中小猎头品牌本土化营销的缺陷、误区及其创新路径

　　0 引言

　　20 世纪中期，品牌营销始得践行。中国猎头行业在将近 20 年的发展道路上，逐渐意识并警醒品牌的地位和重要性，探讨中小型猎头生存与发展的必经之路，以及由此引发的策略调整与战术选择。

　　1 客户主导时代的品牌营销

　　当前，客户主导型的企业将成为时代潮流。移动互联网的兴起，尤其是大数据和云服务的出现，改变了传统买卖双方的关系，企业必须转型来适应新的市场环境。基于猎头的视角，主要包括几个节点：

　　1.1 客户的主体约束 主要体现在两个方面。一方面，全球经济一体化。随着中国加入 WTO，中国与国际接轨的步伐加大，信息技术得到了飞速发展，传统猎头行业中的客户与候选人之间的信息不对称的情况在互联网时代开始减少，客户有大量的途径获取各种行业资讯，获得了更大的主动权和话语权。猎头作为客户与候选人之间第三方机构，中间环节的逐渐淡化。另一方面，猎头买方市场正在形成，并得以强化。到 2014 年初，中小型猎头企业高速发展、数量激增，客户选择自由度不断提高，先前的卖方市场转向买方市场。

　　1.2 营销策略的转变 客户是猎头企业的唯一财源，与专业公司实行单向收费制度息息相关。不断强化的客户主导地位，无疑使得猎头企业的运营理念发生新变化。

　　①不是产品，而是服务。客户除了获得优质的候选人以外，猎头企业的应该注重服务流程的建设与规范，打造良好的客户体验，体现猎头服务整体性、专业性和可控性。

　　②不是硬件修补，而是柔性服务。柔性服务的核心在于个性化产品和解决方案，猎头企业与客户充分沟通，根据客户对候选人的要求，设计具有针对性的方案，有助于客户得到优质的候选人，也充分表现了对客户的社会地位的尊重。在这一服务过程中，客户得到更高的溢价。③不是单次交易，而是连续服务。大客户是猎头的稳定来源，也是决定企业生存与发展的重要支柱。如果不能提供优质而专业、稳定而同等的跟踪服务，就会造成客户流失，刺激竞争对手脱颖而出。

　　1.3 大客户策略 ①收入稳定，利润丰厚。与客户开展长期合作，持续获取客户的订单，可以得到稳定而丰厚的收入，相比单一成交可以减少开发新客户耗费的资金成本和时间成本，可以专注于提高服务水平。②累计推进，形成战略协作关系。客户与猎头企业之间互相信任，客户将更多的信息共享，猎头企业融入度提升，亲切感加强，更好地充当顾问的角色，根据客户公司的发展战略、组织架构和用人需求提供建议，更有针对性地积累人才库，可以为客户带来更优质、及时的服务。③提高客户的机会成本。因为每个猎头企业存在个体差异，顾问素质、服务流程、支付方式以及服务水平良莠不齐，猎头企业长期与客户合作可以通过契约关系或捆绑式购买的方式增加客户粘性，客户对猎头企业产生依赖感，增加客户公司更换新的猎头企业付出的机会成本。

　　2 中小猎头品牌本土化营销的既有缺陷与误区

　　猎头属于轻资产行业。公司组织结构极为简单，尤其是中小型的猎头企业，只有猎头顾问和顾问助理，极少有其它的职能部门，公司的服务水平取决于猎头顾问的素质。当前，主要存在如下一些问题。

　　2.1 既有缺陷 ①原始性。猎头在中国仍属于新兴行业，行业周期短。中小型猎头企业的高速成长是在 2008 年之后，摸着石头过河。这与 80 多年欧美猎头相比，仍显稚嫩、经验不足，加之专业化程度不够，生存都成问题，何况是品牌发展。②投机性。在外资猎头中，猎头顾问是来自各个行业，本身就是该领域的高级人才，转职进入猎头行业，本身拥有较多的相关行业的知识积淀和该领域的人脉资源，年龄偏大。国内猎头行业进入门槛低，创始人大多是猎头顾问从公司独立出来或是从人才服务机构转行进入，从业者有不少是大学毕业则入行，缺少行业知识积淀和行业的人脉。③阶段性。在美国，商业猎头最早由国家猎头演变而来，已建立了完善的市场机制和行业协会，为猎头行业发展创造了良好的环境，鼓励猎头企业争夺全球高端人才的配置权。我国对猎头行业的政策明显滞后，相关法规仍不健全，行业协会影响力不足。公司违规违法成本低，一些猎头企业违规操作，破坏行业秩序，导致恶性竞争，公司在生存线上挣扎，就无从谈品牌营销了。

　　2.2 同质化严重 ①定位不清。市场定位是整个市场营销的灵魂。但许多猎头企业没有根据自身的优势来划分自己的擅长的行业，或是没有定位是高端还是低端，对委托不加筛选，忽视服务质量。②过度多元化。现有的中小企业，几乎是什么单都做，什么领域都涉及。其实，即使是世界顶级的光辉国际猎头企业，也没有穷尽所有行业，而是专注于重点的行业。在职位选择领域，通常只做最高端的总裁或总监级别的职位。即使有客户重金去找其他中低端的职位，也会选择放弃，目的是保证纯洁性。③忽视服务质量。一些中小型的猎头企业仍处在人才中介的模式之中，人才渠道有限，不能很好体现猎头的价值，如对人才的甄选和面试缺乏科学合理的评测工具，服务流程不规范等，不能提供非常专业的猎头服务，含金量低。

