企业实现走出去战略需要不同领域领导力合成

    本篇论文目录导航：

【题目】走出去战略实施中的企业领导力探析 
【前言 - 1.1】领导力的第一维度品质力 
【1.2  1.3】领导力中的创新力与行动力 
【第二章】领导力是决定企业走出去战略成败的核心要素 
【第三章】企业实现走出去战略需要不同领域领导力合成 
【第四章】 “奇正领导力”对于产业型企业走出去更具指导意义 
【参考文献】奇正领导力在企业发展战略中的应用参考文献

　　第 3 章 企业实现走出去战略需要不同领域领导力合成

　　中国企业走出去要经历许多磨难，如何处理好各方面的关系是考验中国各阶层领导者领导力的试金石。

　　3.1 企业走出去需要企业领导者具有良好的战略思维

　　中国企业在国外发展，会遇到各种各样意想不到的问题，有的问题比较莿棘手，处理不好可能使企业迅速死亡，处理好了助推企业强大。以下案例说明，企业领导者的领导力在关键时刻能发挥重要作用。

　　（1）处置事故风险方面。在海外，一个企业，特别是能源企业在环保上面出了事情以后危险很大，如果处理不好，可能把公司搞破产。如中国石化的一个海外公司，遇到一次事故危机，在加蓬的输油管线发生刺漏事故，在处置该事故过程中，由于高效地协调了当地的关系，包括主动联系加蓬第一大报披露信息、召开记者会、以及跟政府相关部门协调，平稳处置事故后没带来负面影响。

　　（2）人才保障方面。海外人才的保障，非常重要。改革开放 30 多年来，我们自己也培养了一批国际化的人才。华为在这方面做得比较好，华为在 1992 年的时候，人员本地化已经达到 73%,国内派出去的人越来越少，除了高管以外，都要本地化，并且加大了人才的培养。中国石化在完成收购 Addax 公司以后，除了 CEO 以外，向所有外籍人员保证：“管理结构不变、员工岗位不变、公司政策不变、汇报程序不变”,中方只派了 8 个人过去，占全部员工的 1.6%,公司一千多个员工，来自 31 个国家，本地员工达到 93%.

　　（3）经营策略方面。中国企业走出去可以有各种经营模式，但归根结底一条不能变，那就是适应在当地发展。从前些年企业走出去实践看，有如下几种模式。

　　一是品牌共享模式，以他人的品牌带动自己的产品出去。像 TCL,它的优势是自己品牌和国际知名品牌联姻；二是安营扎寨模式，在海外建立自己的生产基地，自己建立推广品牌，避免关税壁垒，获得目标国消费者信任，像海尔的做法；三是借船出海模式，通过收购知名公司或者国际上百强企业，获得国际上成熟团队和销售渠道，这就是联想的做法，联想收了 IBM 的 PC;四是产品代理模式，通过海外代理获得一定的利润，这是长虹的做法；五是农村包围城市模式，例如华为的做法；六是资源互补模式，强强联手，像我国三大油的做法；七是借鸡生蛋模式，我们所有去海外上市的公司都可以归到这种类；八是星火燎原模式，温州的小企业走出去都是星火燎原；九是股权并购模式，像中投公司，是国家行为；还有一些对外承包劳务服务等等模式。可见，走出去战略没有固定的经营模式，只要领导者思路清楚，创新的路就在脚下。

　　下面以新希望集团走出去战略为例，阐述企业领导者与企业兴衰的关系。

　　新希望集团是一个经营实业的综合性企业集团，连续三年入选中国企业 500 强。目前新希望集团资产规模超过 100 亿元，年销售收人 220 亿元，拥有国内外 170 多家各类型的企业，从业员工 3.5 万人。业务领域涉及饲料、乳业、肉食品 加工、化工、金融与投资、房地产等。 20 多年来，新希望集团立足农业产业化经营，积累了丰富的农业产业化管理经验和集团化管理经验，形成了以产业经营为核心的产品经营、品牌运作、资本运作的能力。新希望集团是中国最大的饲料企业之一， 由新希望集团控股的四川新希望农业股份有限公司已经走入国际市场， 将新希望集团成熟的饲料生产、开发、技术、品牌和资金带出国门，在越南投资兴建两家饲料企业；在菲律宾的饲料工厂也已投产。这既是中国饲料工业首次把国内知名品牌打出国门， 在海外投资办厂的尝试， 同时也是新希望集团开拓国际市场、 实施跨国经营战略的重要一步。

