我国IT行业总代理特点及信用管理现状

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　　【题目】IT行业总代理企业信用管理模式探究
　　【第一章】IT企业总代信用风险管理研究引言
　　【第二章】信用管理与IT行业营销理论基础及文献综述
　　【第三章】我国IT行业总代理特点及信用管理现状
　　【4.1 - 4.3】总代理的信用事前、事中及事后管理
　　【4.4】IT行业总代理“3+S”信用管理模式中的“S”
　　【第五章】影响“3+S”信用管理模式的因素
　　【结论/参考文献】IT总代理经营中的信用管理体系探析结论与参考文献

　　3 我国 IT 行业总代理特点及信用管理现状

　　3.1IT 行业总代理在行业中的作用

　　总代理在市场中为厂商的市场开拓者、协助管理者，同时它也为厂商提供了资金保护。

　　3.1.1 渠道建设和管理

　　对于一个产品线丰富的 IT 产品厂商而言，通过其自身的力量开拓和管理全国市场显得非常困难，同时耗费的人力和物力成本较高。尤其是外资的厂商，如 IBM,HP 等，他们的企业总部设在境外，在进入中国初期对市场并不熟悉。一方面他们很难在短时间内建立完善的国内销售网络，另一方面由于不熟悉国内的文化背景，所以只能通过设置产品总代理的模式建立和管理其产品的市场。

　　此外，对于渠道管理方面，总代理的管理主要体现在价格管理。由于渠道的扁平化发展，厂商越来越多的希望将产品通过总代理直接销售给规模较大的最终用户，这种订单称之为特价单。厂商会根据市场情形制定每个时间段内的渠道货和特价货的比例。而总代理在其中将严格执行厂商的给的渠道货和特价货的任务。为了防止特价货流通到渠道中扰乱渠道价格，总代理将会严格审查每个"特价单"的真实情况。从而起到管理市场价格的作用。

　　3.1.2 资金保护

　　厂商，通常对下属渠道商有较为严格的付款条件，因为厂商并不期望将过多的成本用于渠道商的资金垫付以及应收账款的催收中；但另一方面，从市场角度出发，有利的信用销售条件为当前竞争中不可缺少的一部分，如果这个厂商直接面对众多的渠道商没有给予优惠的信用条件时，那么这个渠道商可能将更换产品经营。在这个时候，总代理的作用就突显出来。通常被选为做总代理的企业有较为雄厚的资金背景。对于厂商可以满足其严格的付款条件，保持极高的信用付款水平；同时对于市场中零散的渠道商的短时拖欠款可以表现出适度的容忍。

　　3.2IT 行业总代理商自身的特点

　　3.2.1 资金实力雄厚

　　从某一层面讲，总代理就是为了给厂商垫资的最大经销商。在厂商无暇顾及行业中各类型客户的付款条件以及付款周期的时候，总代理的作用体现出来。它在管理产品销售渠道的同时，必将进行其规模大小的研究，付款习惯等资料整理，从而建立自有的销售政策。同时，正是由于总代理面对行业中形形色色的客户，故会在付款期限到时出现不同情况的逾期，在这种情况下，便需要一个资金实力雄厚的 IT 批发商承担总代理业务。他们通常区别于中小型经销商，会有自己的融资渠道，例如可以在银行取得高额贷款。而中小型的经销商，他们并无实力在金融机构取得贷款，仅有部分中等规模的企业经销商的老板会用私人资产在银行方面取得贷款，用于公司日常资金周转。

　　3.2.2 企业规模庞大

　　由于总代理公司是厂商被选为主要的渠道拓展和管理商，那么他通常具备一定规模。例如，全国总代理通常为大型的集团公司，以下举例的为 3 家知名的总代理商，其规模如下：

　　神州数码公司：是中国领先的整合 IT 服务供应商。集团于 2000 年由原联想集团拆分而来，整合了原先的联想科技、联想系统集成、联想网络三家公司，并于 2001 年 6 月1 日在香港联合交易所主板上市，股票代码：00861,HK.公司经营产品领域发展超过400 个，拥有 19 个区域中心和全国各省 30 多个办事处，.

