2013年8月25日-9月16日，财政部会计司组织的全国会计领军（后备）人才企业四期培训班国外培训团组赴英国培训期间，Graham Durgan博士给培训团成员专题主讲了《CFO领导力及战略管理》一课。在该课程中，Durgan博士通过加勒比银行合并的案例，带领学员从战略管理和领导力的视角分析国际银行如何进行管理，让学员们对战略管理有了一个更深的理解，对企业CFO在企业国际化经营中应起到的作用有了更明确的认识。
反观近年来中资企业的国际化，尽管取得了一定的成绩，但由于盲目投资、缺乏战略引导、对国际市场规则不熟悉、对文化差异认识不足等，导致许多企业在海外投资和收购中付出了沉痛的代价。于中国企业而言，缺的不是胆识与勇气，而是系统缜密的战略思考。因此，中国企业“走出去”亟需从国际化的战略管理视角，总结失败教训，汲取国际成功经验。本小组通过案例研究总结中国企业国际化战略管理中存在的问题，并对中国企业制定实施国际化战略提出建议。
一、中资企业国际化战略管理中存在的问题分析
据统计报告显示，在过去20年间，全球大型的企业并购案达成预期效果的比例低于50%，而中国企业的海外投资失败率更是高达67%。究其原因，除了前期准备不足、分析不充分、市场发展趋势误判、自我评估过高等之外，对被并购公司所在国的规则了解不充分，以及政治因素、贸易保护主义都成为中国企业国际化战略失败的主要因素。
（一）前期准备不足，缺乏系统性思考
企业的国际化是全面系统的工程，不能为了国际化而国际化。近年来许多失败的国际化投资案例就是源于盲目冲动和机会主义，缺乏充分的准备和系统的战略指导，例如平安投资富通银行案。
2007年11月，平安通过其旗下寿险公司以18.1亿欧元收购富通4.118%的股份，成为富通单一第一大股东，希望通过富通拓展银行平台。之后，平安将股权增持至4.99%，次年同比例参与富通增发，投资资金高达 238亿元人民币。然而2008年在金融危机和强行并购荷兰银行的影响下，富通轰然倒塌，到2008年年底，平安浮亏226亿元人民币。其失败的主要原因是 ：
其一，缺乏海外并购经验，准备时间过短。平安从有意向到资金投入仅用6个月时间，急于对外扩张，但缺乏海外并购经验和国际化管理团队，导致考虑不够全面，过于乐观，最终以失败告终。
其二，获取信息不全面、不真实。平安在投资富通前没有真正弄清投资对象的财务状况和经营情况。尽管平安在收购之前进行了差不多一年的考察，还聘请摩根大通作为独家财务投资顾问进行评估，但获取的信息并不对称，正面的信息多，负面的信息少，有些重要的信息甚至向投资者隐瞒。比如富通本来有大量资产涉及美国次级债务，包括12 300万欧元的债务抵押债券 (CDO)和贷款抵押债券 (CLO)，但富通却向所有人隐瞒了其垃圾债券的危害，直到东窗事发，其40亿欧元的亏空才公诸于世。事实上，比利时《晚报》此前曾发表过《富通的弥天大谎》的文章，抨击富通弄虚作假，但这些并没有引起平安的重视。
其三，对风险的预测和可行性分析的研究不足。事实上，自上世纪90年代以来，富通的资产收益率就逐年下降，而且富通的利润增长点主要来自保险业务而非平安看重的银行业务。
此外，富通在2006-2007年吸收大量资金经营非存款业务，导致账面资金不足；富通的一级资本充足率仅2.37%，远低于巴塞尔协议规定的8%。
与此相反，华为的国际化战略进行了长期的积累和准备，其国际化发展取得了显著的成果。目前华为的产品和解决方案已经应用到全球100多个国家和地区，为全球45家电信运营商服务。华为的做法是 ：
首先，建立国际化的管理体系。从1997年开始，华为就系统引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的信息管理体系。
全球的IT体系有效地支持着华为的业务运作。IT 支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT通信专线就铺到哪里，电子系统就延伸到哪里。在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面，华为均建立了全球化的系统体系。
其次，按照国际公司的标准优化海外市场的运作方式，减少进入国际市场的成本。从1997年开始，华为聘请IBM、GARTER等顾问公司对其海外机构运作、财务管理、品牌宣传等进行了咨询和改造。到2004年，华为已基本建立了与国际接轨的管理运作体系。
