3.3 A 高速公路项目团队管理存在问题
通过对 A 高速公路建设单位简介、项目组织设置及其职责的介绍，下面从工程组织、团队管理等方面，充分结合 A 单位下属 QZ 高速公路项目团队实例对团队管理中遇到的问题进行探讨，A高速公路建设企业2011年9月承接QZ高速公路建设，QZ 高速公路是厦蓉高速的重要组成部分，属于《国家高速公路网规划》“7918”
网中的 16 横（编号 M70），同时也是《贵州省骨架公路网规划》“第七联”的重要组成部分。项目开工日期为 2011 年 10 月，计划通车时间为 2014 年底前，A 高速公路建设单位作为建设单位，设置现场执行机构为QZ高速公路项目建设办公室（QZ项目办），作为项目法人，公司授权 1 名项目经理带领项目团队进行项目管理，该项目管理过程中出现很多的问题，导致项目不能按计划时间通车，主要问题分析如下：
3.3.1 项目组织角度
1.直接指派项目负责人和团队成员，素质和能力达不到项目要求A 单位的出资方是政府，作为高速公路委托管理机构即项目业主或建设单位，行政色彩较重，由高速公路重点工程办公室到具备现代企业制度的公司法人治理机构，从职能上基本延续下来。一般情况下，A 单位有新建的高速公路项目，需要组织项目团队，首要就是要确定项目经理人选，这时 A 单位就会根据目前在原项目已经完成或者即将完成的项目经理中梳理出名单（只有在项目多，项目经理不够时候，才会从项目团队成员中的项目副经理提拔新的项目经理或者从其他施工单位直接调入），A 单位制定了《干部选拔任用实施办法》等制度，但执行的时候并不严格，同时项目经理属于公司中层领导干部，参考行政职务级别为处级，需要公司党委会研究决定。人事部门就把这份名单提交 A 单位党委会，由 A 单位党委班子决定新项目的项目经理人选，人事部门据此下发项目经理人选文件，公司法人代表对其进行授权，颁发《授权书》。所以 QZ 项目团队的项目经理是由 A 单位直接指派，没有对项目经理开展人才评估，其资质和能力是否与岗位要求匹配不能确定，A 单位也没有进行内部竞聘或对外公开招聘。项目团队不是由项目负责人自行组建，也是由A 单位自行指定成员组建。
项目负责人在整个团队中起到领导和指引的重要作用，而且负责人的个人专业素养和道德水平也对工程项目的完成产生影响。因为高速公路的建设项目本身具有一定的复杂性和综合性，所以对项目领导人也做出了更高的要求，不仅仅要求具备随机应变、正确处理各种棘手事件的能力，而且还要有能在工期、预算内协调各方默契配合的复杂逻辑，以及具备基本素质、专业技术、管理能力等的组织者和领导者。这样导致“千军难得，一将难求”的局面，当项目建设高潮到来，大规模的项目上马的时候，供需矛盾就更加突出了。
2.项目团队成员频繁变动，缺乏凝聚力
A 单位的 QZ 项目团队不仅项目经理频繁变动，而且团队队员也经常发生变动 .在整个高速公路建设期间，A 单位从 2010 年 12 月任命 A 为项目经理开始筹划项目团队开始，到 2011 年 12 月任命 B 为项目经理，到 2013 年初换成 C 项目经理，项目经理前后有 3 人。而 QZ 项目团队的队员在项目的实施期间人员变换频繁，先后有 10 余人离开和更换调动，而且项目团队的人数不能一次性到位，根据公司对 QZ项目团队的人员编制要求，为 30 人的人员编制，人员一次性不能全部到岗，项目刚开始时仅为 28 人，过程中不断调离和更换，到 2014 年底人员为 24 人。整个项目团队松散，团队成员适应都会有一个过程，所以团队始终处于磨合的阶段。当 QZ 高速公路在建设高峰期时，项目团队缺乏人手时又无法及时增援。