　　佳杰科技（中国）有限公司：成立于 1992 年，总部位于北京。目前在国内设有 19 家分公司，14 家办事处，并拥有超过 9000 家渠道合作伙伴，主要分销 PC 及笔记本电脑产品、电脑外设产品、消费数码类产品、服务器产品、存储产品、数据库及管理软件产品、个人系统及应用软件产品、网络产品等近千种 IT 产品和服务。

　　联强国际集团：公司先后在香港、澳门、北京、石家庄、唐山、天津、太原等 53 个地区设立营运据点，网络遍及全国各地，覆盖城市达 1,200 个以上，拥有 21,000 多家各级经销商。渠道发展从传统的门市零售到大卖场，从商业领域到企业增值服务。

　　从以上情况看出，总代理公司通常为规模庞大的企业，公司在全国铺设了相对密集营销网点。同时，规模庞大的总代理企业会代理多条产品线，与多个厂商进行合作，防止一家厂商的产品线出现问题而影响整个公司的运营。

　　3.2.3 低利润率业务

　　IT 行业竞争激烈，大部分的部分产品利润率较低（软件产品通常有较高的利润存在），甚至还有市场倒挂的情况。所谓市场倒挂，是指产品销售价格低于产品采购价格。如果销售价格低于采购价格，毛利率为负值，渠道商是怎么盈利的呢？IT 行业中的渠道商大多依靠厂家的"奖励政策"赢利。这种"奖励政策"通常是指总代理商或者经销商在销售产品中，由于销售量而达到厂商某种要求，给予其在账期或现金方面的返利等优惠政策。厂商的奖励政策同时对总代理以及一级经销商适用。例如，一台笔记本渠道商采购价格 2000 元，如果厂商的"奖励政策"为提货 100 台以上，每台奖励 50 元返现，那么这个渠道商销售价格在 1950 元以上就是可以盈利的。

　　从宏观行业情况看，厂商的"奖励政策"很直接的影响产品的市场价格，而每个渠道商的规模大小，也决定其可从"奖励政策"获利的多少。各厂商通过自己的渠道商在市场中的表现构成自己的竞争地位。

　　当一个总代理把大部分的精力放在渠道建设和管理方面，实际上它的业务就相当于搬箱子。而众所周知"搬箱子"是个利润率极低的业务。在这个竞争非常的激烈的行业中，想要赢得市场，渠道商都已经尽量让出了利润空间，所以留到自己口袋中的利润少之又少。那么，在这种情况下，如果难以保证回款，逾期货款还占据较大比例时，资金占用成本是否还能保住仅有的"利润空间"就无法确定了。作为 IT 行业的总代理来说，如何筛选优质客户去完成厂商的提货要求，如何确保下属经销商的回款情况从而尽可能大的减小资金占用成本，这些都是信用风险管理的主要内容。

　　3.2.4 被动地位

　　任何一个渠道商都是依靠厂商的奖励政策实现最终的利润。总代理也不例外。所以，总代理是处于被动局面的。这种被动不仅体现在面对厂商时没有过多的筹码去讨价还价，而更加严重的问题是，在面对下面的经销商时，总代理的处境同样尴尬，这种尴尬来源于两方面：一方面，从总代理提货的一级经销商同样依靠厂商的奖励政策获得返点等优惠，所以总代理在面向经销商的经营中并无过多的产品优势和营销优势。

　　另一方面，厂商为了避免总代理一家独大，通常会将同一产品线的产品交由两家或两家以上的总代理经营，于是他们之间构成竞争局面。在面对下面的渠道商时，总代理并没有绝对的资源优势。在这个时候，为了保证销售量，有时总代理的不得不依靠牺牲信用制度而去争夺市场。