　　新希望集团于 1996 年开始海外发展之旅，先用 3 年时间对亚洲地区，尤其是东南亚各国进行了详细的市场调查，1999 年进入越南，开始组建工厂并对当地市场进行深度开发，历经 8 年之后，该集团成为扩张海外的一支生力军。今天， 新希望集团在国外的企业已经形成了良好的发展势头并取得了显着效益，已经在越南、菲律宾、孟加拉等国建成和在建 6个工厂，国外投资超过 2 亿元人民币。目前，河内新希望公司的产品销量已经跻身越南北方前三强，综合计算两家新希望公司的产销量，已经进入在越饲料生产外资企业前五名，新希望公司也因此被越南有关部门认定是中国在越投资最成功的企业之一。此外，在菲律宾中吕宋进行的二期新厂区建设也正有条不紊地进行；总投资为 700 万美元的越南海防新希望公司饲料项目也已取得国家境外企业批准，现正向国家有关部门新申报待批的国外发展项目还有 2 个。在未来 一段时间里，新希望集团计划在东南亚地区，包括印度尼西亚、印度等23地再建设几个饲料生产企业，使国外企业总数超过 10 家。新希望集团在国外的企业新一波的发展正呈现加速推进的态势。

　　新希望集团“走出去”的经验给我们从领导力角度以很多启示。

　　启示一：独具果敢的决断力催生了合适的“走出去”战略。

　　新希望海外发展的战略是从东南亚发端，而后慢慢向全球辐射的。他们制定这个战略的主要依据，一是从地理位置考虑，认为东南亚国家毗邻中国，有区位优势；二是从文化习俗考虑，认为东南亚国家的生活习惯与中国比较相近；三是从消费水平考虑，认为东南亚国家多数比中国的经济水平低，市场环境、经济基础和发展水平与我国有可比性，而且中国企业在这些地区有比较优势；四是从企业管理水平考虑，认为新希望在资金、技术、管理等方面已经形成了相对优势。新希望集团正是基于这些考虑，才把发展的目标首选东南亚国家。

　　启示二：独具强大的组织力完善了企业国际化的法人治理结构。

　　企业必须先建立起一个国际化的法人治理结构，否则，企业“走出去”后将会困难重重。不少的企业走出去了，又回来了，为什么？因为它们不适应国际化的治理结构，没有国际化的人才，没有这种国际化的财富管理体系，企业的海外发展就会“水土不服” .此外，还有语言、政策、法律等方面的不适应。中国的企业要真正“走出去” ,就要按照国际的标准去运作，去培养管理人才。

　　启示三：独具敏锐的洞察力引领企业树立强烈的品牌意识。

　　中小企业“走出去”的方式大多是向海外市场大批量低价格销售中低档的产品。因为我们的企业的规模不够大，实力不够强，国际化的水准不够高，走出去的步伐不够快。中国的低价产品在海外市场上到处都是，国外的消费者认为中国的产品就是低价低质服务差。新希望集团最初在开拓越南市场时，由于当地消费者这种先入为主的观念，产品的销售一度陷入困境。新希望集团花了三年的时间 在越南市场做营销，做服务，做信誉，树品牌。现在，新希望集团的产品可以跟美国、日本、欧洲的产品一样受欢迎，而且还供不应求，原因就是在消费者的心 中树立了良好的品牌形象。良好的品牌离不良好的产品质量和服务，所以，中小企业到海外发展应努力从小商品、低价格向以品牌、质量为核心竞争力的新模式转换，要想在强手如林的竞争中站稳脚跟，从一开始就必须十分注意塑造良好的企业品牌和产品品牌，无论出现何种困难，都要牢牢地把住产品质量这道关。