第三，采取先易后难、渐进式的进入国际市场的战略。第一步，进入香港，实现出口零突破。第二步，把发展中的大国作为目标市场，有效规避发达国家市场准入的诸多限制。第三步，在发展中大国以外的国家或地区拓展市场。第四步，以高端产品进入欧洲、北美等发达国家市场。
（二）战略选择不当，造成方向性错误
中国企业的国际化，有的尽管在前期已有充分的准备，但由于战略目标不清晰、战略选择不当而导致失败的案例屡见不鲜，例如腾中重工并购美国通用汽车旗下悍马品牌失败案。
2009年6月，通用宣布破产，腾中重工成为其潜在买家。双方发表公告称，已就腾中重工收购悍马一事达成了初步“协议”。根据这份“协议”的条框，腾中重工可以获得悍马品牌的使用权、经销商网络及原悍马高级管理层和运营队伍。双方首次公开确认此次收购交易，引起了全国乃至全球媒体的关注。
之后腾中重工在等待商务部审批过程中，媒体报道扑朔迷离，关于商务部是否同意收购有几种说法。几个月之后，收购消息一直没有得到进一步确认，直到2010年2月，通用表示同意将悍马收购一事延期一个月。此时，关于腾中重工准备绕过商务部审批、通过离岸公司曲线收购悍马的言论开始在媒体上传播。直到2月底，商务部表示没有收到腾中重工任何的申请材料，而腾中重工和通用表示，由于中国商务部不予批准，悍马的收购交易因此只能取消。
腾中重工收购悍马的落败，主要是战略选择不当造成：第一，并购对象选择悍马，让腾中重工处于被动。虽然腾中重工有建筑车辆行业的业务，但对于悍马这样的高端私人用车行业完全是零经验。后者的销售、营销以及维护都和建筑车辆大不相同，更何况悍马的主要市场还在美国。除此之外，全球能源价格上涨，各国政府都在努力推广低耗油的环保型交通工具。
悍马品牌本身已经到了日落西山的地步，此时并购虽然价格上有优势，而且能够获得其全球的知名度，但未来的发展前景不确定。第二，腾中重工的收购宣传过于高调，给审批部门造成了负担和压力。一般中国企业在进行海外并购时，大多选择在前期低调行事，不会贸然向媒体披露太多的细节。这样做一是考虑到政府审批结果尚不明确，如果过度高调，会给企业和审批部门造成不必要的负担和压力；二是在谈判过程中，不希望引起同类公司的注意而出现新的竞争者，阻碍并购交易的推进。
然而，腾中重工在此次收购中，却一直在向外界披露并购过程，给收购增加了难度。
（三）轻视政治风险，导致国际化遇阻
随着中国在国际上地位的提高和影响力的增强，在国际分工和产业转移过程中扮演着举足轻重的角色，中国企业的国际化也引起了世界各国的重视和警觉，因而政治风险作为一种重要的非市场因素，对中国企业海外并购的阻碍作用越发明显，例如华为收购3Com 和3Leaf失败，就是遭遇了美国政府的阻挠。
2008 年，华为开始尝试收购一些美国公司的知识产权，首先把眼光锁定在了3Com公司（3Com公司作为硅谷的一家网络技术公司，主要业务是向各大电信设备商、运营商提供技术服务和解决方案）。华为联手美国私人股权投资集团贝恩集团，宣布了收购3Com的计划。通过这次并购，华为可以获得3Com在电信网络方面的几项核心技术，增强自身在产品服务上的研发优势，同时也可以作为其进入美国市场的跳板。不过这笔交易最终没有得到美国外国投资委员会的许可，否决的理由是：华为具有军方背景，其收购的3Com技术中有涉及美国国家网络安全的部分，考虑到国家安全问题，所以不予批准。
之后在2010年，华为再次尝试通过收购来获取目标知识专利技术，这次的对象换成了3Leaf公司（3Leaf公司是一家位于旧金山的小型高科技公司，主要从事于网络服务器的虚拟化技术以及云计算）。华为通过与3Leaf协商，确定欲以200万美元来收购对方旗下的几项特定资产，其中包括一些涉及云计算领域的核心技术。由于有了之前收购3Com失利的经验教训，这次华为主动与美国政府沟通，但这种做法并没得到对方的理解，美国外国投资委员会再次以“军方背景”、“国家安全”为借口，要求华为把从3Leaf公司收购来的几项技术完全剥离，这样其实也就等于是否决了华为收购3Leaf公司核心技术的请求。无奈之下，华为只能再次放弃并购交易。
华为两次并购失败的主要原因并不是市场因素（如资金、技术、支付等）的阻碍作用，而是受到美国政府的干预。这样的例子还有很多，例如此前中海油收购由尼科、中国五矿并购加拿大诺兰达（Noranda）以及李嘉诚旗下的和记黄埔被迫退出印度尼赫鲁信托港口集装箱码头开发项目的竞标等案例，都是源于政治风险。