　　此外，作为厂商设置的总代理，在经营方面同样存在被动局面。如果厂商将产品线卖出，那么总代理面临很可能将易主。在换成新的厂商时，原厂商的奖励政策乃至原渠道政策是否还能存在都将面临危机。以下是联想收购 IBM 低端服务器的案例：2014 年 1 月 24 日，联想与 IBM 签订协议，将以 23 亿美元收购 IBM 的 X86 服务器业务。在此次收购中，除了 X86 服务器业务外，还包括 IBM 的 7500 名员工。这项收购业务给 IBM 的 X86 服务器之前的 4 家总代理商联强国际，长虹佳华，神州数码，中铁信带来了很大影响。由于此次收购，IBM 公司的很多原有员工都在突然间离职，厂商销售代表的销售信心明显减弱，这对各地的业务发展极为不利；此外，在收购完成后，新"东家"-联想公司的经营策略如何，是否还能保留原 4 家全国总代理的渠道方式还无法得知。如果总代理公司本身代理产品线较少，主要依靠原 IBM 厂商，那么这次收购必将使公司面临被动局面。

　　3.3IT 行业经销商的特点

　　IT 行业的经销商为总代理的直接客户。客户的特点，直接决定了企业信用模式的制定。

　　3.3.1 经销商零散多样化

　　总代理面对的经销商会呈现多样化的特点。从地理位置上讲，按照经济发达程度不同，各地区的代理商规模不同。例如，在北京、上海、广州以及沿海等经济发达地区，与总代理合作的经销商通常为成立时间较长，资产规模上千万的中等规模经销商；而在东北、西北等地区，或者二三线城市，与总代理合作的经销商通常为成立时间不长，资产规模仅百万的小型产品批发商。客户的规模大小不一。

　　同时，厂商要求总代理销售网络覆盖面积大，一些偏远地区，如云南、新疆等地也被要求市场占有率，这些地区的经销商合作数量远不及经济发达地区，同时在合作频率上也难以媲美，这样零散的分布并不利于总代理的日常管理。

　　3.3.2 管理不规范

　　IT 行业的经销商由于业务模式相对单一，企业内部人员结构比较简单。多数小规模的经销商人员规模在 20 人左右。中等规模经销商，由于会涉及集成项目，故会有一部分技术人员，但是总人数在 50-100 左右。经销商内部管理制度也不十分严格和健全，例如财务人员外聘，考勤制度灵活，公司领导一言堂等。这些问题，都给总代理在为经销商进行信用评估时带来很大的困难。

　　3.3.3 一个经营实体存在多个法人实体

　　IT 行业的经销商会比较经常的出现一个经营实体存在多个法人实体的情况。这主要因为：

　　1. 申请不同产品的代理。由于有些总代理为了避免竞争者产品同时被经营，故会对下属经销商要求只能经营一种产品。故有些经销商管理者为了防止经营一种产品带来的风险，便会申请多个法人实体资格。

　　2.躲避不良记录。一家有负面记录，可以使用新名字继续经营。某个经销商在厂商或总代理方面已经有了极差的销售记录，被剥夺销售权利，这个经销商管理者为了重新获得经营权利，也会申请新的营业执照。

　　3.老板为了拓展业务，在其他地区开设办事处，注册的新名称。当一个经销商业务做大时，可能会产生跨省市扩大经营领域的发展战略。这个时候，原经销商的投资者便会在异地投资，申请新的营业执照建立"新公司".实际上这个"新公司"只是原公司的异地办事处。

　　当一个经营实体使用不同的营业执照从同一个代理商提货时便会存在隐性信用风险。这个经销商原来的信用表现，合作记录，评估记录对这个"新公司"是有重要影响的，但是如果信用人员未能及时的掌握这个信息，便无法对潜在的风险及时发现，做出错误的判断。

　　3.4 目前 IT 行业总代理信用管理面临的主要问题

　　3.4.1 经销商随市场变化较快

　　3.4.1.1 经销商受规模限制抵抗风险能力较弱

　　IT 行业的经销商通常为中小规模的企业，由于自身规模的限制，抗风险能力较弱。他们经营情况会随着市场行情变动。在市场情形好的情况下，订单量大，客户汇款及时，于是支付总代理的货款就相对及时。但如果遇到市场情况不好的情况，经销商受到最终客户押款时，付给总代理的货款就会上受到拖延。经过上述经销商特点的分析可以看出，经销商在经营中并不会垫付更多的自有资金，他们通常是利用总代理既上游供应商的赊销进行"融资"经营。在这种情况下，他们受到最终用户的付款影响就比较大，很少有经销商会为最终用户垫付款项的情况。在这种情况下，一旦某处的最终用户回款出现问题，那么他们的资金链就会出现问题。

