纺织外贸公司战略转型实施

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【题目】国有外贸企业转型升级问题探析 
【第一章】国有外贸纺织企业战略转型探究前言 
【第二章】传统国有外贸企业战略转型理论及现状 
【第三章】国有外贸纺织行业战略转型环境分析 
【第四章】BF纺织品外贸企业SWOT分析 
【第五章】BF纺织品进出口公司战略转型选择 
【第六章】纺织外贸公司战略转型实施 
【结论/参考文献】纺织国有企业外贸战略升级研究结论与参考文献

　　6 BF 纺织品进出口公司战略转型实施

　　6.1 三大结合打造多元化平台

　　6.1.1 代理与自营相结合

　　（1）打造专业外贸服务平台从事代理业务

　　打造专业外贸服务平台服务中小企业，主要业务内容是代理服务。因为国内中小企业愿意在国内与买方代理人签订国际买卖合同，从而将国外交易风险转移至国内，以图更好地规避和减少风险。海外进口商也愿意将中国的企业作为外贸代理商，花费有限的代理费用就可以用国际代理风险取代较高的交易风险。

　　平台的服务对象是中小企业，数量众多的中小企业，虽然参与外贸产品的生产，但苦于找不到进出口渠道，外贸服务平台在服务这些中小企业进入国际市场的同时可以赢得大量客户。而且外贸业务需要与海关、检验检疫、税务局等多个部门交涉，中小企业难以面面俱到，而这正是国有企业的优势，通过帮助他们解决眼眉之急来吸引中小企业来到外贸服务平台。

　　平台整合所有环节，代替企业去参与外贸管理，提供运输、仓储、单证、报检、报关、出口退税等所有环节的专业服务，并记录外贸过程中的货物流、资金流、单据流，以实时在线方式在平台上时时更新，从而高效地完成对外贸业务。平台本身属于电子商务，需要利用电视、流动广告等传统的媒体，更需要利用电子邮件、网站链接、搜索引擎等新的商务手段做好推广活动。

　　（2）丰富业务流程，开拓自营业务

　　业务流程不只是从生产环节开始，应从产品开发开始。在技术上具有领先地位，建立自己的技术中心，研制出产品后参加展览会将其提供给客户，客户订货后，外贸公司下单给工厂，下单后由开发人员驻厂全程跟踪生产把控质量，并解决生产中不断出现的技术问题。

　　这样做主要有以下优势：一是便于发挥外贸公司信息灵、渠道广的优势；二是外贸公司接触国际市场面较广，可以将最新信息及时反馈到设计中心；三是设计中心为外贸公司直属单位，可以迅速地将信息转化为产品，从而在市场竞争中争取领先地位；四是建立设计中心有利于控制商业机密，便于控制核心技术；五是可以自主安排生产，根据轻重缓急配合客户需要从而最大限度地满足客户。

　　6.1.2 出口与进口相结合

　　虽然进出口公司的进口量不少，但主要是做来料交工，处于微笑曲线利润最低的中间段，真正能做到内贸、外贸齐发展的国内公司寥寥无几。公司实施多元化平台第二步就是出口与进口相结合。企业通过开展代理进口业务和自营进口两种形式进行进口业务。

　　（1） 代理进口业务，运用银行授信资源

　　外贸企业接受国内委托方的委托，代其进口货物。外贸企业与国外客户签订进口合同，因为公司拥有较多的银行授信资源选择远期信用作为付款方式。如果货物进口顺利并销售，公司可以在信用证到期付汇前收回货款。远期信用证有诸多好处，一方面延长了付汇时间，对一个企业而言，流动资金就相当于血液，这样为公司资金周转提供了很大的便利；另一方面随着人民升值压力越来越大，企业通过这种方式还可以取得一点汇兑收益。

　　（2） 引入财务管理及风险机制

　　在准备签订代理协议之前，公司的财务部就应用财务管理的方式对委托方的各项指标，包括财务指标、市场情况、公司发展情况进行一个综合性的评估，并对其风险进行一个大致的评价，制定风险防范措施，确定最高风险额度，同时，采取风险转移措施，避免风险集中某一方面。如果一旦某项指标接近限额，或者出现某种不利因素，财务部因与企业管理人员及时沟通，及时做好纠正措施，控制业务规模。在自营进口业务中，也由财务部评估各种情况，根据商品及市场拟定一定的限额。

