一汽-大众存货管理现状分析

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【题目】一汽-大众存货管理困境研究 
【第一章】汽车公司存货管理优化探究绪论 
【2.1  2.2】关于存货管理的文献回顾 
【2.3】存货管理方法的介绍与评价 
【第三章】一汽-大众存货管理现状分析 
【第四章】一汽大众存货管理问题原因分析 
【第五章】一汽大众存货管理制度的优化与设计 
【第六章】提高存货管理的对策和建议 
【参考文献】一汽-大众存货管理机制研究参考文献 

　　第 3 章 一汽-大众存货管理现状分析

　　3.1 汽车制造行业发展情况及一汽-大众介绍

　　3.1.1 汽车行业发展情况

　　自进入 21 世纪之后，中国的汽车行业逐步进入井喷式增长的阶段，特别是随着国民收入的增加，个人可支配收入增加，个人消费能力的增强，人们对私人汽车的需求量出现了大幅的增长，这直接推动中国汽车业的快速发展。与此同时，中国在全球汽车产业中的地位也逐渐上升。到 2009 年，中国取代美国成为世界上最大的汽车销售市场，结束了由福特公司开始的美国长达一个多世纪的汽车统治地位。与此同时，中国的汽车产量也于 2009 年超出了美国和日本之和，日本汽车工业自 2006 年以来占据的世界之首的地位也被中国取而代之。中汽协数据显示，2009 年，中国汽车产销分别为1379.10 万辆和 1364.48 万辆，同比增加了 48.30%和 46.15%.到了 2010 年，国家出台了一系列积极的政策措施来扩大内需、调整结构、促进转变。有了国家宏观经济保持平稳较快增长的大前提，配合政策效应的此消彼长、个人购买力的不断增强、工业化和城市化不断推进等因素，我国的汽车工业延续 2009 年发展态势，保持平稳较快发展。

　　汽车产销高速增长，汽车出口逐步恢复，大企业集团产销规模整体提升，自主品牌市场份额提升，市场供需关系进一步得以优化。2010 年，汽车产销分别为 1826.47 万辆和 1806.19 万辆，同比增长 32.44%和 32.37%,成为有史以来世界最大的汽车市场。而进入 2011 年以来，我国汽车业步伐放慢，汽车市场整体趋向平淡，而这同时也属于消费回归理性。2011 年，我国的汽车市场达到了平稳增长，汽车产销量双双超过 1840万辆，再次刷新纪录。同时还积极推进新能源与节能汽车，进一步提高了产业集中度。出口高速增长，汽车产业结构得以进一步优化。

　　中国汽车产业已经成为世界汽车产业重要的组成部分，之后数年也应该是中国汽车产业发展的大好时期，我国汽车产业已经实现了从无到有、从小到大的时期，正在逐渐完成由弱到强的巨大跨越，全球汽车工业正在或者即将向中国和一些新兴国家逐步的倚重，这对中国汽车工业来说，已是困难与挑战共存的黄金机遇。当前，随着消费者消费需求的不断加大，中国汽车市场也在不断的发展壮大，产品更新换代频率加快。这对于中国汽车产业来说，将迎来下一个黄金十年，自主品牌将完成从“中国制造”到“中国创造”的发展过程。预计未来十年，我国汽车市场年均增长率将达到 7.1%,到 2020 年中国汽车市场的销量有望占据全球汽车总销量的一半以上，将是美国市场销量的两倍左右。

　　3.1.2 企业基本情况

　　一汽-大众汽车有限公司（以下称一汽-大众）于 1991 年 2 月成立，由四家公司合资控股经营，分别是中国一汽、德国大众、奥迪和大众中国，作为现代化的乘用车生产企业，历经二十多年的成长，已建成三大基地，分别是位于东北长春的本部、位于成都的西南基地和位于佛山的华南基地，已拥有七大专业生产厂。产品方面，囊括了大众集团旗下的大众和奥迪两大品牌的多款车型--迈腾、CC、速腾、速腾 GLI、高尔夫、高尔夫 GTI、宝来、新捷达，以及在 2015 年 11 月广州车展上亮相的高尔夫 SPORTSVAN;奥迪品牌的产品有：奥迪 A6L、奥迪 Q5、奥迪 A4L、奥迪 Q3、奥迪 A3 Sportback、奥迪 A3 Limousine 系列车型。

