中小企业及发展战略基本理论

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　　【题目】资源型城市中小企业的发展战略探究
　　【第一章】中小企业发展问题与对策分析绪论
　　【第二章】中小企业及发展战略基本理论
　　【第三章】阳泉地区中小企业发展概况
　　【第四章】阳泉中小企业战略规划SWOT分析
　　【第五章】国内外中小厂商发展战略及启示
　　【第六章】阳泉市中小型企业发展战略思路
　　【第七章】阳泉市中小企业发展策略实施办法和保障
　　【参考文献】阳泉市中小公司战略管理研究参考文献

　　第二章 中小企业及发展战略基本理论

　　2.1 中小企业的界定

　　2.2 中小企业的地位与作用

　　当今主流经济学界认为，我国经济的发展主要依靠一批政策倾斜的大型企业和集团，尤其是一些国有大型企业和集团，对中小企业的发展不太重视。随着全球金融危机的爆发，我国一直以来靠投资拉动经济的增长模式遇到的瓶颈，经济增长速度开始滑坡，国内需求严重不足。在此形势下，党和国家将目光投向了中小企业。

　　1998 年面对下岗职工分流问题时，许多专家学者提出了发展中小企业。1999 年国家颁布出台了《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，此项决定明确了要发挥不同制度类型中小企业的优势作用，已达到增加社会就业人数、提高科技创新能力、增强国民经济活力、维护社会稳定的目的。决定的出台为中小企业的发展提供了有利的政策保障。

　　中小企业促进了整个市场经济的良性竞争，提供了大量的城镇就业人数，进一步增强了社会经济的平稳度。纵观全球的经济发展历史，中小企业已成为发达国家、发展中国家、欠发达国家不可或缺的重要力量，是经济高速增长的新引擎。同时，中小企业灵活性强、专业化生产集中的经营模式，可以为大型企业完成必要的配套协作服务，从而降低生产成本，减少市场风险，增强企业竞争力。在我国的经济社会发展历史长河中，中小企业在数量上占绝大多数，承担着经济发展、提高人民生活质量的历史重任。中小企业存在于各个行业领域，数量众多且涉及面广，对于我国的全面发展起到了不可或缺的辅助作用。根据我国统计部门发布的数据，我国中小企业占全民经济的比重越来越大，是拉动增长的重要推手。在某种程度上，成为我国经济保持高速平稳发展的关键动力。

　　中小企业能够方便的使用地方资源，然而大型企业的生产和管理模式的不同，通常使用大宗资源，从而降低了对分散性资源的利用率，还会造成物流成本的增加，中小企业可以充分运用我国面积广阔、地质多变、区域发展不均衡的特点，多加利用符合自身发展的地方性资源。即使在中国的一线城市，许多与民生息息相关的事业与项目，都有着浓郁的地方性特点。大型企业往往对这些项目难以包办，而这正是我国中小企业施展大有作为的地方。

　　中小企业是制度创新的重要力量。在以市场经济为导向的全面改革中，中小企业可以利用自身"船小好掉头"的优势，率先参与到这场改革当中，不断的进行各种尝试，发挥改革"试验田"的作用，为全国的进一步深化改革提供宝贵的经验。

　　中小企业可以将大型企业分流人员吸纳进来，最大限度的减少因市场化改革造成的失业人员。另一方面，大批中小企业在市场化的良性竞争当中，可以培养许多优秀的企业家和企业家精神，对中国经济发展以及参与国际竞争具有深远的战略作用。

　　而国有大型企业，受限于我国的经济体制环境，很难培育出国际水准的企业家，更难营造企业家精神氛围。

　　中小企业可以为消费市场创造更多的个性化服务。随着人们生活观念的不断更新，个性化的商品受到人们的追捧。中小企业可以运用自身的优势特点，为不同的消费者提供不同的个性化商品，满足消费者的个性化需求。

　　2.3 中小企业发展战略概述与模式

　　2.3.1 中小企业发展战略概述

　　安德鲁斯（Andrews）提出：战略作为一种模式，决定企业的发展目标，提出具体的计划，明确经营范围，明确企业的经济与人文类型，以及企业应作得贡献。简单来说，就是确定一种模式，把企业的发展方向、方针与计划以及经营活动结合在一起，形成属于自身特有的战略规划和竞争优势。

　　安索夫（Ansoff ）研究得出：战略是企业经营行为的一种决策。安索夫最重要的贡献是将战略分为总体和经营两个类型。总体战略影响企业的经营业务，而经营战略又决定在某一领域的竞争方式。

　　波特（M. E. Porter ）认为：战略是企业领导人对经营方向的把控，涉及定位、取舍、匹配三个方面。首先，要定位一个区别于其他竞争对手的经营活动；其次，对经营范围有针对性的取舍；最后，战略实施的各个环节要相互匹配。

　　2.3.2 总成本领先战略

　　Thomas C Powell 认为：总成本领先战略就是在不变的规模经济下，利用企业的低成本优势，在市场激烈的竞争环境下，获得更多的利益，具有更强的议价能力。

　　2.3.3 差异化战略

　　差异化战略是通过提供顾客独一无二的商品或服务，并不断地升级这种差异化特征。差异化战略不是控制成本，而是为顾客提供有市场价值的差异化产品和服务。

　　2.3.4 核心能力战略

　　Phelan 认为：核心能力战略根本上与差异化战略遵循的是同一个营销原理，即企业在实力有限，无法全面战胜对手时，企业应该集中全部或优势"兵力",捕捉当地的市场重点，建立一个或两个对手无懈可击的市场"根据地".强调差异化战略是企业营销如何尝试不同于竞争对手，并把企业集中有限的资源为核心的战略重点，导致在一个产品或市场竞争优势的地方形成的，但其目的和效果却殊途同归。

　　2.3.5 多元化战略

　　Luchrman 指出：企业多元化发展，我们必须明白，在现代市场经济条件下它的基本特征是：不确定性和不稳定性，即市场模式。这就要求我们，一方面从实际出发，深入研究相关市场及其环境变化规律，找到适合自身发展的突破口。另一方面，在战略实施过程中，我们必须对紧急情况和意外的变化保持警惕的策略，尽量减少影响，做出及时调整。

　　2.3.6 战略联盟战略

　　Stemma 认为：传统企业的扩展，一般通过独立扩展和对外兼并或收购，但在目前竞争激烈的环境中，独立发展时间长，并购的成本大，企业就难以实现其战略目标。

　　对于一些较小的公司，由于在技术、资金和市场营销等方面能力有限，也难以实现其发展战略，而战略联盟正是顺应了当前这种需要而在实践中产生。企业为了生存和发展，需要与他们的竞争对手合作，通过合作来竞争。企业通过联盟可以扩大规模，提高自己的竞争能力，通过联盟，可以制约并削弱竞争对手，从而提升自己的竞争力。