企业成本管理与战略管理的成本性态分析

　　摘要：管理会计学中的成本是指企业为实现特定的经济目的而发生的资本耗费, 成本是企业生产过程中的价值度量, 是消耗与产出的价值统一体。时代在不断的进步, 企业面临的宏观和微观环境也都在不断的变化, 企业之间的竞争愈发激烈, 为了能够提升企业在市场中竞争的水平, 我们认为:作为企业成本管理不仅要强化对生产成本的管理, 更要强化对影响生产成本各要素、各环节的成本管理, 促进企业成本管理与战略管理相结合是企业成本战略管理的重点内容。

　　关键词：成本管理; 战略管理; 作业成本; 性态分析;

　　成本是企业生产过程中的价值度量, 是消耗与产出的价值统一体。从资金循环的角度来看, 成本的发生属于资产形态间的转换, 但当产品销售时其相应的成本作为收入的减项。可见, 虽然有些成本在发生的当时不会减少企业的权益, 但通过价值的转移最终都要作为收入的减项, 在收入中得到补偿。鉴于此, 笔者认为成本管理不仅要强化对生产成本的管理, 更要强化对影响生产成本源头和成本构成要素的各个管理环节的管理;成本管理不仅要降低成本的绝对额, 更要研究企业的成本管理战略。企业中的战略成本管理是建立在降低企业成本的前提上, 以提升企业的战略地位为发展目标、以市场为发展导向, 运用现代成本管理技术进行的一种成本管理形式。

　　一、提高成本管理的认识, 把成本管理工作推向新的高度

　　讲到成本管理, 我们总是容易将它与以前经常提到的降本增效、增收节支等口号挂上钩。确实, 降本增效、增收节支这些活动是成本管理的范畴。通过开展降本增效、增收节支的活动从而降低成本、增加利润也是必要的, 而且是重要的, 但是, 现在对成本管理的认识远远不止这些, 我们应当从提升企业综合竞争能力的视角来重新认识企业成本管理的深度与内涵。

　　(一) 成本管理是财务管理的重要内容之一, 因此, 成本管理的目标和财务管理的目标是一致的, 即股东、社会、员工、国家等利益相关者价值最大化, 我们应当从这个标准去衡量。

　　(二) 成本管理不是单纯的节约运动, 我们必须从收入与成本的动态组合中寻求相对成本最低。不仅要考虑到现在的企业利益, 更要从企业长远发展的角度去考虑, 企业成本管理要服从于企业发展战略的需要。

　　(三) 成本管理是建立以价值链管理为核心, 通过对价值链的识别、成本动因的分析基础上, 推进价值活动的优化与协调。

　　(四) 成本形成于生产经营的全过程活动, 因此需要企业调动一切资源来积极参与管理, 在全员、全过程的成本控制过程中, 设计出相应的成本目标。

　　(五) 成本管理也是一项系统性的工作, 需要大量的、夯实的企业基础工作来支撑。

　　二、战略成本管理下, 树立作业成本管理思维

　　传统的成本管理方法下, 一般以产品作为成本对象进行资源的分配, 以单位产品的耗用占用当期总消耗的权重作为间接成本分配的依据, 属于“就成本论成本”。而作业成本法是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态追踪和反映, 评价作业业绩和资源综合利用效率的成本计算和管理方法。作业成本法不仅可以提高成本计算结果的准确性, 也能够逐步引导企业管理者关注成本的动因。

　　作业成本管理是以作业为基础的成本管理系统, 它从以传统的产品为中心转移到以“作业”为中心上来, 通过对各种作业的分析、确认、计量, 尽可能消除“非增值作业”, 改进“增值作业”。

　　作业成本管理它不是“就成本论成本”, 而是将工作的重点着重的放在成本发生的动因分析上, 通过分析作业动因与产出的关系, 从而来辨别增值作业和非增值作业的行为。由于作业成本法因其与动因的相关性, 从而提高了成本信息的准确性, 有利于企业利用成本信息进行科学的管理决策。在面对当前复杂激烈的市场经济, 企业在成本管理上须引入战略成本管理, 不能简单的仅仅针对生产过程中发生的成本进行管理, 需要从成本的源头开始, 延伸至各个成本的环节中。例如产品设计、材料采购、生产制造、市场营销、售后服务在内的全过程的成本管理, 将作业成本管理深入到产品形成的全过程中去, 实现企业成本的动态管理。