　　（3） 将进口业务纳入企业的 ERP 系统

　　企业建立财务业务一体化管理系统，以信息化手段提高企业管理与风险管控能力，改变依靠手工的台账记录，对进口业务进行全方位的实时跟踪管理。根据企业自身情况，引入 ERP 系统进口模块，企业根据自己的实际情况，合理设置不同的管理模块，尽可能覆盖外贸的整个流程，这样一方面可以保证流程的电子化实施，另一方面可以降低风险，方便企业实时、动态的掌握公司以及市场的环境变化，更好的支持决策。风险是外贸企业必须慎重考虑的因素，如不加重视，很可能引起严重的后果。

　　事实上，无论代理或自营，只要是进口业务，都可能将外贸企业置于风险之中。加强信息化手段，引入 ERP 也可以较好的防范来自市场、货权以及内部控制的风险。

　　6.1.3 外贸与内贸相结合

　　金融危机的惨痛教训告诉我们，单纯的依靠外向型的外贸是不稳定的，也是没保证的，国外市场环境的风吹草动都会影响外贸企业的生产经营；但是仅仅依靠内需，又会出现产能过程的局面，因此，为了更好的适应市场环境，提升抗风险的能力，企业应该采取国内、国外贸易并重的方式。

　　国内外市场因为诸多因素有很大的差别，不同的国家有不同的文化背景，不同的区域消费者偏好也不一样，如何在不同的国家建立自己的营销网络，让消费者接受自己的产品，这就要求企业必须利用创新的思想来开拓国内外市场，比如开拓国内市场时要分区域逐步实施内贸规划，先选取试点观察开拓内贸的整体效果。同时在做销售之前，做好市场分析调查，针对不同的消费市场采用不同的销售策略，制定详细的销售计划，然后更具市场的反馈不断调整计划。在巩固现有市场的基础之上，积极开拓新的市场；在开拓国外市场时，更应该做好详细的调研，国外不同于国内，文化差异巨大，所以可以委托外国的企业进行调研，或者和外国企业采用合作的模式。

　　开拓国内外贸易市场，必须建立起完整的销售渠道，开拓销售渠道的方式多种多样，但万变不离其宗，最终是要让它达到消费者的手中。企业应该建立专门的营销团队，更好地掌握客户的需求，让客户认同商品，依赖服务。另外企业可以通过商贸结合，设立专卖柜，或者利用现在的互联网，采用电子商务的模式，存网上营业，或者线上线下结合的方式，增强消费者的体验感，最终达到提高销售额的目的。

　　6.2 四大战略实现整体转型升级

　　6.2.1 供应链战略

　　公司供应链是一个基于虚拟经营以外贸企业为中心的模型结构。而供应链战略是指企业建立战略联盟，从而控制上游生产到中间经营，再到下游销售的整个价值链条，逐步完善产业链条，改善过去纯粹的中间代理商的地位。

　　（1）分解出口业务流程，分包给成员企业或其他供应链

　　供应链是以外贸纺织企业为核心，以面料商、辅料商、生产商、物流商为节点企业。公司将整条供应链的出口业务流程分解，把订单转包或分包给成员企业或其他供应链，而外贸公司的职责是制定面向成员企业的计划，对供应链中的成员企业下达指令和实施过程控制。供应链中的成员企业根据指令完成生产、加工、物流仓储等业务，并接受外贸公司的监督。供应链管理不同于以往通过降低物资消耗、压缩劳动成本、组合仓储运输等传统盈利模式，是通过专业化运作提高外贸产品产业链效率，创造新的价值，成为新的利润增长点。研究报告显示，供应链管理可使企业总成本下低 10%,供应链上节点的成员企业按时交货率提高 15%.