　　另一方面，在市场中由于经销商规模不大，结构简单，或者并不十分正规。企业的发展通常只受到 1-2 个少数管理者的经营理念的变动的控制。例如：老板认为欠款压力大跑路了；或因为老板个人原因，公司业务停滞；又或者老板本身是个信誉较差的人，多半情况公司信用也不好。这一点给代理商带来很大的困扰，如何能与经销商老板建立良好的合作关系，考察其的合作态度至关重要。

　　3.4.1.2 总代理产品线更换会加速客户的更换

　　当厂商出于限制总代理权利的目的进行例行的产品线调整时，总代理的客户群体也会随之发生变动。这种情况虽然不是很频繁，但是会随着季度以及年度进行调整。

　　产品线的更换意味着总代理面对的经销商可能会有调整。在行业中，在进行产品线变动后会有一些新客户随时加入到总代理的客户群体中，也可能会这完全代替之前的客户群体。由于新客户并无过往交易记录，故给授信工作增加了难度。此外，如果产品线更换变化大，那么其面对的客户群体可能也会有较大变化。甚至有可能影响到信用控制工作人员之前设置好的信用模型软件，从而增加了其风险控制的成本。

　　3.4.2 经销商对财务报表的编纂缺乏严谨性

　　中小规模的 IT 经销商，其主要精力放在经营方面，人员编制简单，并无心进行财务管理。在公司内部，他们的财务人员通常只有 1 名，且为雇佣的兼职做账人员。

　　他们在专业技能，责任心上有所欠缺，同时稳定性不强。而这类经销商做出来的账目多数是为了应付税务机关，工商机关的工作，其账面是否能全面的，真正体现公司的经营情况存在质疑。而对于总代理来说，在进行授信时，财务数据为重要的量化指标。

　　在进行经销商报表分析时经常出现与往年数据存在较大差异，三大报表存在错误勾稽关系等现象。那么，如果财务数据本身存在质疑，如何评判经销商真实的账面情况呢？

　　3.4.3 受当地信用环境影响较大

　　经销商的付款习惯除了受到行业发展状况的影响外，也受到了当地整体信用环境的影响。就目前的市场状况看，由于东北，以及西北地区的经济发展相对落后，赊销业务的回款习惯不及华东以及沿海地区的状况。所以，在当前情况下，东北以及西北的 IT 行业经销商回款表现较差，体现出逾期时间较长，金额较大等问题。而这些地区经销商的管理者的信用控制意识也表现的很差。

　　3.4.4 不重视事中监控环节

　　目前，大多数的企业希望在信用风险控制中，将更多的风险控制在事前，他们理想的希望如果能在事前就排除了所有风险，那么这个订单的风险就会降到最低。但是在实际的业务中，没有风险就没有利润，在竞争激烈的市场环境中，企业需要去承担一些风险而赚取利润。在这个时候，需要更加关注事中，事后的控制环节。但是目前的代理商对于事中的监控掌控还比较缺乏。

　　对于渠道商的管理，业务员大多认为只要没有超过额度，没有超期，就可以任意提货。但是，对于 IT 行业来说，中小型经销商抵御风险能力较弱，业务员需要经常走访联络，监控其发展状况。某个代理商就曾遇到过这种案例：一个规模相对较大的核心经销商，在连续的几个月内停止了提货。尽管停止出货前的应收没有超过信用额度，但是在几个月之后发现其已经无力支付货款，形成逾期。再联络那家经销商发现，其有一笔较大金额的货款被最终客户压款，导致最终无法支付供应商的钱。而业务员由于一直没有走访，未能及时了解情况，故造成长时间的大额拖欠。

　　而对于大型直接客户而言，信用风险的事中控制更为关键。大项目的账款控制需要事实掌握项目的发货、运输、安装、服务等全过程。按照合同的约定认真执行每一步，然后收取每一步的账款。如不及时跟踪，很有可能造成最终货款的拖欠，甚至由于项目进展拖延时间长，无法找到联络人，导致最终无法收回货款。