　　启示四：独具前瞻的谋划力促使企业提前做好市场调查。

　　到国外投资办厂，有远比国内大得多的困难与风险。企业在准备“走出去” 时，不仅要从商业角度做详细论证和准备，还要懂得相关国家的法律、政府治理方式、人文环境及文化习俗等。新希望集团在用了 3 年的时间对周边国家的市场和产业、产品情况进行大量调研的基础上， 才制订了企业的对外发展战略， 并开始在越南建厂投资。新希望集团把中国市场和越南市场做了一个比较，发现越南市场与中国市场有很多相似的地方，尤其是人文环境的相似性；另外，越南本国的企业规模总体都比较小，竞争力不是很强，真正在当地发展迅猛的大多是外国公司和外资的品牌，而且这些外国公司聘用的管理人员，有不少是中国国内的人员，这就为新希望集团了解这些外资企业提供了方便，知彼知己，百战不殆。新希望集团在中国国内的竞争不输给他们，在国外同样不会输，因而增添了新希望集团“走出去”的信心。所以，企业在“走出去”之前，一定要进行充分的市场调研，对投资市场的政治、经济、文化、法律、语言等环境进行充 分的先行性调查研究，然后再制定有步骤的国际化战略，制定明确的海外发展规划。在定位投资目标时，要深入研究项目的可行性，不仅要考虑投资项目对本国 产业发展的重要性，还要考虑在海外的实际操作性。

　　启示五：独具凝魂的导向力推进跨文化研究与管理。

　　跨国并购中最难的是整合，包括人员整合、制度整合、管理流程整合等，而所有整合中最难的是企业文化的整合。新希望集团的企业群体中有一半以上的企业是通过并购诞生的。在国际上，企业并购通常会采取文化审慎的法则，通过文化现状与差异来评估两个企业之间差别，从而计算并购的代价。从整体上考虑并购以后两个企业之间文化整合的难度与方式。一个企业要跨跃国界发展，除了必须了解所去国家的市场及其运作规则外，还要了解这个国家的社会文化、企业管理模式、人际交往规则以及企业运行背后的文化因素等。企业文化是形成企业品牌的重要因素，只有让员工满意，员工才会去生产让别人满意的产品，只有产品都令人满意，才谈得上品牌，所以，品牌是员工创出来的，员工是文化的载体。许多国际化大企业，之所以成功，是因为企业在每一个发展阶段，都形成自己独特的企业文化，或叫管理文化 ,形成自己独特的发展理念和企业管理体系。一个企业的外部形象是品牌，是社会对企业的认同度；一个企业的内部形象是企业文化，是员工对企业的认同度。新希望集团当时选择东南亚为“走出去”的第一站，更多地还是从民风民俗与中国有诸多共同与相似之处考量的，可见，企业走向海外求发展，具有文化的整合力是极其重要的。

　　3.2 企业实施走出去战略需要政府各部门领导者具有强大的组织协调能力

　　政府是企业的依靠，在企业出去战略实施过程中，政府应该承担导演的角色，应该在加强宏观指导、创造良好环境、维护正常秩序、完善走出去的法律体系、加强有效管制等方面有所作为，应当进一步简政放权和加强服务，维护良好的国际关系、开拓国际合作新空间、加大政策性金融支持，而不是过多干预企业的经营决策。可惜在这方面中国各级政府都还存在一些差距，阻碍了企业走出去的进程。

