龙达工程管理公司区域拓展战略探究绪论

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　　【题目】 广州龙达工程管理公司区域发展规划研究
　　【第一章】龙达工程管理公司区域拓展战略探究绪论
　　【第二章】广州龙达工程管理有限公司发展现状
　　【第三章】广州龙达工程管理有限公司区域拓展环境分析
　　【4.1】龙达工程管理公司目标市场STP分析
　　【4.2  4.3】龙达工程管理有限公司区域拓展SWOT分析
　　【第五章】龙达工程管理公司区域拓展战略动因与选择
　　【第六章】广州龙达工程管理公司区域拓展战略实施保障
　　【结论/参考文献】广州龙达企业区域拓展计划分析结论及参考文献
　
　　第一章 绪 论

　　1.1 选题的背景与意义

　　1.1.1 选题背景

　　广州龙达工程管理有限公司前身是广州开发区建设发展集团属下的建管部，在 1992年组建“广州经济技术开发区建设监理有限公司”,经营范围是监理、招标代理，工程咨询，是全国范围内较早成立的监理公司，在 2000 开始股份制改造，在 2009 年国有股份退出，成为一家民营企业，在 2010 年，改名为“广州龙达工程管理有限公司”（简称龙达公司）。龙达公司过去是一家地域色彩浓厚的公司，公司业务以广州开发区内的市政、厂房的委托监理为主，该部分业务一直占据公司营业额的 70%以上，同时监理业务占据公司营业额的 90%.

　　自 2000 年来，广东建筑市场发生了很大变化，期间广州的“三年一中变”,大学城建设，亚运会建设，深圳大运会建设，催生了大量由政府主导的大型，特大型基础建设项目。而龙达公司应为经营局域的狭窄，经营理念的落后，错过了很多发展的机遇，由90 年代处于行业的上游地位下降到行业的中游位置。而不少同行却抓住了机遇，在 10多年内迅速成长，并进入到广州开发区占领市场，使龙达公司的市场份额进一步收缩。

　　面对现实中的发展瓶颈与激烈竞争，龙达工程进行了股份制改造，理顺了股权关系，并在董事会上提出振兴龙达的战略布局。民营企业为了把自己做大做强，需要去拓展业务，而区域拓展战略就是很好的一个路径，不过也不能盲目进行多元化发展。龙达公司应该根据自身所处行业的特点，结合自身的竞争优势与多元化发展基础，以相关多元化为主线，设计区域拓展计划，以期通过多元化战略，使公司进入一流项目管理公司的行列。这就是要求公司要适应市场与行业环境的变化，提高管理水平，调整运营模式。同时，要不断提高服务质量，不断进行创新开拓，寻找工程服务中的蓝海。

　　1.1.2 研究意义

　　（1）明确了龙达公司未来的发展战略中国城镇化建设目前如火如荼，龙达公司必须调整运营模式，以适应市场变化。龙达公司当前核心业务竞争力下降，行业竞争愈发激烈，面临着发展困境，亟需分析当前业务的发展前景，设计好业务组合。给公司一个全面的分析，确定公司的成长战略、发展战略是每个企业必须解决的问题。本计划书通过 PEST 分析、SWOT 分析等研究工具，对龙达公司的竞争优势与劣势、实施区域拓展战略的基础、未来发展潜力等内容做出了科学合理的分析，对面临的挑战与机遇有了正确的认识，制订了区域拓展实施的规划与目标，选取服务内容多元化及市场多元化两条路径，从具体执行与管理层面明确了龙达公司未来的战略发展方向。

　　（2）有利于提高企业管理水平根据市场环境与社会环境的变化，对龙达公司进行运营模式调整，通过区域拓展战略，使公司进入一流项目管理公司的行列，为公司提供可行的商业模式。结合行业竞争态势，公司目前状况，科学的探讨区域拓展的模式选择。

　　（3）有利于找寻工程服务中的蓝海目前社会服务体系不断完善，服务行业也随着经济的繁荣而走上了细分化、专业化与规范化的道路。工程管理服务市场竞争激烈，企业提供的服务同质化较为严重，通过该项战略，对业务进行选择和度量，对企业内外部环境进行分析，结合企业核心竞争力与资源优势，找寻工程服务中的蓝海，坚持实现区域拓展战略的目标。

　　1.2 研究方法与分析工具

　　1.2.1 研究方法

　　本文是基于对企业发展战略的研究通过对一家刚完成改制的工程管理公司的过去、现状的分析，提出公司的企业战略，并针对区域拓展战略的路线，方针进行规划，制定可持续发展的战略。并且本计划书将根据公司的特点和目标市场制定出盈利模式，根据公司的运营收入，市场投入，人力资源计划等情况，预计公司未来五年的资产负债表，利润表和现金流表，从财务分析的角度论证项目可行性。

　　针对本计划书的区域拓展主题和战略目标，通过对战略书和多元化的文献理论知识的梳理，制定了科学可行的相关多元化的发展战略。计划书注重理论与实际的结合，从实际出发，考虑公司发展的外部环境与内部资源条件，使得计划书内容具有依据性、可操作性与可行性。

　　1.2.2 SWOT 分析工具

　　SWOT 分析法是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的：S（Strengths）代表企业的长处或优势；W（Weaknesses）是企业的弱点或劣势；O（Opportunities）代表外部环境中存在的机会；T（Threats）为外部环境所构成的威胁.