A 单位 QZ 项目团队成员的频繁变动妨碍项目团队的建设和管理，特别是当给项目负责人的可委派的人员远非精挑细选的团队成员的时候。“可获得队员”的委派可能导致一些问题（例如，较低的激励水平，不满情绪和不负责任的团队成员），甚至有时候在项目建设管理过程中出现频繁的团队人员变动和调动。在许多项目中，从未在一起工作过的人员被分配到一起，为实现项目管理目标，必须使这样一组人员发展成为一个精干有效率的团队。要达到项目生命周期的表现（成效）阶段，需要达到很多的条件且受很多因素影响，而项目团队队员频繁的变动对项目团队成长到“表现阶段”起着较为关键的作用。A 单位人事部门按其事先定岗定编的人数直接安排或者派遣人员进入 QZ 项目团队，项目团队队员由公司指派的选拔方式存在的弊端以及A公司对 QZ 项目办进行机构设置和人员的编制的限定固化，以及A公司 QZ 项目团队成员的频繁变动，使得项目团队不具有高度的凝聚力和协作能力，导致项目团队的整体力量没有发挥出来，没有出现 1+1>2 的力量，有紧密协作的团队转向项目工作群体的趋势。
3.3.2 团队管理角度
1.项目冲突得不到有效的处理
A 单位 QZ 项目团队在项目的实施过程中其目标和 A 单位的目标以及行政主管单位的目标不协调。由于目标的不统一，QZ 项目团队在实施项目过程中，不仅经常发生内部冲突，还经常发生外部冲突。例如：在项目领导人对手头工作进行任务委派时，常常会与团队人员发生矛盾；由于公司资金不到位或是预算成本紧张，常常会发生资源短缺，供应不足的情况，有时会影响到项目的实施，导致工程团队与单位的职能部门发生矛盾冲突；再如，由于政策把握或是没有与当地行政部门进行良好的沟通，导致公司与行政部门的矛盾等等。
A 大型高速公路建设管理企业的 QZ 项目团队常常面临的内外部冲突，对项目管理、项目团队建设等带来影响，这些冲突经常会导致人心不稳，影响团队的凝聚力，从而有可能导致项目管理的失败。
2.项目团队沟通不通畅
在整个 QZ 项目实施的过程中，我发现 A 单位向 QZ 项目团队传达有关指示时通常采用文件传输的方式，而 QZ 项目团队向 A 单位反映问题时主要依靠文件，有时采用“文来文去”的方式。这就导致因职能部门冗杂，信息处理或回复速度慢，效率低下的问题。另外，在 QZ 高速公路项目团队与 A 单位项目团队之间平行沟通较少，如经验交流，技术共享等。而在 QZ 项目中，项目团队项目经理与项目成员的沟通，成员之间的水平沟通较少。
从 A 单位 QZ 项目团队的沟通问题上，我认为项目团队与公司的沟通不顺畅，主要表现在沟通的方式单一，主要采取的是正面的书面沟通，一般花费时间较长，且缺乏交流互动，整体有限的沟通没有建立起来，同时项目内部沟通由于受制于职能科室的限制，有的出现非正式组织，往往只有小范围沟通，没有达到团队内部的整体沟通。
3.项目团队考核激励单一，缺乏工作积极性
通过对不记名方式开展的问卷调查的结果显示，一般员工对绩效考核的满意度不高。在个别访谈中我们发现对现有薪酬体系满意度不高的主要是一线管理人员，他们的工作年限一般都在 4 年以上，都经历过 1 个项目以上的管理，这部分员工是该项目建设管理的主力军。通过与部门负责人、和单个员工的沟通发现，导致这部分员工薪酬满意度低的原因是：一线管理人员事务性较多，工作具体稳定，晋升很难，工资涨幅不高，只有通过专业技术升级来提升工资水平，而带有职务的管理人员工资很高，由此带来的工资差引起了部分一线管理人员的不满情绪。
A 单位对 QZ 项目团队是以项目完成情况实施绩效考核，依据考核结果对整个项目团队进行奖惩，而激励手段主要是金钱激励，根据“基本工资+奖金（1-被扣绩效点）”计算。在 QZ 项目团队中，项目经理对项目团队成员奖惩手段有限，每个人员的工资和奖金等级是由公司制定，项目经理仅能通过评优、推优等非物质奖励成员，对于不能较好履职的成员，项目经理不能更换，只能在项目里更换岗位或让其少承担项目任务，这也会给其他项目团队成员带来不好的示范。
由于建设单位具体进行生产建设管理，首要是完成投资产值，按时完成通车目标任务，很多时候，是以月、季、年度投资完成额为重要的考核指标，而不是对整个项目管理成效进行总体考核。A 单位对在建高速公路项目团队激励手段是有限的，只是根据考核情况，采取惩罚性的措施，如投资未完成多少，以一定的比例扣除每个人的奖金的相应比例，达不到激励的效果，使得大家缺乏动力。
