C集团公司战略转型的外部环境分析

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【题目】大型水泥企业可持续发展探究  
【第一章  第二章】我国水泥企业转型战略探析
【3.1】C集团公司的基本情况和企业发展方式 
【3.2】C集团公司战略转型的外部环境分析  
【3.3  3.4】C集团公司内部环境分析与环境分析综述 
【4.1  4.2】转变集团管控模式 构建一体化经营管理体制 
【4.3  4.4】转变企业市场战略 突破同质化竞争瓶颈 
【4.5  4.6】强化人才队伍、技术创新能力建设 支撑企业战略转型 
【第五章】C集团公司转型升级风险控制和效果预测  
【结论/参考文献】水泥集团公司转型升级研究结论与参考文献

　　3.2 C集团公司战略转型的外部环境分析

　　研究结果表明，外部环境不仅影响公司的成长和获利能力，而且对公司的生存和成功至关重要，公司要理解外部环境，并与其内部环境的知识相匹配，确定和执行能够产生战略竞争力和超额利润的行动。本文从总体环境、行业环境和竞争环境三个层次分析 C 集团公司当前面临的外部环境，提出其进行战略转型的必要性和迫切性。

　　3.2.1 总体环境分析

　　1）国家转变经济发展方式

　　过去的十年是我国经济高速发展时期，十年间我国的 GDP 翻了 4 倍，但固定资产投资占 GDP 的比重在逐年增高，从 2001 年的 38%到 2011 年的 65%,说明国家经济发展对投资的依赖性越来越强，这种发展模式是不可持续的。为此，在党的十六大提出了走新型工业化道路和可持续发展的战略的基础上，党的十七届五中全会进一步明确要求以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，提高发展的全面性、协调性、可持续性，实现经济社会又好又快发展。随着国家经济增长方式转向依靠消费、投资、出口协调拉动的转变，降低投资的增速和比重，这对以投资拉动为主的水泥产业的发展方式及其市场需求增长模式影响深远，在水泥需求总量上将不能一味的增长。一致的观点认为，中国经济的转型，使得水泥产量接近市场拐点的时间不会太长。因此，水泥企业单纯靠扩大产能，通过规模增长取得竞争优势的发展道路已经走到了尽头，必须要进行战略转型。

　　2）国家加大对企业节能减排、环境保护、绿色生产的监管力度改革开放以来，我国水泥工业取得了巨大成就，但长期受传统工业发展方式的影响，我国水泥工业总体上处于经营粗放、能源资源消耗高，我国水泥工业年能耗占全国能耗的 6% ,占工业能耗的 7%;年排放的 CO2、SO2和 NOX等有害气体和粉尘，分别占全国总排放量的 15%、5%、和 30%以上，使水泥工业成为我国工业转型升级的重要领域。同时水泥工业是高资源依赖、高能耗、高排放的行业，也是国家推进节能减排、绿色生产和发展循环经济的重点行业。

　　目前，环境保护、节能减排问题已经上升到国家可持续发展的战略高度，高耗能、高污染和资源性产业越来越受到限制。水泥工业正面临资源和环境的双重约束，根据国家关于建立“两型”社会的要求，推进绿色生产，发展低碳经济已成为我国水泥工业转变经济发展方式，突破能源资源瓶颈制约的迫切要求。国家加强环境保护和节能减排的举措，提高了企业的资源成本和环境成本，考验着包括 C 集团在内的每个水泥企业的反映能力，这必将促进水泥企业的优胜劣汰和行业的优化重组，同时也为水泥企业重塑竞争优势提供了历史性机遇。

　　3）应对中等收入陷阱

　　我国经过十多年的快速发展，目前已经成为世界第二大经济体。根据国家统计局发布的《2012 年国民经济和社会发展统计公报》有关数据来看 ,2012 年，我国人均 GDP 达到 6200 美元。国内一些专家、学者认为，我国土地、资金、环境、资源、人力等方面的成本持续上升，从发达国家经济崛起的实践证明来看，当其人均GDP 超过 1000 美元以后，经济增长成本上升是一个必然阶段，这表明我国经济正处在中等收入陷阱之中。许多国家的实践证明，当一国的经济发展到中等收入陷阱之中，只有通过实施经济结构调整，才能安全地进入到新的经济增长阶段。我国水泥行业当然不能例外，要加快结构调整的步伐，积极应对挑战，抢抓发展机遇。