　　2014 年，一汽-大众产销再度实现新突破，经营业绩再创新高，共生产整车 1,807,777辆，同比增长 17.5%;实现销售 1,780,888 辆，同比增长 17.7%.截止 2014 年 12 月 2日，公司累计生产第 1,000 万辆整车下线，有 1,000 万个客户选择了一汽-大众，累计向国家缴纳各种税金超过 3,000 亿元。

　　3.2 企业存货管理现状

　　企业的存货主要分为生产材料、维修备件、销售备件、在制品和产成品等。

　　3.2.1 生产材料管理

　　大多数生产材料的管理主要采用零库存的方式。生产材料以少量的仓库储存形式存在于采购、生产、销售、终端配送等环节中，而大部分物料均处于周转状态之中。

　　一汽大众的零部件的送货形式有三种：

　　第一种是电子看板，这是一种较为常用且简单有效的方式，其工作原理为生产企业与供应者之间、企业各工序之间使用的凭证为固定格式的卡片，下游环节按照自己的节拍对其上一环节进行供应和配送，这样上下游企业或上下游工序之间就存在共同的目标和节奏。这种方式的优势在于协调同步化供应链的计划下，协调供应计划、采购计划和生产计划可以同步地运行，减少相邻环节或工序的响应时间，降低原材料和外构件的采购价格，提高企业的适应能力。若要在具体的实物操作过程中控制库存量，可以通过增减看板数量的方式来达到。

　　第二种是准时化，即生产企业要求供货厂按照过车顺序和配货单进行配货，供货厂按照给定的顺序和配货单就行装货然后直接把零部件送至生产企业的生产工位上，这就达到了取消中间仓库这一环节。在 JIT 配送方式下，整车生产企业为实现零库存，需要求零配件生产、供应商必须按照其自己的生产节奏和生产需求量进行供货，由供货商或整车生产企业的供应部门实施“直送工位”的 JIT 配送。

　　一汽大众首先按照使用的频率对所需采购的零部件分为高、中、低三个部分，比例依次为 80%、15%、5%.按照对所需采购的零部件所含价值量的高低又将其分为高、中、低三个部分，比例依次为 80%、15%、5%.需要 JIT 供应的零部件为使用频率高与价值量高重合的部分，这一部分大约占公司零部件总体需求量的 20%左右。一汽大众 JIT 供货方式为：1. 供应商自身进行 JIT 生产，生产完成后直接 JIT 供货。这种供货方式的实施条件为此零件被其一家垄断供货，且生产车间距离整车厂比较近。2. 零件会首先被零部件供应商批量送到第三方物流仓库，再由第三方物流仓库按照跟定顺序和配货单进行排序供货。其前提条件为供应商生产地点距整车厂较远的情况。3. 混合排序供货：此供货方式要求供应商首先按照配货安排把零件送到指定的排序地点，经过混合排序后再供货。前提：同一类零件多家供货。实际操作中需要具备的必要条件：

　　第一是供应采购双方的实时生产信息需要共享，第二是严把质量关，由供应商对其提供零件的质量负责和提供保证。第三种是批量进货，这里所指的批量应为那些相对次要且数量品种的零件，这些零件可以由供应商每月按照需求分批量地送一到两次。生产企业可以根据情况每天平均几个小时要一次货，零部件存放的时间通常不要多于一天。从订货到生产零件配送、组装等的所有过程保持在多批次、小批量的有序流动之中。

　　3.2.2 备件的管理

　　备件的管理工作由备件管理部门负责。包括备件目录的编制、备件需求计划的预测、进口备件的采购、国产备件、自制备件的筹措、备件的仓储、销售、运输等。采购部负责国产化备件，包括拆散件合同的签订，确保 SOP 时与备件同步供应，EOP 时保证备件 10 年备件供应。采购部门负责国产化件的拆散要求确认。

　　规划部们负责自制件的拆散备件的工艺路线。生产部负责组织公司自制备件的生产及供货；预批量科负责在 EOP 前 3 个月提供相关的备件清单给销售公司备件管理部。控制部们负责备件价格的审定。

