摘要：波特教授是一系列里程碑式的竞争战略理论专著和论文的作者,是竞争战略领域的国际权威。他开创了战略研究的全新视角,是战略定位学派的集大成者。本文主要围绕波特的经典著作《竞争战略》的核心思想并结合一些企业发展案例，对其竞争战略理论进行分析,目的在于更好的理解和应用。
关键词：竞争战略价值链取舍协调性连续性。
波特对战略的定义是规范的，不是描述性的，也就是说，它将好的战略与不好的战略区分开来。他关注的是战略内容，而不是战略的出炉过程，关注的是你的目标是什么，而不是旨在实现目标的决策进程，不是你进行正式战略规划的方式，甚至也不关注你是否进行了正式的战略规划，也不关注你的战略是否能够用50个字就能概括出来。波特对于“战略”这个脍炙人口的词的阐释却自成一体。他认为战略就是创造竞争优势，并使竞争优势得以长久维系的普遍原则。其核心思想即一个优秀战略包含了五项内容：具有独特的价值取向，特定的价值链，有别于竞争对手的取舍抉择，价值链的协调性与时间上具有持续性。
1.创造价值。
战略的意思是慎重选择与众不同的行为模式，实现独特的价值取向。如果所有的竞争对手以同样的方式从事生产、销售或服务等活动，那么按照波特的观点，他们就是在为了成为最好而竞争，他们的竞争之道算不上战略。
作为战略的一个组成部分，价值取向关注的是企业的外部情况，以客户和行业的需求层面作为考察对象。无论一个企业选定的价值取向是否经过了慎重的考量，其都反映了企业为客户提供的特殊价值。波特认为，价值取向回答了三个基本问题：你将服务于哪些客户?你将满足哪些需求?以什么样的相对价格才能为客户提供合适的价值，并为企业创造合适的利润?
在一个产业内，通常有很多不同的客户类型，需要对其进行细分，即所说的“客户细分”。一种价值取向可以服务于某一类客户，或者同时服务于几类客户。对于某些价值取向来说，选择客户是第一位的，然后才会考虑客户需求和相对价格的问题。
要进行有效的产业分析，客户细分是必不可少的一个环节，而且选择客户是根据五力模型进行战略定位的重要步骤。例如沃尔玛的客户细分基于地理学因素；俄亥俄州的前进（汽车）保险公司的客户细分基于人口学因素。
在很多情况下，确定企业要提供哪一类服务重要性高于相对价格和选定客户群这两项内容。战略的基础是要有独特的方式满足客户某种需求或某些需求的能力。通常这种能力来自产品或服务的具体特色。
在确定某些价值取向时，制定合理的相对价格是要考虑的重要因素。有些价值取向针对的是被业内其他企业“过度服务”而被迫花了很多冤枉钱的客户，如果要争取这类客户，只需消除不必要的成本，提供恰到好处、点到为止的适度服务就可以了。
2.特定的价值链。
波特说，一个独特的价值取向，如果没有有别于竞争对手的最佳实践来落实，就不会转化为有意义的战略。他的逻辑简单而令人信服：“如果不论是这样的话，所有竞争者满足的需求就会趋同，那么其战略定位就没有什么独特性与价值。”
深入思考客户需求是重要的，但是仅仅做到这一点还不够。战略的精髓和竞争优势存在于落实战略的具体实践之中，存在于以有别于竞争对手的方式参与竞争的过程中。也就是说，要根据自身的价值取向来确定具有针对性的价值链。
价值取向的选择能够限制企业的行为范围，这对制定战略是很有必要的，因为它们为企业创造了一个按照最佳实践实现本企业价值的机遇。只有当企业行为受到了限制，只有当你的竞争目标不是为了向所有人提供全方位的服务，企业才有可能根据自己的价值取向采取相应的活动。换句话说，限制企业行为使得企业有可能形成一条有别于竞争对手的产业链。这是检验战略的一个重要“测试”，任何一个战略都应该接受这种检验。如果同一个价值链可以实现不同的价值取向，而且实现的效果是同样的，那么这些价值取向就没有什么战略意义了。只有那些需要特定的价值链来落实的价值取向才能为制定行之有效的战略奠定基础。
3.取舍。
“取舍”是波特提出的制定战略的内容之一，具有极为重要的作用，可以说，这是战略的关键。在创造、维持竞争优势的同时，他们贯穿于战略的始终。
波特提出企业需要作出取舍，这一理念与人们惯常的认识截然相反，主要体现在两个方面。首先，人们对取舍本身有着错误的认识。企业管理人员往往认为“多一些总是比较好的”。多一些客户、多一些产品、多一些服务就意味着多一些销售和利润。你可以选择三者都多，也可以选择两者都多。但是，如果只选择其中一个，那么无异于放弃唾手可得的利润。做出取舍几乎被认为是软弱无能的标志。仅仅选择独特的价值取向的确无法确保获得持续性的竞争优势，如果发现了一个有价值的定位，模仿者就会注意到。但是确实存在竞争优势维持数十年的例子，美国西南航空公司、宜家、沃尔玛、企业租车公司、宝马、麦当劳、苹果等公司都是例证。