　　（2）利用采购和销售渠道将单客户整合进行大规模定制

　　公司利用较为完整的采购渠道和销售网络的优势，进行大规模定制，培育新的利润增长点和核心竞争力，将小客户进行整合。大规模定制是指以大规模生产的速度和成本，为小批量多品种的市场和单个客户定制生产任意数量的产品，这是将大规模生产的高效率与低成本和定制生产的多样优势相结合起来的生产方式。

　　由微笑曲线可以知道，企业应该尽可能的向高附加值的环节进行偏移，即向价值链两端进行扩展，提升产品的档次。因为纺织业的原材料资源丰富，企业可以自行生产所需要的全部或部分棉、毛、蚕丝等原材料，提高企业对原材料成本、可获得性、质量的把控性。在整合产业链前端时要注意技术的创新，企业要掌握多方面的技术，将企业创新能力弱的劣势转化为产品结构丰富的优势。

　　（3）充分发挥供应链的动态性与快速反应性

　　供应链的动态性是指根据订单的不同情况来调整供应链上节点成员的生产情况。

　　在需求拉动的下游环节和预测驱动的上游环节设置分界点，动态的确定合理库存水平，以降低缺货损失或因过季产生库存过剩的损失。

　　供应链的快速反应性是指国有外贸企业在充分挖掘自身在信息资源上的优势，及时地把握国内外消费者的需求变化，相应的做出快速反应。在供应链的下游环节执行敏捷的基本原则，以快速反应能力应对复杂多变的市场需求，充分发挥供应链的快速反应性。

　　6.2.2 品牌战略

　　纺织行业品牌文化的利润空间巨大，在市场竞争日益激烈的环境下，品牌是重要的无形资产，是企业占领市场的重要非价格手段之一。

　　（1）品牌需要丰富的内涵作支撑。

　　品牌传达质量、功能、文化、个性、价值观等诸多信息。品牌的塑造和维持，不只靠通过平面媒体或网络媒体给我们造成视觉冲击，更重要的还是依靠产品及其服务，优质的产品质量、先进的技术、良好的企业文化，完善的售后服务，多年来积累的市场口碑，这些因素是支撑品牌的关键因素。国有外贸企业在长期与国外优秀企业交易的过程中，虽然也吸收了一些基本要素，但是和国外相比，差距仍然巨大。因此只有不断提高产品质量，以产品为基础，将这些支撑品牌的宝贵要素转化为生产质量提高、技术水平升级，外贸公司才有开创自己品牌的资本。

　　（2）完善品牌管理机制

　　品牌没有终身制的，因此品牌管理是不断发展变化的动态过程，需要采用合适的管理手段不断巩固品牌价值。品牌不是一天两天就形成的，他是一个在长期中靠人们不断认识积累而成的，所以对品牌的管理必须是一个持久的管理。但是品牌终究也是依附于产品，因此品牌管理的重点首先是产品的管理，即能生产出符合消费者满意的产品，在这种基础之上，改善产品的附加值，推陈出新。从而扩大企业的影响力，提升品牌价值，另一方面强化生产过程中的管理，采用各种管理方法优化流程、降低成本，在保证质量的前提下提高效率；最后一方面是履行服务承诺，保障企业诚信的声誉，注重品牌宣传的有效性和艺术性。

　　（3）品牌经营视野全球化。

　　立足于全球市场，将品牌战略的高度提升至全球市场，只有将品牌提升到一个高度，企业才能认识其重要性，一个国际品牌的价值是无法估量的，正如人们所说，即使可口可乐在全球的工厂一夜间没了，但是只要可口可乐这个词还在，公司马上就会崛起，这就是国际品牌的力量。所以，企业应综合分析自身的优劣势，制定全球化的品牌战略。有些企业错误的认为产品是区域性的，客户是国内的消费者，无需与国际品牌对阵。殊不知这想法已经是不合时宜的，品牌效应是没有国界的，随着经济的全球化，我国市场进一步开放，国际品牌大量进入我国市场，甚至进入国内企业赖以生存的低端市场，所以品牌之争是不可逆转的趋势，我国国有纺织外贸企业只有采取相应的措施直面国际品牌的挑战，才能扭转被动局面。