　　备件计划管理包括制定备件库存储备定额；预测备件年度计划、季度计划、月计划、移库计划；EOP 后的十年备件需求计划；生产部不采用件的接收、处理计划备件采购管理包括自制件订货和国产外协件的订货；定期对供货商备件供货信息进行整理，对供货商的供货能力进行分析，对供货商进行有效的管理。针对供货商欠货提出切实可行的解决方案；根据备件滚动计划，对计划进行评估及调整，制定采购订单。

　　3.3 存货管理方面存在的特点

　　3.3.1 零部件组织柔性化

　　柔性化的零部件组织以整车库存深度为基础，以生产能力弹性空间为前提，重点平衡、监控大众集团的限制性资源，利用单件订货、重点资源小管线跟踪、灵活应用各种物流运输配送手段，进行零部件的柔性组织。

　　单件订货打破了传统的套份订货的限制，根据零件的通用程度、易损程度等设置不同的零件设置不同的库存标准。当整车库存低于警戒值时，采用零件订货策略 A,快速补充库存；当整车库存高于警戒值时，采用零件订货策略 B,减少后继零件订货。

　　同时通过车型品种组织，快速消耗零件库存。严格监控库存状态，灵活的把握订货策略。大大地增加了零件的组合柔性，有效地减少了通用件的库存，大大节约了 SV 订货的资金，对于产量在冻结期内提升和抗击零件的资金风险起到了很大的作用。

　　一汽-大众不仅实现自我零件柔性管理，同时还指导供应商实现联动的零件柔性管理。通过供应商协同管理系统，一方面将生产计划变化、生产计划弹性及计划预测变化方向提早通知供应商，另一方面监控供应商的厂家库存、在途运输，到货库存过程和数量。有效地管理供应商的零件状态，从而实现整个供应链的柔性零件管理。

　　3.3.2 SAP 系统为存货管理提供支撑

　　一汽-大众公司是在 IT 系统的支持下组织生产，系统延伸到产品开发、销售预测、零件预测、订单管理、计划平衡、生产组织等各个环节。按照系统的要求生产组织具有周期性，同时通过系统与供应商、经销商进行信息共享，达到一体化的联动。生产周期受系统和零件运输半径的限制，分为冻结期和预测期，一般冻结期为 2-12 周，预测期为 26 周以上。在预测范围内，符合技术条件下的车型装备，经过系统的计算变为零件需求，科学地指导供应商生产、供货。为了适应快速多变的市场变化，实现柔性的生产管理，在系统的支持下进行了一系列的生产组织管理，实现了快速、灵活的生产管理。

　　3.3.3 物流技术先进有效

　　伴随着先进的工厂，一汽-大众在物流管理上也不断的采用先进的技术，从看板要货，到 JIT 准时化要货，从货筐备货到超市管理，从人工巡线管理到灯控要货和灯控拣选。先进的物流技术的支持，为生产的柔性组织在物料管理上起到了支持。

　　2005 年随着一汽-大众其它厂房的投入使用，生产汽车的车型也不断的增加，每种汽车的车饰颜色、动力的装配装置都不尽相同，使汽车零部件的种类，数量也大大的增加。但是由于厂房内的空间有限，不能把所有的汽车零部件进行堆放，寻找起来也是极不方便的。为了节省空间，更为了提高生产效率，各厂均采用了货筐备货的物流方式，不仅节省了厂房内的空间面积，而且大大的提高了生产工人的生产效率。使这一方法广受好评。货筐备货的原理是把每一台车所需要的所有汽车零部件都装在一个货筐内，然后这个货筐随着这台车在生产线上流转，这样不同程序的工人只要在这台车的相应货筐里，就可以找到这台车所需要的所有零部件。