对华为来说，在发起收购之前，似乎并没有意识到这种来自政治方面的影响力。在其看来，这就是两起极其普通的跨国并购交易，完全没有预料到后来美国政府会指控华为有着“军方背景”以及交易技术涉及“国家安全”。因此，在后来试图澄清自己的过程中，华为明显表现出准备不足，无法给出证据来证明自己。如果华为能够预料到这种来自美国政府的压力，那么是有办法来制定对策的，例如在并购前，通过公开宣传，同时设立公关游说团队，按照当地的行为处事习惯和政治商业环境，对美国政府中的相关人士展开游说，阐述清楚自己的立场，以及和中国政府、军方的关系，争取获得对方的理解和支持。
（四）法律规则不熟，过程中陷入被动
在中国企业国际化的过程中，各国法律环境的复杂性、合作方追求利益最大化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，使中国企业面临更为复杂的法律风险；同时，中国对中资企业进行海外投资缺乏完备的法律体系，国内企业对海外并购的法律风险缺乏防范意识和正确理解，在实行国际化战略时对法律风险认识不足，导致中国不少国际化案例以失败告终，例如中化集团收购韩国仁川炼油厂失败案。2004年，中化集团准备收购韩国仁川炼油厂，希望通过整合仁川炼油厂的化工生产业务，拓展下游的精化和营销业务。
中化集团向韩国法院提出竞购请求，同时参加竞购的还有另外两方，中化集团以6 460 亿韩元（约合5.6 亿美元）高居榜首，成为韩方公司的首选。2004年9月，在得到国务院批准中化集团的这笔收购交易后，中化集团与仁川炼油厂签订最终协议，确定由中化集团出资5.6亿美元收购95%股份。2005年1月31日，仁川炼油厂第三次债权人表决大会在仁川法院召开，这是关于中化集团以大约5.6亿美元收购仁川炼油厂95%股份的最后一次表决大会。在仁川炼油厂所有无担保债权人之中，只要有三分之二以上最后投票支持该方案，那么中化集团就可以成功完成此次收购。然而在此次表决会中，作为仁川炼油厂最大的债权人，花旗银行强力介入，以中化集团出价过低为理由拒绝了这笔交易，要求中化集团提高价格。与此同时，花旗银行自己还提出了约7.7亿美元的收购价格与中化集团竞争。对此情况，中化集团毫无准备，交易只能暂时搁浅。考虑到仁川炼油厂对于整个集团的战略意义，中化集团决定不轻易放弃交易，选择在5.6亿美元的基础上再增加1亿美元。然而，花旗银行又提高收购报价至8.5亿美元，完全超出中化集团的预期。虽然双方经过多次谈判，但最终还是无法达成协议。按照韩国当地法律，仁川法院最终判定中化集团此次收购失败，同时按程序，将对仁川炼油厂展开新一轮的并购招标，如果新一轮的招标结果仍然没有高出花旗银行的报价，那么法院将判定仁川炼油厂被其最大债权人收购。作为仁川炼油厂的最大债权人，花旗银行持有其大约30%的无担保债务，总计大约3 710 亿韩元。而早在2004年12月的时候，花旗银行其实就曾经拒绝过中化集团的收购要约。而这次再度拒绝，无疑是其之前强硬态度的延续。
这次并购尝试失败的主要原因是，筹备并购谈判的过程中对于韩国法律了解不充分，忽视了当地法律中规定的公司债权人对于公司并购事宜的决定权，从而导致在之前的谈判中没有和对方债权人——花旗银行进行更深入的沟通，最后在债权人表决会上被弄得个措手不及。
另外，在2004年6月双方签订的谅解备忘录中，由于国际并购经验不足，没有在备忘录中加入相关规避风险的条款来约束后来债权人的报价。这相当于在并购中，中化集团白给了对方一个期权，让对方可以在一定情况下（比如对中化集团报价不满意）行使提价的权利。
（五）差异整合失败 , 成为国际化软肋
统计数据表明，跨国并购的成功率只有40% 左右，而由于并购后整合的失败导致跨国并购失败的比例高达百分之六七十。并购后的整合包括战略整合、人力资源整合、财务整合、营运整合、文化整合等,例如 TCL在与法国阿尔卡特的合资就以整合的失败而告终。
2004年4月，TCL宣布与法国阿尔卡特组建一家合资企业T&A，从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售，这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。然而，当T&A开始运营之后，双方巨大的文化冲突开始显现，主要表现在 ：
1．发展目标的冲突
TCL 选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。而阿尔卡特在与TCL合作之前的三年半时间里一直处于亏损状态，阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求南辕北辙。