　　运用这个方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。

　　优势（S）是指企业所具有的资源优势或者是超越同行的能力，例如技术优势、资产优势、声誉优势、品牌优势等。劣势（W）是与优势相反，是指企业存在的资源与能力不足使得企业处于不利的竞争地位，造成劣势的原因可能是技术创新不足、人力资源结构不够优化、企业组织管理架构不好等。发展机会（O）即企业面临的机遇，一般有：①产品市场细分或者客户群扩大的趋势；②市场进入壁垒降低；③市场需求急剧增长，业务得以扩张；④技术向新产品或者新服务转移。威胁（T）是指企业所处的外部环境不可避免存在的对公司盈利与市场地位、份额的威胁，具体包括：①市场新进入者与潜在进入者；②替代品抢占本企业已有的市场份额；③主要产品市场增长率下降；④市场需求减少；⑤整个社会经济萧条，等等。

　　进行 SWOT 分析的步骤：（1）进行企业外部环境分析，列出对企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）。（2）进行企业内部条件分析，列出企业来目前所具有的优势（S）和劣势（W）。（3）把识别出的企业优势分为两组：一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁有关，同样地将企业的劣势按与机会和威胁分为两组。（4）构建一个表格，把公司的优势、劣势与机会、威胁配对，形成优势-机会（SO）、优势-威胁（ST）、劣势-机会（WO）、劣势-威胁（WT）组合。

　　1.2.3 PEST 分析工具

　　从广义上来说，除了企业本身，有能力影响企业的一切因素都可以定义为外部环境。

　　企业的外部环境是一种变幻莫测的环境，例如消费者偏好与口味的改变、政府政策变动、市场结构的变化、新技术带来的革命等。其中政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）是最关键的因素。按照其英文首字母，简称为 PEST分析法。

　　（1）政治（Political）。各种法律和政府因素可能会制约企业的行动，并可能会影响企业合同和威胁程度，因为地方和外国政府是企业的主要监管者、补贴者、雇主和客户。

　　（2）经济（Economic）。总体宏观经济环境决定了企业发展的机会程度，因而很大程度上国家经济状况和经济实力决定了企业能否盈利。经济不景气会影响你所在企业产品或服务的需求，而优越的经济条件会给企业提供扩展的机会。

　　（3）社会（Social）。社会、人口、文化和地理区位因素左右着人们生活、工作和消费的方式，对所有企业几乎都有影响。新的社会趋势会形成不同类别的消费群体，从而引发各种各样的产品、服务以及企业战略的需求。

　　（4）技术（Technological）。技术进步与变革的影响作用往往很大。技术变革与新发明、新发现同时给企业带来机会和威胁，有些技术可能导致新行业的诞生，同时也会使一些行业不复存在。另外，由于技术变革速度加快，产品的平均寿命周期也在缩短，企业必须要预见这些新技术带来的变化。

　　1.3 理论基础与文献综述

　　1.3.1 企业战略

　　当一个公式成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力。一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动.“战略”一词源于军事，就是作战的谋略。依据辞海的解释：战略泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。关于企业战略的概念，目前尚无一个统一的定义，不同的时代，不同的学者，赋予了企业战略不同的含义。以下列出关于企业战略的主要观点。

　　（1）早期的战略定义。很多学者都认为，真正为企业战略下定义的第一人是钱德勒（Chandler），他将战略定义为“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。”

　　（2）安索夫（H.I.Ansoff）的定义。美国着名战略学家安索夫和安德鲁斯一样，都是战略管理第一次浪潮的代表人物，自从他的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类，即企业总体战略和经营战略（竞争战略）。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑的则是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。

　　（3）明茨伯格的定义。加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格归纳总结出人们对战略的五个定义。他认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中的一个罢了。为此，明茨伯格借鉴市场营销学中四要素的（4P's）提法，即产品（Product）、价格（Price）地点/渠道（Place）和促销（Promotion），并提出了企业战略由五种规范的定义阐明，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定为（Position）、和观念（Perspective），这五种定义构成了企业战略的 5P's.值得强调的是，企业战略仍只有一个，这五个定义只不过是从不同角度对战略加以阐述。

　　尽管学者对于企业战略的定义内涵有不同的理解，但是企业战略的特征基本一致，具有总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性与适用性.