　　6.2.3 人才战略

　　（1）给予专业人才股份，使企业向市场化转化，提高效率。

　　在国家持股比例较高的情况下，国企的经营者往往缺乏机制改革的动力，而纺织企业是劳动密集型企业非常需要具有国际营销经验、适应国际竞争的复合人才。在改制过程中通过允许这些人购买国有资产或国有股权来，给予他们一定的激励，来达到留着人才的目的，使企业进一步适应市场，提高效率和收益。同时设置董事会监督和制约企业的经营者。制约的手段包括拥有聘任优秀的、具有敬业精神的经理的权利，对企业的重大决策进行审批的权利。

　　（2）精简员工和领导人数，降低生产成本，提高竞争力。

　　BF 纺织品进出口公司因员工人数和领导干部职数过高，人工成本与企业效益非常不匹配，2012 年管理费中人工成本已经占比 85%以上，且越来越刚性化。我们国家劳动生产率与发达国家差距过大，如棉纺织，发达国家纺织万锭用工 60 人左右，而我国用工是 300 人左右，因为生产成本高缺乏竞争力。要做好改制工作就要进行人员的分流与安置工作，既要减人，又要保持稳定。

　　（3）推动产学研合作，培养针对性人才

　　专业化人才是企业保持市场竞争力的保障。建立一套符合企业本身的在人才培养体系是公司实施战略的重要措施之一。一是加强产学研合作，利用北京高校云集的优势建立了“产学研运营基地”,为企业未来发展培养后备力量；二是选派公司员工参加MBA 等课程的学习，进行系统的专业知识培训，提高业务知识；三是制定国际商务师等职业证书的考试计划，鼓励员工参加职业资格考试，提升专业能力；四是派遣员工到其他企业交流锻炼，选派到基层企业、上挂到集团职能部门、改革较好的企业进行挂职锻炼培养。

　　6.2.4 企业文化战略

　　战略转型涉及的方面很多，首先就是人们观念的改变，无数实例证明，观念的改变是驱动改革成功的因素。对一个企业而言，企业文化也是影响改革成功与否的关键因素。

　　（1） 建立创新的企业文化

　　企业文化是企业认同的价值观、信念以及处事原则。一个创新的企业文化更趋向于接收新的事物，在推进战略转型的时候相对容易。企业应该结合自己的发展历程，分析自己的优势和劣势，结合周围的外部环境，提出不同的假设，然后通过不同的思维不断碰撞，建立一种新型的企业文化。关于企业文化的建立，可以参考复盘模式，这种模式借鉴了传统的围棋游戏，强调在不断反复的思考中查找新的可能性，并对失败进行分析，找出最佳的方案。在管理中，通过这种模式企业可以将不同的思维，方略融入到企业文化中，形成一种新型的企业文化，营造一种乐于接受新事物，勇于创新，相对轻松的文化氛围。

　　（2） 以人为本，培训员工，凝心聚力

　　企业文化需要从企业一把手贯穿到一线职工的，企业战略改革可能引起员工心里变化，产生抵触心理。而企业培训是通过与员工沟通来改变员工观念的有效方法。企业培训的关键问题是要及时的把培训落到实处，并与战略转型紧密的结合起来。需要做出的转型经过领导传达有压迫感，容易触发抵触情绪。但是通过培训师长时间的、无意识的反复灌输，会让员工对公司的文化有一种认同感，意识到自己的企业文化是什么。

　　（3） 通过内部管理的放权机制为企业文化注入容错机制

　　在战略转型初期，要充分放权，基于团队充分发挥的尺度，让企业充满活力。在战略转型进行一段时期后，对产生的问题、出现的错误进行全面的梳理。在放权与梳理循环运行一年左右，螺旋式地将国有外贸纺织企业带上战略转型的正途。改革实施最重要的是对时间节点的把握，要在每一个设定的时点上验证事先的规划。在企业战略改革中项目管理可以穿插到团队管理中，让团队更快地走向默契和成熟。