　　三、通过成本性态分析, 强化成本刚性与弹性的管理

　　按照成本性态分析, 我们将成本分为固定成本、变动成本和混合成本。

　　(一) 固定成本管理。固定成本分为约束性固定成本和酌量性固定成本。

　　约束性固定成本是指企业维持正常生产经营所必须承担的最低固定成本, 其成本的多少通常取决于企业建设初期设定的生产规模, 因此我们在企业建设初期或设备投入阶段, 在对生产工序的布置时需要对其存在的合理性进行可行性分析研究。例如, 在计划添置单位价值较高的专用设备时, 若其开工运转率很低, 在社会化分工如此细分的市场环境中, 该设备外部有较丰富的社会资源可以利用, 这时就应该对该工序进行必要性和经济性的评价。若经济性评价不高且可以通过社会协作完成该工序的情况下, 完全可以避免投入, 降低成本。

　　而酌量性固定成本它是不可能不发生的, 但总体成本必须得到适当的控制, 建议通过采用年度预算来进行管理, 特别是对可控性费用通过下达预算指标给各职能部门, 并建立相应的考核机制, 强化对费用预算的执行与考核是酌量性固定成本管控的重点。

　　(二) 变动成本管理。由于变动成本是随着业务量呈正比例变化的成本, 因此变动成本控制的好与坏对企业的总体成本影响是巨大的。变动成本包含直接材料成本、直接人工成本和其他相关变动成本, 例如能源动力消耗、机物料消耗、以及与销量挂钩的营销奖励等。

　　1.直接材料成本的高低取决单位产品的定额消耗量和原材料的单价。单位产品的材料定额主要决定于产品的设计和材料定额的编制, 一般情况下, 产品设计完成后, 其材料定额也基本确定了, 此时就决定了该产品在市场竞争中是否具备竞争优势还是劣势。我们在对技术人员灌输成本意识的同时还要及时纠正技术人员只重视质量不顾成本的过分行为。

　　2.材料采购成本管理。企业需要通过优化采购业务流程, 如不相容职务分离、实行集中采购管理模式, 定期对关键采购岗位进行轮换等内部控制设计, 防止采购人员在采购业务实施过程中出现舞弊行为。在原材料价格相对平稳的阶段, 可以针对大宗原材料集中定向采购, 通过规模效应来压低采购成本。

　　此外作为管理者需要密切关注原材料市场的价格变化趋势, 通过对宏观政策的研判, 分析国际、国内原材料市场, 当原材料价格上涨时能够做到提前锁定资源, 当原材料价格下跌时能过做到提前压减库存。

　　3.直接人工成本的管控。人在企业中是重要的资源之一, 在人力成本管理时企业不能单纯的压减人员的收入, 而是要尽可能的提高员工的单位产出效率, 这样才能满足员工对收入增长的愿望也兼顾到成本控制的目标。通常做法, 一是要减少非直接生产人员的数量;二是通过技术改造的投入, 提升装备的自动化和智能化水平;三是加大对员工在岗的技能培训, 提高其工作技能和水平。

　　总之企业成本管理, 笔者认为不能孤立的认为仅仅是成本费用问题, 不能只注重眼前的成本效益。企业成本管理须服从于企业战略发展的需要, 要求管理者能够放眼全局、立足长远。应当认识到:没有对员工技能培训的投入, 就没有员工劳动生产效率的提升;没有研发费用的投入, 就不会有新的技术创新和新的产品出现;没有对市场培育的投入, 就不会出现后续的增长。这些费用的发生也许短期内会导致企业的成本增加, 减少企业的利润, 但从长期来看, 必将极大地提高企业的综合竞争能力, 从而使企业获得巨大的收益。因此在加强企业成本管理的同时, 需要管理者建立起成本效益的理念, 使企业成本管理战略更好的促进企业战略的实现。

　　参考文献
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