　　2.3 不谙国际竞争 ①外资猎头凭借庞大的全球人才数据库和大量有丰富经验的猎头顾问，在中国高端职位的竞争中有着巨大优势。外资猎头瞄准中国的高端人才市场，其进入门槛相对较高，但回报巨大。外资猎头争夺了我国高端人才的配置权，会导致更多国内顶尖人才的流失。进行品牌营销战略将提高本土猎头企业的服务质量。②国内猎头市场发育不成熟，大量的中小型猎头企业专业化程度低，出现了不少恶性竞争的情况，为了争夺市场，很多公司违反行业规则，如不向客户收取定金、操作流程不规范、降低收费标准等。这些公司通过不正当的手段可以在短期内获得利益，但长期来看不利于公司的良性发展。以优质的服务来代替恶性竞争和价格战，可以提高本土猎头企业的竞争力，参与高端人才市场的竞争。

　　3 策略演进与路径创新

　　猎头提供专业搜寻服务。比如，欧美第一批猎头企业的创办人，深刻影响了全球猎头行业，成为“标志性的个人”。可以说，海德思哲、史宾沙、罗盛咨询、光辉国际等着名猎头的领袖，本身就是公司的主力品牌。不仅如此，他们的崇拜者，正在模仿他们的行为举止，提升猎头服务的质量，扩大猎头行业的规模，加速全球化的进程。

　　3.1 传播声誉，提升品牌竞争力

　　要点一：口碑传播。须有实力作为前提。这是一种廉价而又高效的传播方式，可信度高、风险低，具有针对性，易在目标客户群间传播，挖掘新客户的成功率更高。20 世纪90 年代，海德思哲在进军全球市场时，直截了当地说，“我们是一家已经成立了 53 年的猎头企业，在行业中排名第一”。进而充分利用行业领袖的品牌效应打开新兴市场，为公司的全球化进程扫清障碍。这种全球化策略，在强化自身的同时，无疑带动和加速世界猎头行业的迅猛成长。

　　要点二：信誉传播。主要包括服务信誉和竞争信誉，服务信誉体现在猎头企业与客户或候选人之间，要保障服务流程中注重对客户公司隐私的保护。竞争信誉则体现在与同行之间、不可进行恶性竞价等违反行业规则的行为。

　　要点三：时尚传播。20 世纪 30 年代末，在麦肯锡总裁马文·鲍尔的强势管理下“，管理咨询”取代“管理工程”，成为新的行业标志。2004 年，史宾沙推出“人力资源猎头”创意，制造“搜索行业的分水岭事件”，成为最大和最有生产力的猎头企业。2008 年 11 月，罗盛咨询率先提出中国、印度、巴西等国家，应当“抄底华尔街”中高端人才的口号，引起全球舆论哗然。这些新时尚、新概念，都为公司带来新的客户、新的商机以及滚滚而来的新财源。

　　3.2 市场定位

　　①形象品牌。指在目标客户心中表现的个性特征，表现了目标客户对该猎头企业的认知程度。包括了经营理念、服务水平和顾问形象等，都是形象品牌的具体表现，是提升竞争力的重要手段。②区域品牌。是中小型企业进行品牌建设的方法之一。体现在专注某一地区或某一业务领域，由于中小型企业资金有限，无法像大公司进行大规模的广告宣传，转而使用一种性价比高且低风险的品牌传播方式。猎头企业建立初期，没有建立起强大的人才数据库，资金实力也不足，实行区域品牌战略，集中优势资源，建立擅长行业的优质人才库。③技术品牌。比如，海德思哲九步流程法流行全球。又如光辉国际，经过多年的摸索和修正，确立 ICCJ 人才评估方案，进而引领世界评估新潮流。这些有着很好的借鉴和启示意义。

　　3.3 提升内功，加强猎头顾问培训

　　①过程品牌。猎头顾问是猎头企业品牌形象的直接体现，猎头顾问的形象，如服饰、动作和礼仪都应该经过专业指导，在服务的过程中给客户以及候选人留下良好的印象，更易于与客户和候选人开展良好的沟通并取得信任。

　　②结果品牌。猎头服务是以结果为导向的。挖猎结果更加体现猎头顾问的素质与专业能力。如此，猎头顾问可以持续拉紧订单，不断获得新订单并完成，猎头顾问的素质得到客户认可和传播，形成了结果品牌。

　　3.4 明确目标，制定机动灵活的战术

　　①东南沿海发达地区，倚重企业实力。这是猎头分布最为密集的地方。市场趋于饱和、行业交流密切，也使得外资猎头的评测工具和管理经验，能够顺利转化，并提升服务水平。②中部地区，倚重口碑营销。多体现在于客户与客户之间。首先，与传统的广告、公关、商家推荐相比，具有更高的可信度；其次，通过口碑营销可以减少宣传费用支出，降低客户开发的成本；最后，口碑营销更具有针对性，有利于猎头企业在某一行业或领域树立起品牌。③西部和欠发达地区，倚重政策扶持。欠发达地区缺乏良好的商业氛围，需要在此开展业务必须紧跟热点，了解当地的发展趋势以及政策走向，分析当地建设的人才需求，运用政策优势开展业务可以有效规避风险。

　　简言之，中小型猎头企业的品牌营销战略仍处于初级阶段。在这个漫长的探索过程中，猎头企业自身要树立品牌意识、采取机动灵活的战略战术，也需要政府加强指导、行业通力配合、高校积极参与，甚至是公众的理解和支持，都是取得成功的要素所在。

　　参考文献：

　　[1]Rakesh Khurana. Three -party exchanges: The case ofexecutive search firms and the CEO search, working paper, HarvardBusiness School，2001.

　　[2]一民.中国猎头业正进入品牌时代[J].人才了望，2003.

　　[3]程贤文.中国猎头产业的现状、规制与引导[D].湖北：中南财经大学，2006.