CMU公司存货管理困境的原因分析

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　　【题目】圣戈班陶瓷公司存货管理优化探析
　　【第一章】圣戈班陶瓷存货的内部控制研究绪论
　　【第二章】CMU公司存货管理存在的问题
　　【第三章】CMU公司存货管理困境的原因分析
　　【第四章】CMU公司存货管理的内部控制改进措施
　　【结论/参考文献】法国圣戈班子公司存货控制探究结论与参考文献

　　第 3 章 CMU 公司存货管理问题的原因分析

　　3.1 外部环境风险未能有效识别

　　外部环境风险：当外部力量影响到企业的成绩，或是影响到企业的战略、运营、客户和供应商关系、组织结构以及融资方面的选择时，就出现了环境风险。这些外部力量包括：竞争对手和监管部分的行为、市场价格的变动、技术创新、产业基础的变化、市场资金供应状况等企业无法直接控制的外部因素。

　　这些经营上的不确定因素如未能进行很好的过程风险控制，当决策所需信息不充分、不及时、不正确或者与决策制定过程不相关时就出现了信息决策风险。

　　先来看看 CMU 公司背景。其前身是一家私营企业，简单粗放的管理模式，任人唯亲，想当然的状况就屡屡出现。凡事只有大老板"一人堂",只要老板认为需要采购职能部门就立即行动，也不愿意多动脑筋多收集信息，给老板以科学合理的建议，甚至认为"多说无益".这种管理环境下，所有的风险都集中在老板一个人身上，老板对市场的把握和掌控是具有一定的水平的，但毕竟不能专注于某一件事情上，所有判断正确了，企业能采购到足够的存货资源，判断错了，就出现"用时断货"或"货堆满场".

　　企业工作人员素质低下。企业存货管理人员需要执行企业的存货管理，管理人员的管理水平高低决定了存货的管理效果。CMU 的仓库管理人员大多数为初中毕业或中专毕业生，没有经过系统的存货管理方面的培训教育，甚至有些人根本就不知道存货管理的重要原则"先进先出".另外这些人工作年限短，没有丰富的管理经验，遇到复杂的事情不知道如何解决甚至不知道向上反映，而是主观判断或者隐瞒事情。这些工作人员的工资福利非常低，几年的辛苦工作都不能予以加薪，就出现抱怨情绪，更有甚者"内外勾结"或"监守自盗",造成极其恶劣的影响。

　　没有建立奖励机制。对于忠于职守，尽职尽责的工作人员应进行奖励，对于出现差错或偷盗行为一定要严惩不贷。管理层通常都出于成本的控制不愿意对基层人员进行有效奖励，忽略人力成本，没能充分发挥员工的主管能动性。

　　殊不知，不法人员的破坏力造成的损失往往是巨大的。期满公司谋求个人利益最终埋单的还是加大企业成本、损失降低利润。

　　没有对存货根据其重要程度分类，缺乏对重要存货的监控。重要存货没有科学合理地设定的上限、下限。各种各样的因素造成存货居高不下，原因如下：

　　1） 原材料石油焦不能按需求稳定订货，造成堆积如山的状况2） 成品受国际市场影响，出现严重滞销。存货总金额高达全年的总销售额。

　　3）光伏市场变化碳化硅行业最大利空，行业风险成致命打击在经历 2005 年-2010 年平均增长率超过 40%的突飞猛进进增长后，过快的发展带来了产能过剩。欧洲最主要光伏市场需求发生重大改变，光伏装机处于几乎停滞状态。产能过剩带来严重的库存压力。光伏产品价格出现一路猛跌。

　　从集成系统、组件、到硅片、甚至到上游门槛较高的多晶硅原料，产业链各个环节无一幸免。很多光伏企业停工停产，甚至很多光伏组件企业转投光伏电站，以期能减少库存，同时通过出售电站回笼资金。

　　全世界光伏市场的两大巨头德国、意大利，拥有 60%以上的市场份额 2011年德国削减了 16%的光伏补贴，意大利政府先是削减 15%-20%,此后进一步削减到 30%-35%.由于光伏产业的生产成本比一般能源行业高出很多，政府的补贴是该行业发展的原动力。行业补贴的多少决定了该行业的繁荣程度，两者正向影响。大幅度下调了政府补贴导致引发了光伏行业有史以来最大幅度的调整，直接导致了碳化硅精细微粉的价格和需求量下调。

　　4）反倾销裁定导致主要市场份额大幅下滑，国际政治经济政策和企业利益直接相关。从 2012 年 10 开始，美国和欧盟陆续对中国的 太阳能电池征收反倾销和反补贴税，"双反"重创了使得国内光伏产业利润大幅下滑、经营陷入困难。国内企业大部分停工，或关闭。