2．用人文化的冲突
TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神、敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。经营决策上非常强势，使得阿尔卡特员工无法接受。
3．管理制度和文化的冲突
阿尔卡特十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境。而 TCL的管理文化近乎军事化，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班等。TCL硬性贯彻其军事化管理，使得双方矛盾激化。
4．企业销售方式的冲突
TCL 想借助阿尔卡特的销售渠道经销 TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现。原因是阿尔卡特看重市场开发和销售渠道的建设，销售人员只做市场分析，不做终端销售，具体销售用经销商；而TCL采用的销售人员直接做终端销售，对销售人员的要求不高，待遇较低，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
5．企业员工待遇冲突
阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和文化是相适应的。但合资企业成立后，TCL 想把低底薪+高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工和法国工会的抵制。TCL在整合法方员工高薪待遇失败后，被迫对两国员工采用了不同的薪酬方式，又引发国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。
面对双方的文化差距和冲突，TCL 没有做好整合，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。首先，合资公司亏损严重。当年第四季度，合资公司T&A 就出现了3 000万欧元的巨额亏损。其次，人才大量流失，中方高层和大部分分管业务的中层干部相继离职，阿尔卡特高层人员也基本离开，最后导致合资企业解体。2005年5月，TCL宣布以换股形式收购阿尔卡特持有合资公司的45%股份。阿尔卡特离开之后，TCL独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合资利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。此案例中，并购后的文化冲突是并购失败的关键诱因，TCL董事长也坦言：“并购后整合的成功主要取决于文化整合的成功”。
二、中资企业国际化战略管理的建议
（一）有效制定实施国际化战略
国际化是中资企业生存与发展的一条必由之路。但国际化不能盲目与冲动，不能急于求成，企业在开始国际化之前，必须要有一套清晰的、全面的战略体系。要在做好战略分析的基础上，合理地作出战略选择，然后有步骤、有计划地执行战略。
1．国际化战略分析
国际化战略分析是企业进行国际化战略管理的起点，对于企业选择什么样的战略起着非常重要的作用。战略分析主要包括企业的外部环境分析和内部资源能力分析。
（1）外部环境分析。中国企业在做国际化战略分析时，首先需要对目标国的宏观环境、行业环境、竞争环境做出全面分析。其中，宏观环境分析可采用PEST模型，对政治法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素做出分析。对行业和竞争环境的分析可采用波特五力模型，确定企业在目标国行业中的竞争优势和可达到的资本回报率。
（2）内部因素分析。在对企业国际化进行详尽而全面的目标国环境分析之后，接下来就要通过企业内部因素的分析来看企业是否具备国际化的能力，如果没有相关的资源、竞争优势和人才储备，很有可能做出错误的决策并造成巨大的亏损。除了看内部资源能力，还需运用SWOT分析法（S:优势；W:劣势；O:机会 ；T: 威胁）对内部资源和外部环境进行分析匹配，以为下一步战略选择提供更为合理的依据。
2．国际化战略选择