进行战略取舍时，就像站在一个岔路口一样，如果你选择了其中一条道路，就无法同时选择另一条。无论这个岔路口是关于产品特色，还是关于价值链各个环节的活动组合，取舍都意味着你不可能同时拥有两个选择，只能选择其一，因为这种取舍抉择时互不相容。比如，每一个航空公司都必须选择航线系统。它可以选择轴辐式的，因为这样乘客就能在更多的目的地之间穿梭，但是这种系统的成本较高，也可以选择点对点式的，这会牺牲目的地的“广度”，但是这样做的成本较低。鱼与熊掌不能兼得。在不降低效率的情况下，航空公司只能选择其中一种，而无法同时选择两种。
在真正的取舍中，不仅是产品或者价值链的活动不同，它们也是不兼容、不一致的。选择了其中一个，就意味着排除了另外一个，或者损害了另外一个，这是战略中具有关键意义的一个环节。
4.协调性。
协调性指的是价值链内部各环节的相互联系。关于协调性对于战略的重要性，有一个普遍存在的误区，即在竞争中，一种核心竞争力句足以定乾坤。这种观点的错误之处就在于，良好的战略赖以存在的基础并不仅仅是某一个事物，某一个选择。一系列相互独立的抉择通常也构不成良好的战略。战略依赖于多重要素之间的联系，依赖于做出相互联系的抉择。
协调性可以视作战略放大器，不仅能通过降低成本或者提高客户价值而增强竞争优势，而且能通过提高竞争对手模仿的门槛增强战略的可持续性。协调性的理念是符合人们的本能和直觉的。每一个总经理都深知整合企业内部各个职能部门的意义和难处。要让营销、生产、客服和信息技术等部门朝着一个方向使劲，操作起来往往比说起来难得多，在大型企业中更是如此。但是，波特发现了一种比整合各部门更重要的事情。与多数人的常规认识相比，协调性在竞争中的作用其实更大、更复杂。
协调性有多种形式，不过在实践中，人们经常会忽略它们之间的区别。波特指出了三种形式，它们对于竞争优势的影响方式略有不同。第一种协调性是基本的一致性，各项活动都要围绕着企业的价值取向而开展，每一项活动都能够促进主要目标的落实。第二种协调性指各个环节的活动相互补充或相互加强，并相互提升各自的价值。这是真正的增效作用。第三种协调性指各环节之间的替代性，这里的替代性指一项活动开展之后，就没有必要开展另一项活动了。这三种形式的协调性都比较常见，而且经常会出现重叠。在那些具有优秀战略的企业中，协调性往往比较普遍、比较复杂。
协调性回答了一个关于战略的基本问题，这个问题是：竞争优势究竟从何而来？在很多企业中，人们在探索竞争优势从何而来时，往往比较关注所谓的资源、核心能力或者关键的成功因素。尽管这些因素之间存在细微的差异，但是企业管理人员一般互换着用，并且把它们统统归入到核心竞争力的类别之下。所有这一切都反映出一个相似的观点，即竞争优势来自少数几个因素，这些因素可能是无形的湖，也可能是实实在在的资源。
因此，竞争方式就是获得并提高这些核心竞争力。在战略制定过程中，一个常见的错误就是选择了与业内其他企业同样的核心竞争力。比如，如果你认为某些东西对于参与竞争十分重要，那么你就会在对手发现之前捷足先登，抢夺这些宝贵的资源。整个产业都争先恐后地控制所谓的“战略资源”，比如客户群、配送渠道或者产品类型等，那么这些资源的成本就会上升。这种竞争策略导致的最终结果必然是盲目模仿、竞争趋同以及为了成为业内做好的零和竞争。
5.持续性。
竞争的确是动态的，不是静态的，而且企业竞争的平台也是不断变化的。客户的需求会变。新的竞争主体会涌现。老式的技术不断被淘汰，新技术应运而生。应对实际情况的变化是战略的必要组成部分。曾经有很多风光十足的公司由于没有意识到变革的必要性，或者由于没有开展切实有效的变革而变得黯然无光，这样的例子不胜枚举。
但是保持战略的持续性也是非常必要的。虽然我们更多关注的是那些几乎没有变革的企业，但是波特同时还突出强调了一个严重的错误：企业很有可能变革太多，而且变革途径是错误的。他还指出，在制定战略中做出适当取舍并限制企业活动范围并不会妨碍你的变革能力，实际上还会推动正确的创新。
只有在长期的实践过程中，企业的各个部门才能更加深入地了解到自己能为客户提供什么，明白客户能为企业带来什么，企业的活动才能更好地与企业战略保持一致，各部门之间的协调性才能得到改善。保持战略的持续性并不意味着企业应该静止地停留在原地。只要战略的核心价值取向保持稳定，那么落实价值取向的具体途径可以有，也应该有重大创新。大部分成功的企业，几乎不需要重新定位，因为它们一致都在探索具体方法的创新，不断加强自身的优点，摸索创造更多价值、做大现有蛋糕的途径。在适度的变革的基础上，凸显了最应该保持稳定性的地方就是基本的价值取向、企业满足的核心需求以及相对价格。
参考文献：
[1](美)波特(Porter,M.E.)著;陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.1.
[2](美)迈克尔．波特(Porter,M.E.)著;陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.1.
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[5]苏东水编.产业经济学[M].北京:高等教育出版社,2000(2001重印).