　　6.3 BF 纺织品进出口公司战略转型存在的风险及防范

　　6.3.1 公司战略转型存在的风险

　　国有外贸纺织企业经营中面对全球的市场，所处的环境比普通企业更加动荡变化，常见的风险因素主要有：

　　（1）汇率风险。进出口业务不可避免的会接触到货币兑换的问题，由于我国现在采用的是浮动汇率制度，因此，宏观经济环境的改变很容易体现在汇率上面，造成汇率上下波动，因此可以说，只要有外贸交易，就会存在汇率风险。

　　（2）利率风险。相对汇率风险，利率风险主要是针对国内的，国家会根据宏观经济运行情况，适时的调节基准利率，保证经济的正常运行。如果利率调整，企业相应的费用以及与利率有关的都会出现变化。

　　（3）行业风险。外贸体制改革的深入使国有外贸企业面临了更大的竞争压力。一大批民营、三资、外国企业纷纷利用自己资金、技术、渠道等各方面的优势参与了市场竞争，大大压缩了国有外贸企业的市场份额。并且，资料显示，三资企业已成为对外贸易中的中坚力量。

　　（4）市场风险。占进出口市场份额较大的代理业务存在不稳定性，有一定的市场风险；自营的中低端产品在销往其他国家的时候容易遇到贸易壁垒，造成消费市场不稳定，严重影响了企业的扩张。

　　（5）管理风险。国有企业的管理水平有限，如果业务较顺利开展，进出口贸易规模不断扩大，容易忽略管理上的漏洞。以至于在发生经营困难或者外部市场环境变得恶劣时，国有企业的管理应对能力无法适应市场的变化，造成巨大损失。

　　（6）环境风险。外部环境变化引发战略转型风险。消费者需求变动、政府对纺织行业的政策等潜在的环境因素引发不确定性风险。

　　（7）资源风险。这部分主要由生产设施资源、人力资源、知识与信息资源、财务资源等资源因素的影响引发的战略转型风险。

　　首先按低中高估计风险发生的可能性，再依次按低，中，高估计风险发生后对企业的影响，即可得出风险矩阵图。运用风险矩阵图分析以上风险的危害程度，如图6.1 所示：

　　处在红色区域的风险要不惜成本阻止其发生，处在棕色区域风险应安排合理的费用和精力来阻止其发生，处在黄色区域的风险应采取合理的步骤来阻止发生或尽可能降低发生造成的影响，处在绿色区域的风险可以采取反应性措施，即发生后再采取措施。

　　6.3.2 公司战略转型存在风险防范

　　依据上述风险矩阵的分析，对于市场风险我们要不惜一切代价阻止它发生；对行业风险和管理风险要采取一定的措施尽量阻止它发生；对于汇率风险、环境风险，资源风险，我们要提前预防采取措施减少发生后对企业所造成的影响；对于利率风险，我们制定应急计划，在发生后，尽量减少损失。

　　市场风险的应对策略：①国有外贸纺织企业要不断巩固已有的市场，针对已有的市场调整生产产品计划，着力提高产品质量，提供附加值服务；与此同时，有选择性的加大新市场的开发力度，扩大自营出口的份额；②根据市场需求合理调整产品结构，向产业链的高附加值端转移，增强公司抵抗市场风险的能力；③与科研、营销机构联合，开发新产品以寻找利润增长点。

　　行业风险的应对思路：①利用企业的良好商誉优势，增强公司的竞争能力；②实施创品牌战略，避免低层次的市场竞争；③利用自身优势提供高水平服务避开众多的竞争者。管理风险的应对策略：①定期检测改革措施的落实情况，灌输员工忧患意识，避免人为因素；②尽快建立企业的 ERP 系统，将企业运作整合成一个整体，保证企业处于快速反应中，避免风险发生。

　　对汇率风险的应对策略：①采取贸易对冲、远期外汇买卖等措施减少汇率变动对企业收益的影响；②对金额较大的业务进行动态监控，注重外汇市场的研究，预测变动趋势。对环境风险，资源风险要量力而行，从国有外贸企业的内外环境因素出发，设置风险责任机制，对重点部门和人员进行风险管理。