　　5）磨具企业需求量下降凸显客户需求风险。机械、造船、光伏、钢铁等下游行业的不景气对磨料磨具的生产和发展带来了很大影响，磨具企业的需求量一降再降，用电紧张、开工率不足、现金流难题等等，使企业被迫压产或停产。

　　6）取消配额限制也给降价提供了条件，国际市场风险带来冲击。国际市场对于中国 2013 年放开配额限制后对本地区市场带来的冲击也有预计，欧洲地区冶金级碳化硅的价格大幅走低。

　　以上这些因素对碳化硅生产企业形成了致命的打击，但是面对外部环境的逐渐变化，高层的态度是暧昧的，理想化的一厢情愿，并没有采取有效的措施才积极应对而是继续乐观地大量采购原材料，鼓励扩大生产存货的大量积压导致资金流转不畅，流动资金被挤占空无并形成资金池透支。而原材料采购要求预付账款，同时生产的开工不足无法批量生产又会造成成本骤升。企业经营陷入停顿中。

　　外部环境风险没能有效识别导致决策信息/战略风险。环境监控风险，如果不能对外部环境进行监控，或者对环境风险作出了不现实或错误的假设，就可能导致企业的商务战略在早已陈旧的情况下迟迟得不到更新。CMU 公司的状况足以验证了这一点。在外部环境变化后，没有制定相应的应对策略，而是继续执行以前的经营目标，导致不切合实际的生产。计划风险，一个没有想象力的、笨拙的战略计划制定过程可能会导致产生不相关信息，从而影响到企业制定恰当政策的能力。

　　3.2 存货管理内部控制制度有待完善

　　3.2.1 CMU 内部控制环境

　　内部控制是指一个公司的管理者，为了保证其经济资源的保值增值和数量完整，并确保其经营的顺利开展，和取得的财务会计信息的质量可靠，通过一系列行为的协调、调整控制经营活动的过程、结果，利用制度明确相互职责、相互制约，相互配合的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，制度化，成为严密的、较为完整的体系。广义的内部控制包括了公司经营活动的方方面面，各种经营管理行为均可称之为内部控制。

　　狭义的内部控制制度仅仅限于已有的规章制度的执行。

　　控制环境： 即指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。具体体现为：管理者的管理思想和行为作风，也就是一个单位的管理风格；CMU 公司的管理风格就是高度集权性。亚太区总经理一个人执掌四家工厂的全部管理权限，事无巨细一手全抓。单位组织架构，是否设置的相互监督的体系，CMU 公司垂直式管理（后面有介绍）模式造就了横向监督不力的局面；管理者的责权范围以和职能及对这些职能的是否有效地制约；确定职权和责任的方法；也就是要评估这些指责的落实情况。管理者监控和检查工作时所用的控制方法，例如现场监督、会议汇报、公开检查结果、邮件提问或者各种汇报制度；人事工作方针及实施措施；影响本单位业务的各种外部关系，如客户、市场、汇率、进出口国政治因素。

　　控制环境包括：职业道德、员工的胜任能力、管理理念和经营风格、组织结构、权利和责任的分配、人力资源政策与措施、董事会与审计委员会以及反舞弊等内容。

　　（1）CMU 企业组织架构和管理理念

　　CMU 企业共有职工 385 名，其中管理人员 15 名，工人 370 名。其中七名部门经理，四人是外地聘请，三人是本地人。工人中绝大多数是从之前的私营企业过渡而来。

　　工厂不设总经理，由亚太区总经理直接统管，各个职能部门垂直管理，直线汇报给亚太区各职能总监。这种组织机构在管理效能上更加直接和有效，但同时也出现横向缺乏沟通配合降低效率的情况。由于缺少核心人物带领团队，各个部门各自为政，较看重自身利益而忽略流程建设，更有甚者摆出一副不同意不配合的姿态。企业运营不顺畅，不高效，不合规。

　　亚太区总经理垂直管理公司，她的管理特点是事无巨细一应全管，从每一分钱的采购订单，到员工每一天的请假，到财务数据的一一分析，全部介入，忽略亚太区各个职能部门总监的重要作用，内部审计给出的意见是：事事全管，等于事事全不管。人的精力是有限的，管得多了，自然管的不细致，管理得不细致就起不到良好的管理作用。这种直线管理也有相应的好处，就是能快速传达。有亚太区总经理布置工作任务，各个部门均会快速相应，迅速行动，并及时报告结果。

　　（2）员工胜任能力和员工职业道德

　　员工素质，CMU 公司大学以上 9 人，大专以上 12 人，其他均为初中或技校毕业。CMU 公司是以劳动密集型企业，大量的搬运、机器操作都是人工在做，企业管理人员不足 20 人，从受教育程度看，公司的员工素质并不高。在政策执行、任务传达上、订单完成等各个环节的理解和执行方面均会出现不同程度的偏差。人事部门制定的考核任务，工人们也从自己理解的角度进行变通或者讲理由。