　　4）我国水泥行业发展的政策机遇

　　纵观我国未来的发展趋势，水泥行业在面临一系列新挑战的同时，也存在发展的政策机遇：一是由于我国加快推进城镇化进程，加大农业基础设施投入，将刺激中小城市、小城镇和农村建设对水泥需求的增长；二是我国政府着力改善民生，大规模地建设保障性安居工程和大力改善公共服务设施，会将继续拉动水泥市场需求；三是国家统筹推动中西部经济协调发展，将拉动中西部地区的水泥需求较快增长，并进一步带动区域水泥工业的发展。

　　3.2.2 行业环境分析

　　1）竞争的五力模型

　　行业是由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组成。在竞争的过程中，这些企业相互影响。一般来讲，每个行业内都会有很多种竞争战略组合，企业运用这些策略以获得竞争优势和超额利润。与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争力和超额利润的影响更为直接。竞争的五力模型可以帮助企业分析行业结构特点来利用企业资源实施其战略，提高公司的业绩[21].五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量（行业内的现有竞争者、供应商、顾客、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。

　　行业竞争的五力模型见图 3.5:

　　2）行业竞争环境分析

　　下面运用竞争的“五力模型”,研究分析 C 集团公司所在的水泥行业的竞争环境：

　　（1）现有竞争对手之间竞争的激烈程度

　　① 水泥产能严重过剩。截止 2011 年末，全国新型干法水泥熟料实际生产能力超过 16 亿吨，水泥熟料总产能超过 17 亿吨，水泥生产能力达 28 亿吨，在近五年内，我国水泥工业由相对过剩转为全面产能过剩。据统计，目前国内还有 200 余条生产线在建，即使考虑落后产能退出，预计未来两三年内，我国水泥总产能也将突破 30亿吨，即使按照我国水泥消费峰值 25 亿吨级，超过 30 吨的生产能力已经远远高出峰值期的水泥需求，这就意味着我国水泥工业将长期在产能严重过剩的背景下运行[20].

　　② 行业集中度低。当前，我国水泥行业产能规模和水泥产量全球第一，但产能规模分散，企业小，家数多，合计 3200 余家，企业平均产能不足 60 万吨，我国前10 强的大型水泥企业集团的产业集中度不足 50%,企业低价求量成为竞争的主要方式。

　　③ 行业增长趋缓。我国将进入经济发展方式第三次转型，经济结构的战略性调整也将体现在以过度依赖投资和出口转向消费拉动型。由此判断，未来水泥需求增速将会放缓，平均年增速会下降到 5%以下。2012 年，水泥消费增长幅度为 4.7%.20 世纪末，国际工程咨询公司组织业内专家论证，根据人均消费水泥增长规律推算中国的水泥消费峰值拐点可能会 2020 年出现。但由于 2008 年为应对世界金融危机，国家投入 4 万亿投资拉动国民经济发展，很多投资项目提前运作，可能使水泥需求量峰值拐点提前至 2015 年。

　　④ 产品同质化程度高。由于水泥工艺、装备等先进共有技术的广泛应用和我国水泥行业技术结构调整任务的基本完成，2012 年，新型干法水泥占比达到了 87%,这在促进我国水泥行业进步的同时，也进一步强化了水泥这一产业半成品的同质化特征。受长期以来形成的水泥企业的投资惯性和经营模式的影响，我国水泥企业经营链条短，水泥行业的优势资源在产业链中的水泥生产经营高度集聚，产品同质化程度高，市场高度重叠。

　　⑤ 退出壁垒高。以投资一条日产 5000 吨水泥熟料生产线为例，按现行价格计算，静态固定资产投入需要 4 亿左右，资产投资大。由于资产专用性强，只有用于水泥生产才有价值，行业退出壁垒高。这种情况下，只要形成产能，尽管行业投资回报很低甚至为负数，但企业仍坚持参与竞争。

