项目人员激励存在的问题及原因分析

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　　【题目】某公司项目团队人员激励制度构建
　　【第一章】公司项目团队激励问题研究绪论
　　【第二章】团队人员激励的理论基础与文献综述
　　【3.1  3.2】L项目介绍与项目人员组织
　　【3.3  3.4】项目管理方式及成员绩效表现
　　【3.5 - 3.7】项目人员激励存在的问题及原因分析
　　【4.1  4.2】基于成员个体差异的激励调整
　　【4.3 - 4.5】团队绩效考核方式改进
　　【第五章】根据成员的特质有针对性的进行激励行为后的效果
　　【结论/参考文献】项目团队人员激励机制改进研究结论与参考文献
　　
　　3.5 项目问题调查分析

　　为什么前两个月还那么有激情，而第三个月开始却出现了如此大的转变呢？

　　针对这一疑问，笔者做了一份有关项目激励与绩效的不记名调查问卷。

　　研发技术经理、质量验证经理，以及其下两个小组的成员，一共 15 人参加了问卷调查，所有问卷均有效。

　　通过对问卷的统计，可以看出以下结果。

　　3.5.1 项目工作量评价。

　　对于 L 项目的工作量，没有人觉得难以承受。绝大部分成员都认为其在能接受范围内，甚至有人举得毫无压力可言。只有两个人觉得工作量有点大，但能够承受。

　　进入项目工作后，有近乎一半的人认为如果还要继续完成生产任务的话，有点困难。有 6 个人表示可以坚持完成，只有 2 个人觉得还有精力完成生产任务，如表 3-5 统计结果所示。

　　综合来看，L 项目的工作量是很平常的，但是如果和既有的生产计划相重叠，那么工作人员可能就感觉有点吃力了。这也说明了为什么项目工作在进入到第三个月开始，项目成员的状态开始懈怠。

　　问卷中，针对工作量因为叠加而变大，而"是否希望各工种有人轮替完成"这一选项，有 10 人选择了"非常希望",有 3 人表示"可以考虑",只有 2 人觉得"无所谓".

　　现有的工作模式，既要保证既有的生产计划得以完成，还要让项目工作按计划推进。所以，参与项目工作的人员，一方面要完成所有的项目工作，另一方面，还要回到原生产岗位继续完成计划任务。

　　由此看出，工作量的变化，使得工作人员强烈的表达出能够通过"轮替"的方式来转变工作方式。所谓轮替工作，是指当工作人员进入项目工作时，其原来所在的职能部门的工作有人接替完成，当其回到职能部门时，项目上的工作又有他人接替继续，以此轮替来保障进度和计划。

　　劳动负荷的增大，使得参与项目的工作人员觉得压力明显。通过表 3-5 的统计能看到，"如果生产计划无法完成",有超过一半的人明确表示会退出项目工作，而还有 7 人表示可能会退出项目工作。

　　这一结果，对项目目前的状态来说，是很不利的。生产计划是员工所在职能部门原本存在的任务，员工在不得已的情况下，宁愿放弃项目工作，也不会让自己本来的工作出现问题。

　　这也说明了项目现有的人员激励方式不能吸引住员工。

　　3.5.2 项目人员绩效考核满意度。

　　关于项目人员绩效考核的调查，如图 3-13 所示，有 5 人表示完全能接受项目绩效考核内容，有超过一半的人认为可以接受，只有 2 人选择了"没感觉".

　　这说明了项目组制定的绩效考核的内容能够被工作人员认同。

　　而对于"绩效考核的各条目是否能进行准确量化"的结果，却出乎项目组的意料。绝大部分的人觉得考核评判的标准太主观，无法进行客观的量化判断工作满意度。

　　问卷对于绩效考核评判人的选择上，意见出现了分歧，选择直接上级的有 5 人，而选择直接上级、下级、同事和自己都作为评判人的也有 5 人。

　　这说明，项目成员对于谁来考核自己，有不同的意见，项目经理等管理层必须做出最佳的选择方案来让成员满意。

　　项目绩效考核在结果出炉以后，超过一半的人选择了希望"结果出来马上反馈".

　　这说明了项目成员们希望第一时间知道自己的考核结果，是否在项目工作中存在着问题，自己在团队中或者在工作中是否被满意。

　　3.5.3 项目福利满意度。

　　对于项目办公室制定的相关福利是否让员工满意，通过以下统计可以看出结果。

　　对于项目成员每月可以享有两天的带薪休假福利政策，并不是所有人都满意，而是意见不统一。表达出满意的有 6 人，3 人觉得一般，还有 5人觉得不满意，而且有 1 人明确表达了非常不满意。

　　可以分析出，由于工作量的增加，要同时完成项目任务和既有的生产计划，使得参与项目工作的人员觉得很难完成，即便给出两天带薪休假的福利，员工们在无法完成工作的情况下，也没有机会休假，因此不难得出为什么有人不满意这样的福利政策。