　　2009 年奥迪新总装建成并于 4 月份开始试生产，从 2009 年 7 月份开始快速爬坡，2009 年 10 月份新产品奥迪 Q5 SOP,面对新的车型，一个全新的工厂，用了仅仅半年的时间实现了日产 220 辆。基本达到了规划产能。这在很大程度上得益于奥迪新总装的先进的物流管理技术。超市备货方式，不仅大大节省了备货面积，而且增加了储备量，可以很好的抗击物料停台风险。通过灯光拣选和灯光要货系统，从技术上很好地保证了备货的准确性和及时性。通过高频次的节拍式循环供货降低了在线储备；通过实施一个单据原则降低减少了操作环节；通过看板很好的实施了拉动原则；多种方式的物流技术的配合为物料管理过程形成闭环，为节拍的快速提升，产量的快速攀升，奠定了强有力的实物流基础。

　　3.4 存货管理方面存在的问题

　　3.4.1 存货周转速度慢

　　从表中的数据分析可以看出，伴随着产销量的提升，存货周转天数也在增长。从2010 年的 10.01 到 2014 年的 13.65,存货的周转速度变慢，存货的流动性变低，存货的资金占用量增加。

　　3.4.2 内控制度的设计和执行有缺陷

　　内控制度方面，其中一项对存货周转造成影响的为对非商品车的管理。非商品车的领用、借用、处置等方面的内控制度存在缺陷，领用和使用时有相应的审批领用流程，但对使用过程中的监管及使用完毕后的处置管理不严格，这就导致了非商品车的使用时间较长，使用完毕后大量的非商品车处于长时间闲置的状态，严重影响了其周转速度，导致了资金的占用。

　　除此之外，对存货的保管、领用方面，也存在库房管理人员的领用记录不完整，在系统中的出入库操作不及时或操作有误，这都将导致存货内控制度失效的风险，增加企业额外的运营成本。

　　243.4.3 BOM 变动影响在制品核算

　　BOM 是物料清单 Bill of Material 的缩写，是企业产品组成的技术文件。它是生产产品的组成结构和所需用的零部件的清单明细，它组合了生产一件产品所需的子零件及其数量。BOM 是一个制造企业的核心文件，各个不同的部门和系统都要用到 BOM,从BOM 中获取特定的数据。设计开发部门是 BOM 的设计者，也是 BOM 的使用者，需要从BOM 中获取所有零件的信息以及相互间的结构信息；工艺部门根据 BOM 建立各零件的制造工艺和装配件的装配工艺，以及加工制造过程中应使用的工装、模具等；生产部门根据 BOM 来安排生产产品；库房根据 BOM 进行发料；财务部门根据 BOM 中每个自制件或外购件的成本来确定最终产品的成本。制造行为是制造企业与商品流通企业之间最大的差异所在，这是由于制造管理的结构性、复杂性和逻辑性。BOM 管理问题复杂且涉及面宽，一直以来都是企业不得不面对又难以解决的课题。

　　BOM 清单是企业生产装配、成本核算的基本条件，然而在日常的生产经营中，对BOM 清单的管理常常不被公司管理层所重视，或者说公司没有对其约束规范的整体性流程制度，不同部门之间只负责自己的一小部分，而部门间的协作不顺畅，前一部门的工作未完成直接导致后续工作无法开展。在成本核算时经常发生 BOM 清单与实际生产装配领用清单不相符的问题，即 SAP 系统中 BOM 清单的更新比实际更改滞后，实际生产和成本核算中，因零件主数据的维护不及时等问题使得 SAP 中反映的 BOM 清单与实际装配不相符，导致实际需要的零部件却没有被包含在 BOM 清单中，而 BOM清单中需要的东西在实际装配时已由新零部件替换。而在这种情况下做的成本核算的不准确、误差较大，也直接影响了企业生产经营成果的准确性。

　　3.4.4 SAP 系统执行不到位

　　目前 SAP 系统运行表现出来的主要问题为：首先，在原材料的采购环节上，由于零件的主数据信息归 SU 部门负责维护，若 SU 未能及时维护或更改更新主数据信息，后续生产过程中的材料不能及时入库、生产时也不能及时作出领用操作，将导致系统按 BOM 清单归集零件数据时不完整。或者，生产车间在实际领用时未及时在 SAP 操作或误操作导致信息录入有问题的话，同样会导致投料与产出不匹配，直接影响对存货成本核算的准确性。

　　其次，若生产车间在实际领用时未及时在 SAP 操作，或误操作导致信息录入有问题的话，同样会导致投料与产出不匹配，直接影响对存货成本核算的准确性。