同时公司在项目团队组建的时候，A 单位下发了《QZ 高速公路项目建设办公室机构设置和人员编制的通知》，对各种专业技术职务进行人数限定，如工程技术应用研究员（正高技术职务）是项目团队总人数的 3%,高级技术职务为项目团队总人数的 20%,中级技术职务为项目团队总人数的 25%,初级技术职务为项目团队总人数的 20%,在项目团队总人数为 30 人的 QZ 项目团队来看，各个级别的专业技术规定人数为正高 1 人、高级 6 个、中级 8 个、初级 6 个，总共 21 人。同时项目团队的行政职务更是有限的，团队成员很难进行行政职位的晋升，就只能通过专业技术职务上升，但比例上对人数的限定，只要等上一级别的专业技术人员晋升的时候，才有下一级别专业技术人员提升的机会。这样大家就上升空间较为狭小，上升就变得很难。同时对于还有 9 个人不能取得专业技术职务的人来说，工作动力和积极性上更是没有得到相应激励。
4.文化管理不到位，认知度低
A 单位企业文化对 QZ 项目团队影响较小，因为 A 单位没有很好将企业文化在项目团队和人员中进行宣传和讲解，也没有在项目团队文化的建设中给予引导。在QZ 项目团队文化建设方面，没有引起项目经理对团队文化建设的重视，在整个团队中没有形成属于 QZ 的团队文化，还存在“职位只能升，工资只能涨”的思想，导致项目团队凝聚力和积极性较差。
由于没有积极的团队文化加以引导，在激励手段不足的情况下，更是需要以优秀团队文化的感染人和留住人，在精神层面上让团队成员找到归属感。在项目团队中对于各层次的人员的需求都是有限的情况下，“职位只能升，工资只能涨”这样会使得老成员在缺乏活力的情况下还占据着团队的重要职位，而项目团队中有才华、有激情的年轻人却因为缺乏职位很难得到提升，逐渐对整个团队失去信心。而老员工有时也为了保住自己的职位或者显示自己的“老资格”可能抵制排挤新人，使得团队的整个气氛缺乏活力与向上进取的动力，同时也充斥着各种的不满。造成团队的成员不能真正的相互沟通、真诚合作，团队认同感和归属感较差。
由于上述问题的存在，QZ 高速公路项目的项目管理效果不尽如人意。在投资成本上，QZ 项目的成本失控，自开工建设到 2014 年 12 月底累计完成投资 56.9548亿元，占项目概算投资的 111.78%,已经超概算。高速公路的建设质量令人担忧，一些桥梁未建成就开始采取加固措施等。QZ 项目团队没有完成 2014 年底通车目标，截止 2014 年 12 月，桥梁上构预制梁板完成 98.5%;桥梁上构现浇混凝土完成 85%;隧道二衬完成 99.8%;绿化工程已完成 42.1%;交安工程完成 42%;机电工程完成60%;房建工程完成 55%.而 QZ 项目团队内部出现严重问题，项目经理身心疲惫，团队成员对工作表示出抗拒的状态，队伍不稳定，团队协作能力较差，没有形成自己的团队价值观，团队精神欠缺，没有形成项目团队文化，只是项目工作群体，而不是真正的项目团队。
由于 QZ 项目出现的问题，也给 A单位带来困难和造成影响，成本上投资失控，超概严重，给 A 单位融资带来巨大的资金压力。在进度上没有完成省交通运输厅下达的目标任务，带来政府部门的压力；地州市和沿线百姓不能如期同行，带来社会压力；由于 QZ 项目团队项目管理不善，造成堵工等群体性事件，围堵项目办驻地、A 单位办公楼、到省政府上访等等，造成恶劣的社会影响；工程质量安全得不到保证，部分控制性工程未完工，就出现质量问题，便进行技术论证采取措施加固修复，也增加了成本；过程中不断的合同纠纷，给 A 单位带来不少的法律压力等等，这些都严重影响 A 单位信誉和品牌，同时增加了 A 单位的管理成本，当各方面压力一涌而来时，A 单位不得已以公司副总经理为组长，组成专门支援小组进场解决 QZ 项目管理存在的问题。