战略选择是战略管理中最为核心也是最为关键的环节，直接影响到企业决策的正确与否，以及后续战略实施的成败。企业的国际化战略大致有贸易型战略、契约式战略、投资型战略和战略联盟型进入模式。企业应根据战略分析的结果，选择适合进行国际化发展的最优战略，并评估国际化过程中的风险，制定风险防范措施。
以有色金属行业的中金岭南为例，其在 2008 年开始实施国际化战略，先后收购澳大利亚PEM 公司，与爱尔兰Ballinalack合资，使其铅锌矿储量跃升至中国第一、全球前列。
在进行详尽的内外部环境分析的基础上，中金岭南对各种国际化战略进行了比较 ：
（1）贸易进入模式。由于长期以来国内有色金属产量供不应求，中国在国际贸易领域均处于逆差状态，因此国内有色金属企业走贸易输出模式并不符合市场规律。
（2）契约进入模式。指在国外竞标工程承包项目或帮助落后地区进行矿山开采，尽管中国有色企业的主要优势是人力成本低，但技术水平落后，无论是矿山勘探还是加工冶炼与国外都存在较大差距。
（3）投资进入模式。有色金属行业是典型的以资源为基础的产业，企业拥有的矿产资源在很大程度上决定了企业的竞争能力。同时由于矿产资源属于不可再生的重要战略资源，发达国家和跨国公司一直都在加强国际有色金属资源的控制，近几十年一直持续投资进入智利、澳大利亚等矿产资源丰富的国家，其利润的很大部分来自于矿山投资收益。因此，对中国大型有色金属企业来说，国际化战略的重点不在贸易进入或契约进入，如何通过直接投资、参与全球性矿产资源的竞争，才是该行业国际化战略的核心议题。
于是，中金岭南选择投资进入模式进行国际化发展，慎重考虑后收购澳大利亚PEM公司，投资当年即获得丰厚回报。
3．国际化战略执行
在做出详尽的战略分析并制定长期的战略规划后，企业的国际化应以长期战略为指导，分阶段、分步骤地实施。要根据内外部环境，由浅入深、由小到大，避免盲目、冒进的心态。
例如格兰仕的国际化战略是利用跨国公司在华技术输出先建立技术基础，利用低成本战略推介 OEM产品占领市场，然后逐步创建自己的品牌，走出一条从OEM到OBM的道路。
上世纪90年代，格兰仕从日本东芝引进先进的微波炉生产技术，利用劳动力成本低的优势，成为意大利德龙、美国GE、日本三洋等大品牌的伙伴。其间，格兰仕也加紧自由技术的研发，建立自有品牌。目前格兰仕的国际化已经进入了基于自主创新能力的OEM、ODM和OBM渐进式国际化发展阶段。
（二）快速培养国际化人才
中资企业在制定和实施国际化战略过程中，必须重视国际化管理团队建设。中国企业应尽快储备一批具有国际化视野和战略性思维，既了解国际规则又有海外经营管理能力的人才。
1．国际化视野和战略性思维
中国的对外开放经历了一个逐步发展和深化的过程，中国企业家对国门之外的世界的理解也是逐步积累和加深的。然而，大部分企业都是在一个相对封闭的环境下成长起来的，经营理念主要成型于中国，对于如何在国际市场上进行投资并购、如何在其他国家运营管理公司了解有限。其海外投资往往呈现出盲目、冲动、不惧风险的特征。
所谓国际化视野主要包括三个方面：心理资本、知识资本和社会资本。要想在跨文化背景下做一个成功的经营管理者，首先必须拥有高度的心理资本，包括对多样化的包容和热情、勇于冒险和接受挑战、对自我有清楚认知和自信心；其次要拥有高度的知识资本，包括对国际商业的敏锐意识、看问题从全球化视角出发以及对复杂性的认知和判断能力 ；再次要拥有高度的社会资本，比如人际影响力和交际能力等。
所谓战略性思维，则体现在从国家战略角度、企业战略高度出发，对关系企业全局的、长远的、根本性的问题要有思考，有充分的风险意识、注重可行性分析和决策的科学性，杜绝盲目冲动的国际化。
2．懂国际市场规则和法律
企业的国际化运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。因此，中国企业要培养懂国际市场规则和法律的人才，有效地管理和控制中介机构，在投资过程中避免被中介机构绑上“不归路”。
3．有国际化企业管理经验
不管是采用哪种方式进入国际市场，有国际化企业管理经验的人才都非常重要，尤其是在海外直接投资建厂或并购后。
这种经验体现在并购后续妥善整合、与国外政府员工的关系处理、组织管控和架构搭建、流程设计等。
培养国际化的人才可采取从国外引进、选派人员去国外学习，或是在国内招聘有跨国公司工作经验的人才等方式。例如中化集团在国际化过程不仅培养了大量的本土人员，还留用或引进国外管理人员，实现了人才的融合。一是留用提升被并购外企的原中高层管理人员，甚至把合适的高管提升为公司董事。
