生分歧的一项重要途径。项目过程中，配备专业的人员，适应设计的工作岗位，使之高度匹配。人力资源规划涉及把基本的计划过程应用于组织对人力资源的需要上。为了使人力资源规划有效，它必须源于组织的长期计划和运营计划[16].人员的有效规划和经营计划相结合，是人力资源部门的重要工作，也是其成功的重中之重[17].

　　项目中，人力资源管理者必须要彻底的分析项目目标，将项目完成的途径进行分解，招募选择能够适应该工作的人员，同时能尽可能的避免项目期间出现人员的频繁流动。

　　项目过程中，制定绩效考核评估计划方案是激励各级员工更加努力工作的重要步骤，也是形成出色的绩效考核的关键步骤。

　　对于人来说，"条件-希望-愿望-动力"等这些一切内心要争取的内容，都构成了对人的激励[18].由激励引申出目标管理法，成功的目标管理系统必须要满足几个要求。

　　首先，目标应该是可以量化和测量的，并应该尽可能的避免无法测量或者至少不能核对的目标。此外，目标还应具有挑战性，但又是可以达到的，而且应把这些目标以清晰、简洁、无歧义的文字描述出来[19].能够借鉴到的是，包括美国UPS 公司、AT&T、宝洁公司等在内的美国最成功的一些公司，采用了评价员工反馈的一种综合性方法，360 度反馈法。

　　传统上，公司对员工的绩效评估几乎完全依赖于管理人员对员工的评价，这种评价一般有两种类型：测评员工个人品质及技术能力，或者是目标评价。第一种评价方法通常是以问卷形式由评价者对员工作出最终的主观判断，第二种评价方法则强调已确认目标的完成情况而非个人的特征。

　　采用 360 度反馈法，员工的工作绩效是由其直接上司以及那些与被评价工作有直接或间接联系的人来进行评价的。被评价者也对自己的绩效作出自我评价，同事还要对其进行评价。除此之外，下属、顾客、客户（内部及外部的）以及所有与被评价者有关联的人都要对其作出评价。因此，由被评价人的上级、下级、内部人、外部人以及所有参与评价的人进行一次全方位的评价。通常由上述这些人填完一份较长的、匿名的问卷表，从而对被评价者作出评价[20].

　　美国的彼得德鲁克说过："如果你不能评价，你就无法管理。"绩效管理对员工个人目标以及企业经营目标的实现产生巨大而深远的影响。绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为[21]."绩效并不是指工作成绩（或者叫目标）"而是指"一组行为"的依据是什么呢？或许我们可以这样认为：许多工作结果并不一定是个体行为所造成的，可能会受到与工作无关的（其他）因素影响[22].

　　我们可以问："员工有没有平等完成工作的机会？"答案却是：几乎没有，而且员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关（实际上，现实中也没有哪个组织完全以产出或结果作为衡量绩效的唯一尺度）[23].

　　这里要强调的是绩效具有三个特点：1、多因性，2、多维性，3、动态性[24],绩效的多因性，是指绩效的好与差受制于主观的或（和）客观的等多种因素。根据工作绩效模型，影响绩效的四种主要因素是技能、激励、环境和机会，前两者属于主观性内因，后两者为客观性外因。绩效的多维性指需要从多种维度或方面去分析和考核员工的绩效。绩效的动态性指员工的绩效会随工作环境、工作经历还有自身状态的变化而变化，这要求绩效考核者应该具有良好的动态观念。

　　绩效管理的目的是价值的实现。如何实现，肯定需要我们系统地来对组织（员工）具有的价值（当然这里只在工作上的）进行评定，根据结果给予奖惩。绩效管理不仅仅是一个测量和评估的过程，更应当是管理者与员工对话、沟通以及理解的过程。

　　在项目管理中，我们更倾向于实施项目绩效管理，而不仅仅是项目绩效考核。

　　因为对于项目而言，除了考核之外，计划、控制、反馈等环节都极为重要，而这些环节都包括在项目绩效管理这个大的系统之下，所以更为全面及有效[25].

　　在进行项目团队成员绩效管理过程中，要结合外部环境变化，综合考虑项目的特点和实际情况、团队成员的特点，明确项目成员绩效管理的难点和重点，有针对性、有目的性地设计绩效管理，达到有效激励团队成员、保证项目达成的目的。

　　2.3.3 项目成员特质与项目团队人员激励。

　　总的来说，关于激励，作为管理之法，要刚柔并济。

　　刚性激励是根据制度对员工的行为采取的激励方法，具有强制性、威严性和不可抗拒性；柔性激励是根据员工需求的多样性、层次性、变动性等特点，采取灵活多变的激励方法，发挥情感作用，调动和强化员工自觉实现组织目标的一系列行为，具有灵活性、情感性[26].刚柔并济，重在教化而非惩罚。

　　人力资源管理中的激励原则适用于项目团队，只需要在具体的项目团队中，结合项目自身的特点，灵活应用便可。

　　对于具体的一个项目来说，管理者需要根据人员类型、地点时间以及员工需求的不同而选择相应的奖励方式，这样才能达到激励的真正目的[27].

　　2.4 项目团队人员激励遵循的原则。

　　1、在人员配备时就为激励奠定基础；2、充分考虑项目成员的需求；3、建立奖励和表彰体系；4、物质激励为基础，精神激励加以辅助；5、注重长期激励与短期激励的平衡；6、根据项目所处生命周期灵活运用激励方法。

　　有针对性的结合项目团队在不同生命周期阶段的具体特点，并采取恰当的激励方式，才能对其进行有效的激励，从而最大限度地发挥团队成员的积极性，提高团队的整体绩效[28].

　　学者刘正周认为，在组织系统中，激励机制是一种互相作用的方式，这里指的是激励的主体与客体之间[29].关于激励机制的说法，不同的专家学者定义有所差异，但是本质是一致的，都注重激励主体与激励客体以及两者之间相互作用影响的结构、关系、方式及规律等。

　　建立有效的激励机制的组织，其重要的标志就在于，员工处于"卓越的工作环境"中，其工作积极性、主动性及潜能得到充分发挥，组织目标能够高效率的达成。中国社会有其独有的特点，所以中国式的激励，必须随时随地。管理者还需要善用眼神、脸色等非言语的激励手段，不必花费任何物质，便能达到激励的目的[30].

　　前面我们还提到，本文主要是以 K 公司 L 项目为研究对象。作为生物制品行业的一员，K 公司开展的 L 项目集合了研发类、生物制品类、新药类以及项目的种种特点。在项目研究范畴中，该项目具有一定的代表性。综合研发周期长、成本高、风险大的特征，L 项目更需要在遵循项目团队人员激励原则的基础上，做好项目管理工作，形成一种良好的项目团队人员激励制度。