　　（2）新进入者威胁

　　由于我国水泥生产先进工艺技术的广泛应用和水泥装备的国产化率的提高，以及水泥产品的同质化特征，水泥行业的技术壁垒和资本壁垒门槛不断降低。虽然在2008 年为防止区域产能过剩向全国蔓延，国务院下发了国办发 38 号文，制止水泥行业高水平重复建设，但各地政府的投资愿望和水泥企业的投资冲动、盲动，2010-2012年，每年都有 200 多条新型干法水泥生产上马或投产，这种趋势还在不可逆转的发展。由于产能的不断增加，水泥企业的市场半径不断被压缩，市场区域化特征愈来愈突出，限制了大型水泥企业规模经济效应的发挥。同时，新投产企业大都采取低价销售的竞争策略，抢占市场份额，打破原有市场秩序和游戏规则，冲击原有企业的市场地位。

　　（3）供方议价能力

　　水泥工业是高耗能行业，水泥成本中有 70%来自煤、电、油消耗，基于当前我国能源供需关系、供应渠道和定价机制的现实情况，水泥企业议价能力很低，大多数情况下被动接受供方的价格要求，而同时在产能过剩的情况下，通过自身的价格结构消化来自供应商的成本增长具有很大的市场风险。

　　（4）买方议价能力

　　在产能过剩的大背景下，行业集中度低、产品同质化和水泥产品的半成品属性使价格竞争成为行业的主要竞争方式，加上买方的客户转换成本低，买方的议价能力不断提高。

　　（5）替代品威胁

　　水泥是国民经济建设的基础原材料，具有持续的社会需求，根据发达国家的经验，在一个国家（地区）发展的不同阶段，水泥需求的总量带有一个普遍性的变化规律，即在经济起步阶段，水泥消费量较低；在经济社会发展进入大规模建设阶段，水泥消费量逐年增加，到达水泥消费的峰值；峰值过后，水泥需求增幅为负值，直到水泥需求增速以零为轴线，上下小幅波动。当前，我国处在大规模建设时期，水泥需求处在上升的区间，并且从水泥诞生那天起就没有出现替代品，在可预见的未来，出现替代品的可能性也不存在，这也是在国家限制新增产能的背景下，我国水泥行业的投资热情依然高涨的原因，但投资人却忽视了我国经过了十多年的大规模经济建设，水泥需求总量的增速已经放缓，水泥峰值拐点已渐渐逼近。我国水泥行业已经形成的产能过剩和资产专属性所造成的高退出壁垒，对所有水泥企业未来的生存与发展造成了巨大的挑战。

　　3.2.3 竞争对手分析

　　有效的竞争对手分析的关键是收集相关的数据和信息，使企业了解竞争对手的意图以及其中的战略含义，借以更好地了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力。通过有效的竞争情报和公共政策情报，企业能够获得创造竞争优势所需的知识，提高战略决策的质量，并在竞争中战胜对手。

　　由于我国水泥行业产业集中度低，C 集团公司所在的战略发展区域，包括各种所有制形式在内的水泥企业众多，在市场的区域化和产品的同质化特征下，每个水泥企业都是公司的竞争对手。在本文的竞争对手分析中，不能一一列举各个竞争对手的情况，现按其战略意图大致分为以下三类，对其进行总括性的分析：

　　一类是具有全国战略发展目标的大型水泥企业集团和区域发展战略目标的中型水泥企业集团，他们积极实施整体成本领先的竞争战略，发挥企业的影响力，密植市场，努力扩大市场份额，提高规模经济效应，目标是逐步把其他竞争对手挤出区域市场，达到对区域市场的控制，实现超额利润和企业的持续发展。

　　二类是大型煤炭、钢铁、电力集团新建的水泥企业，他们利用原、燃材料和电力等内部供应的低价优势和消纳主业工业生产产生的废气物的协同优势，以生产为导向，通过低价竞争，实现产能的充分发挥，目标是保持企业能持续的成为主业工业生产废弃物处理的主渠道，并实现企业盈利。

　　三类是以民营投资为主体的水泥企业，这类企业个体规模不大，但企业众多，水泥总产能很大，他们主要实行以外购新型干法水泥工艺生产的熟料生产、销售水泥的经营模式，采取多样的营销手段和灵活的定价方式，目标是追求现实盈利最大化。由于水泥企业投资大、退出成本高，这类企业在何时何地都成为不容忽视的竞争对手。

　　综合以上情况，C 集团公司面临的是以价格竞争为主导的产品及服务无差异的竞争环境，给企业造成了极大的成本压力，而对于基础性原材料工业而言，在我国进入高成本时代以后，降低生产成本和服务成本的空间越来越小，需要 C 集团公司从战略上构建竞争优势，实行差异化竞争，寻求新的经济增长点。