　　1.3.2 企业战略管理

　　由于企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，力求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。企业战略要素包括六个方面：（1）企业应该认真研究企业的外部环境；（2）企业应认真分析企业的内部资源及能力状况；（3）为企业生产和长期稳定地发展并不断获得新的战略优势是制订战略的出发点和归宿；（4）企业战略应当有一个明确的战略目标；（5）企业战略应当指明从现状到达长期目标所选择的途径；（6）企业战略应当有执行的监督与保障.而战略管理过程（Strategic Management Process）是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润 而采用的一整套约定、决策和行动。其实也就是企业战略要素得以落实的过程。在此过程中，这家公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力--战略输入要素的来源。借助这些信息，公司能够形成愿景和使命，并制定其战略.
　　
　　1.3.3 相关多元化

　　1950 年，带安索夫（H.I.Ansoff）提出了多元化经营战略的概念，首次提出的多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言，他是指当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润的诱惑诱使企业进入新的产品领域的这样一种战略选择。1962 年，哥特（M.Gort）在《美国产业的多元化和一体化》中指出：“多元化可以定义为单个企业服务的市场异质性的增加”.而后随着经济的发展不同的学者也从不同角度对多元化战略进行了定义，综合来看，其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。企业在发展中决定实施多元化战略，就意味着企业将要重新调整拥有的资源，并利用组合对人力资源进行新的定位。多元化进入的程度与原企业业务在资源和能力的运用上有较强的关联性.企业实施多元化经营通常是基于以下原因：（1）最大限度地利用市场机会，获取最大利润；（2）充分合理地利用企业资源能力，发挥企业能力优势；（3）分散企业经营风险，保持企业取得稳定收益；（4）实现企业持续稳定的成长，摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制；（5）增强企业竞争实力。

　　企业多元化经营可以划分为相关多元化经营战略和不相关多元化经营战略。企业实施相关多元化经营战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有相关性、竞争性、有价值的新业务，并且能够形成“战略匹配关系”.相关多元化主要的形式有三种：（1）在研究开发、生产制造过程中存在技术上的联系--技术相关型；（2）在销售市场上配套产品、附属产品等密切联系--市场相关型；（3）同时具有技术与市场上的相关关系--技术与市场相关型。

　　企业多元化进入的方式，根据资源的来源与配置的不同，主要分为外部并购、内部发展和战略联盟三种方式。

　　1.4 研究思路和框架

　　1.4.1 研究思路

　　广州龙达工程管理有限公司一家民营企业，经营范围是监理、招标代理，工程咨询，是全国范围内较早成立的监理公司，公司业务以广州开发区内的市政、厂房的委托监理为主，该部分业务一直占据公司营业额的 70%以上，同时监理业务占据公司营业额的90%.目前企业正处于战略调整、战略发展期，按照之前的发展模式已经不适用，而且也不利于在当前的激烈的竞争环境下的企业发展。因此，龙达公司需要重新审视行业外部环境与公司的前期发展战略，结合未来的战略规划与目标，对公司进行重新定位，重新确立新的发展战略与发展方向，并依此对公司进行内部管理与组织结构的优化，做好企业新发展战略的实施准备。

　　本战略正是针对上述公司当前面临的现实问题，制订五年企业发展战略，提出适合公司发展的区域拓展发展战略，以期实现成为华南地区最有影响力的工程管理公司的愿景。主要是通过战略管理，运用 PEST 分析、SWOT 分析等管理工具，针对目前的市场情况进行分析，提出区域拓展发展的战略，以相关多元化为主线，深度发掘项目价值，拓展业务领域，同时通过特许经营等形式迅速占领珠三角市场。

　　计划书共分六章：

　　第一章为绪论，主要介绍选题的背景与实际意义，研究方法与分析工具，理论基础与文献综述，以及研究思路和框架。

　　第二章为公司发展现状，介绍了龙达公司背景，简要描述公司的基本信息，再从公司的经营范围、人力资源、管理框架、荣誉和经营效率，发展瓶颈等方面进行具体说明。

　　第三章为龙达公司区域拓展战略实施的环境分析， 涉及宏观环境分析、产业环境分析以及公司内部环境分析三个方面。

　　第四章为目标市场的分析，并运用 PEST 分析工具对市场进行细分，对公司进行市场定位；最后通过 SWOT 分析工具，对的企业优势、劣势、机会和威胁进行综合研究。

　　第五章是战略动因与选择。本章阐述了公司区域拓展战略选择动因，同时也指出了战略选择的具体方向。主要是从三个方面进行说明：公司的单一性业务发展模式使得公司遭遇发展瓶颈；公司具有利益驱动，实施区域拓展战略无论在公司能力提升、业绩提升都是极为有利的；公司具有足够的资质能力与人力资源保障实现区域拓展的发展。

　　第六章是战略实施与保障。具体说明战略实施的途径，主要是通过四条途径：一是要同时发展自营与特许经营；二是要建立地区分公司；三是要进行渠道建设；四是要跟踪目标客户。战略的实现必须要有专门的部门来执行，而且还需要有专门的部门进行监督与控制，最后才能保证公司战略的实施。

　　最后是结论，对整份战略研究进行总结与相关补充说明。
　　
　　1.4.2 论文框架【1】