　　到目前为止，我们在立法层面还没有一部统一的境外投资法。其他好多国家都有，所以，加快我们的立法体系建设很重要。

　　我们现在对外投资管理内容广泛，涉及部门相当多，涵盖外汇、调控、对外经济等多个部门，涉及外交部、发改委、财政部、商务部、人民银行、国资委、海关总署、税务总局、工商总局、外汇管理局、银监会、证监会、保监会等。一个项目从提前备案，到各部门审批，最终到批准相当困难。这样的效率无法适应“走出去”的需要，所以应该进一步提高政府管理部门的决策水平和效率，加强财政、税收指导，寓管理于服务之中，帮助企业、推动企业走出去。

　　目前，国际贸易规则主要是 WTO,这是全球认同的。但是 WTO 这么多年谈下来以后，已经逐步影响到了美国和欧盟的一些利益，触动了他们的奶酪。因此，2010 年起，由美国主导，提出跨太平洋伙伴关系协定（TPP），涉及的内容、议题非常多，包括知识产权保护、劳工标准、金融监管等等，覆盖 12 个国家。2013 年 2 月 13 号，奥巴马和范龙佩、巴罗佐又发起跨大西洋贸易与投资伙伴关系协定（TTIP），意图是把跨大西洋的国家也纳入到这个范围里面，包括美国、英国、法国、德国等等。美国的意图非常清楚，就是通过这两个协议的签订以后，把 WTO 抛到一边去，引出新的国际游戏规则。

　　所以从政府层面说起来，怎样对这类敏感事情有一个警觉性，并且积极地参与到里面去，谁定游戏规则肯定对谁有利，这是咱们政府要做的事，也就是政府领导力的体现，为企业走出去创造合适的空间。同时，政府应该加大政策性金融支持力度。目前我们外汇储备比较充足，人民币兑美元汇率持续走高，政府应该通过专项基金、保险保障等多种方式加大对企业“走出去”的支持力度。政府已经建立了好几个基金，中非基金、东盟发展基金等等，但还是应该加大力度，包括更好地利用丝绸之路战略积极对外发展。

　　3.3 企业实施走出去战略需要社会各界领导者同心协力

　　企业走出去，需要商业银行，投行，本土律师所、会计事务所、保险机构、咨询公司，公关公司，猎头公司等中介机构的大力支持，也包括各个行业协会、学会、论坛、媒体的支持，这些都是非常重要的。

　　走出去和金融分不开，无论从融资还是在国外资金的流动性，以及信用支持、风险防范、跨境结算等等，都需要金融业的支持。很可惜到目前为止，我们几乎没有一家能承担这么全面任务的国内银行。我国银行在 500 强里面的排名：工行在世界 500 强排名 29 位，建行 50 位，农行 64 位，中行 70 位，占据世界 500 强银行排名的前五位。但是在我们四大商行中，海外资产占集团最多的工行只占 6.7%,海外利润占集团最高的中行只占 4.5%.

　　再看看本土会计师事务所。2013 年末，国内的会计事务所国际业务实现 37 亿美金，占全行业 7.3%.国际业务几乎被毕马威、德勤、安永、普华永道四大所垄断。

　　律师服务更是走出去服务重要环节。有走出去能力的中国本土律师事务所少得可怜，中国目前还没有一家真正能够帮助中国企业从头到尾完成“走出去”全部业务的律师事务所。

　　我们的行业协会、学会，在全球的数量几乎是最高的，但是哪一家能帮我们企业“走出去”?哪一家能给我们企业在“走出去”过程中提供各种信息、咨询？应该说也很少。

　　再者，我们的媒体，在国际上发声率、影响率也非常微弱。

　　总之，走出去是全民课题，是企业、政府、社会综合能力的体现，需要多方面的协同努力。如何才能把一盘散沙凝聚成塔呢？必须是领导力。企业是“走出去”的主体，要明确战略、选好策略，遵守规则、防范风险。政府是“走出去”的后盾，要加强宏观指导，创造良好环境，维护正常秩序。社会中介是走出去的重要支撑，要大力培育和发展自己的中介机构。三者配合好，三方面的领导力强，我们的“走出去”战略才能够落地。