　　项目成员对于在过节或者生日时送红包的福利是比较满意的。其中感觉"非常好"的有 8 人，选择"好"的有 5 人，只有两人觉得一般。

　　觉得一般的人，有可能是基于红包金额的多少来判断的。

　　总之，这项福利政策受到了绝大部分成员的欢迎。

　　3.5.4 项目人员激励满意度。

　　有 5 人觉得参加 L 项目能明显提升自己，但是也有 7 个人表达了否定或怀疑的态度，如图 3-19 所示。

　　参加 L 项目工作，能否提升自己，包括能力也好，技术也好，职务升迁也好，各个方面都可能被员工想到。只要是对自己有帮助的，当然员工的积极性也会提升。

　　项目组对于选择的成员，不能纯粹的只想到员工能否帮助项目顺利完成，也要想到参与到项目中来，是否也会对员工有好处。这种互利互惠的模式，在激励过程有很大的作用。

　　对于问卷中最后一个问题即项目组的领导是否很严厉的调查。

　　绝大部分人对于领导是否严厉这个问题，选择了"一般"或"不严厉",也有1 人选择了非常严厉。

　　项目管理层在日常工作中是否表现的严厉，对于员工来说观察的是很直接的。

　　透过这种严厉，对于成员们日常的工作影响，在点滴之间也是能体现出来的。严厉与否，热情与否，都是工作行为的一种表达。

　　当然，工作人员希望听到的还是管理人员平常多一些赞赏和肯定，这对于员工的影响是很积极的。过多的苛责，以及严厉的工作态度，会影响到员工与管理人员之间的交流，这不利于工作的开展。

　　3.6 项目人员激励存在的问题及原因分析

　　通过调查问卷的方式，我们清楚的了解到项目成员目前的状态情况。从前两个月的绩效考核成绩与第三个月的考核成绩相对比，可以得出这种状态已经严重的影响到了项目工作。

　　通过对问卷结果的整理归纳，可以分析总结出目前项目组存在着以下问题：

　　一、工作负荷量过重。

　　这个问题比较突出，根本原因在于项目工作与原有的生产计划相重叠，二者都同步在进行。项目成员从原职能部门抽调加入项目组，从某种角度可以理解为其在原生产工作与现在的项目工作中是"互为兼职"状态。

　　两边的工作都不能抛弃，因为都是公司安排下来的任务，但是这样一来，两边的工作虽然都在做，却都做不好，而且员工已经从问卷当中给出了底线，那就是实在不行的话，就放弃项目工作。

　　这是组织不愿看到的结局，但是通过分析，我们已经能看出，双重工作压力与双重工作考核，使得几乎所有成员都开始无法接受此状态。

　　二、项目工作绩效考核的客观性不够。

　　项目工作绩效考核内容虽然是项目经理与成员们相互之间沟通过的，而且都同意这样实施。但是，对于每一条考核的标准评定，项目成员却感到担忧，因为他们认为评定标准不够客观，主观性太强，这使得他们认为绩效考核的最终成绩会存在猫腻。这样，绩效考核就会让被考核者主观上认为不公平。

　　因此，考核的标准必须能够得以量化，这样，才能让被考核者认可其意义。

　　关于绩效考核，还需要注意的一点就是，员工对于绩效结果的体现上，也有着很大的意见，现状是在年底才体现所有绩效，这对于员工来说，是很遥远的事情，体现不出项目激励的时效性，这样一来，员工的工作也没有积极性。对于本就失去动力的这些成员，使得改善项目绩效考核的工作迫在眉睫。

　　三、项目人员激励措施强度不够。

　　现有的激励措施对于项目成员来说没有太大吸引力，这也就导致了本身工作劳动负荷大，员工身心存在疲惫感，加之没有吸引力的激励措施，使得员工的积极性荡然无存。项目经理等管理层必须拿出受欢迎的激励内容，来增加员工工作的热情和信心。

　　但是，这里必须从客观上讲，物质激励虽能受到广泛欢迎（从问卷调查中项目福利满意度可以看出），但是一味的增加物质激励，对于组织本身来说，也会使项目运营成本增加。因此，不能单方面的只是提高物质激励强度，而要结合激励者与被激励者双方的关系，通过激励手段来满足两者的共同需求，这样才能使激励措施达到最好的效果。

　　针对项目组目前存在的这些问题，项目管理层必须有针对性的进行改进。

　　3.7 本章小结

　　K 公司开展新药研发项目的目的是为了更好的立足市场。对于生物制品行业来说，新药研发项目的典型特征是周期长、成本高、风险高。

　　L 项目是新药研发项目全过程里面的第一步，即在允许进行新药临床试验前，研制出合格的实验药物。

　　项目过程需要人员在不影响公司正常生产的前提下进行。L 项目需要人员不间断的开展工作，再加上项目工作人员都是公司内部各岗位抽调组成的，这使得员工的工作量激增，劳动负荷过于繁重。

　　本章内容对 L 项目的人员结构进行了统计整理。

　　项目经理在项目运行之初制定了本项目的人员激励措施。

　　项目于前两个月，即在没有生产计划的前提下，各项工作都开展的比较顺利，但是当公司本来的生产同步开始后，项目的运行效率急转直下，项目制定的人员激励措施也毫无作用。

　　通过问卷调查和与员工的对话，分析出主要问题：

　　第一、超负荷的劳动工作量让员工无法适应；第二、激励措施对员工没有吸引力；第三、绩效考核量化的标准让员工有疑虑。