二是从集团下属专业公司选拔事业心较强、业务和管理能力较高、具备国际化沟通能力的人才赴海外，以助理的身份向外方学习。三是引进国外高级管理人才，在总部和专业公司担任重要职务。如中化集团在全球范围内招聘高级管理人才，担任总部的重要职务和60多家重点企业的首席执行官或首席运营官。
同时要求受聘的管理人才承担导师或教练的职责，在其任期内，定向培养出接替自己的合适人才。
（三）全面预测防范国际化风险
中国商业环境和发展历史使得许多成功的企业家形成了对风险的高度承受力，但反映到海外投资和并购中，却往往引起对尽职调查、风险控制的重视不够。这些风险涉及政治、法律、交易、财务等方面。
1．政治风险
中国企业国际化过程中遭遇的政治风险主要有三种 ：一是立法限制。通过立法确定并购审查的宗旨、原则、执法机构和执法程序，使政府对跨国并购的干预和审查合法化、透明化。二是行业禁止。以美国为例，为了防止关乎国家经济命脉的某些特殊行业被外国公司或者外国政府所掌控，在一些特殊行业中实施禁止或者限制跨国并购的政策，如航空、通讯、海运、原子能、金融等领域。三是国家安全审查。以美国为例，相关并购审查程序的延长和复杂化，容易导致企业延误跨国并购的良好时机，加大外资并购的交易成本，增加跨国并购的政治风险。
对此，企业在国际化过程中要注意避免触碰东道国的经济安全警戒，要重视并购过程中的公关活动。对于东道国政府，可以通过两国的民间友好机构或目标公司所在国有影响力的政治人物牵线搭桥等，取得其理解和支持，并尽可能在社会就业等方面满足东道国政府的要求。同时，争取工会支持。此外，还可以为政治风险投保，例如国外出口信用保险公司的境外保险产品即可承保部分政治风险。
2．法律风险
要充分了解并且遵守东道国当地的法律和规定，除了经济类法律如《反垄断法》、《公司保障法》、《破产法》等，还要了解《知识产权法》、《劳动法》、《合同法》等。因为国外在知识产权、劳动保护方面非常敏感，有许多国家法律特别保护劳工权利，致使在公司经营出现问题时难以裁员或成本极高。另外，许多发达国家对环保和生产安全有非常严格的要求，从而产生高昂的成本。因此必须熟悉和严格遵守东道国的法律法规，主动整理、分析和跟踪东道国及相关国家的产业政策、对企业并购的限制性规定以及反托拉斯法的最新动态。
3．交易风险
交易风险主要包括交易架构和交易执行的风险。交易架构风险是指交易所采用的形式或结构而引起的风险，例如并购的不同形式在交易时间、交易执行的复杂性、交易成本（含税收成本）、潜在风险等方面各有利弊，需要根据具体情况来选择。又如，交易应该采用少数股权投资、合资还是收购，收购是否应该要求原股东保留部分股权，都可能对交易是否成功产生影响。
在交易协议谈判或执行过程中，可能出现竞标者，也可能出现对冲基金试图推波助澜，甚至可能出现另一家中资企业。虽然中国对外投资审批程序试图通过项目信息报告过程来避免多家公司竞标同一家境外目标公司，但实践中并不乏中国公司之间“同室操戈”的情况。交易进度和时间表可能对交易的成功率以及交易双方的相对地位产生重要影响。中国政府对于海外投资的审批往往需要五六个月，也在客观上增加了出现变数的风险。在交易协议谈判或执行过程中，尽可能为我所用十分关键。
4．财务风险
企业在国际化过程中可能遇到的财务风险包括项目本身的收益风险、流动性风险、信用风险、利率风险、汇率风险等。
首先，对于企业走出去的投资或并购项目，CFO要扮演好分析和监督的角色。一方面要给予CEO或者董事会足够的支持，尤其是在财务分析、融通资金、估值判断等方面给出专业意见 ；另一方面要把衡量和管理风险放在突出的位置，充分发挥监督作用。
其次，对于贸易、跨国投资、跨国经营中遇到的其他问题，公司要建立一套完整的风险控制体系，例如监控汇率和利率风险状况，进行套期保值、风险敞口的管理、税收筹划、短期融资策略、净额结算和匹配的货币管理等。
这次英国培训使我们认识到，中国企业的国际化首先需要对国外的政治、经济、法律、社会环境有足够的了解，将外部环境和内部资源能力做出匹配，从而制定长期的国际化战略规划。然后要以战略规划为指导，谋定而后动,分阶段、分步骤地实施，避免急于求成和好大喜功的心态。在此过程中，不仅要储备国际化的人才，还要全面关注和防范各种风险，掌握和运用国际市场的商业游戏规则，妥善处理好各种关系。在国际化进程中，广大财务人员需要进一步拓宽国际视野，掌握国际化战略管理的先进理念和工具，在企业国际化过程中扮演好分析与监督的角色，从职能型财务转变为战略支持型财务，为中国企业的国际化贡献自己的力量。