　　【案例一】

　　在 2010 年 2 月，因员工工资低待遇差，出现大规模罢工行为，300 多名工人罢工长达 1 个半月。给企业造成几百万元的损失。由于冶炼车间有大量灰尘，工人们工作环境恶劣，尽管有劳动保护措施，但仍然无法从根本上有所改变。

　　工人罢工后有几名被公司开除，在长达几个月诉讼过程中，职业病一词被多次提到并进行了职业病检验。公司尽管官司打赢，但仍然要赔偿工人的加班费、高温费、健康损失费等。

　　此后，员工克扣供应商、内外勾结、盗窃公司财物问题频频出现。收入低下，很多工人都利用手中便利和供应商"眉来眼去",正常的货物进出，变得不正常、质量检验也变得很微妙；仓库的叉车司机，有好处就积极配合供应商，没好处就消极配合；更有甚者将公司财物带出工厂低价变卖。相应的内控制度执行不利，缺少必要的监督，直到事情暴露才引起管理层的重视。

　　（3）内部审计

　　根据《企业内部控制基本规范》第十五条规定，企业应当加强内部审计工作。之所以要增加内部审计是因为内部审计部门能为企业增加价值。因为他们能够客观公正地对改进经营与控制进行分析与建议，就像是一位医生在为企业诊断把脉。独立审计十分重要。独立性是审计的灵魂，保证客观公正，而客观评价才是最终的目标。

　　由于内部审计的目标是帮助企业实现其目的，改善管理并增加价值，内部审计要求具备较高的管理知识水平和系统的逻辑思维。故要求内部审计人员具备较高的管理知识与水平以及丰富的工作阅历，体现在生产、质量、物流、销售、商务、金融、财务管理、法律法规、制度设计、流程设计，不仅仅能提出问题，也能给出有价值的有建设意义的意见。并对企业的改善活动进行评价和监督。

　　2011 年，集团对 CMU 进行内部审计，从以下方面进行监控和检查。

　　监控原材料、半成品、库存商品的日常管理和进出手续及结余情况，是否及时反映企业的存货账龄、货物状态、库存结构、占用资金情况、呆滞库存数量、呆滞库存金额，使企业库存管理人员能及时掌握、调整库存周转频率，盘活积压资金，最大限度保障库存物资及时供应生产的需求，提高企业经营现金的资金使用效率。

　　在审计过程中，审计人员抽查了存货的盘点情况。具体做法是：拉出存货清单，选取样本给到相关库管人员，然后进行盘查。实际的情况是库存账实不符已经长达几个月，在内审人员到来前，仓库人员紧张而忙碌。为应付这次内审，仓库人员对盘查的几个样本采取了非常措施。对于盘盈的材料，提前移出，对于短缺的材料，填写了虚假的出库单。所以在内审人员盘点时账实相符，没有发现异常情况。这次存货内审，是双方斗智斗勇的过程。内审人员年轻，缺少经验，被经验丰富的库管人员严密防范。最后得出错误结论：存货账实相符。

　　很遗憾，审计失败。对于石油焦的盘点方法，内审人员也没有进行任何评价和质疑。

　　企业内审的 5E （5 个关键点）重点：存货取得、现金管理、银行账户和零星资金、资产负债表项目对账、费用的合理性、采购。5 个关键点的审计是否通过？如果"是"则出具合规性审计报告或在 6 个月内出具常规性审计报告，如果"不是",则要进行分析，深度挖掘薄弱点，或者欺诈行为。对于发现的问题予以评级 D 或 E,被审计单位制定行动计划。

　　灰色部分是审计人员所做工作，橘黄色是被审计单位所做工作。经过内审人员监盘发现 CMU 公司存货管理还有很多细节没有到位。

　　这些是个别情况，整体来说，内部审计对企业的控制流程和执行力度都是一次很好的梳理和检验。内审后，审计人员根据收集的审计资料进行归类整理。

　　提出可能的全部问题，再发给企业，要求确认，对于企业可以合理解释或能够提供证据进一步证明的事项予以取消，对于开口项，继续保留，并要求相关部门制定改进计划，制定计划的实施时间、执行部门或人员、改正思路或方法，跟进进度，回顾改进效果。过一段时间后会继续检查，消除不合格项目。再长的一段时间后，重新进行审计，看是否有新的问题发现。

　　对于集团公司，会对旗下的企业进行循环式内部审计。以确保企业的发展方向和集团保持高度一致。对风险有总体的把握和控制，有利于企业能够做大做强而不失偏颇。

　　3.2.2 CMU 内控制度中的风险识别和风险评估

　　风险识别是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。风险识别过程包含感知风险和分析风险两个环节。

　　感知风险：风险在通常情况下是可以预见的风险以及发生的可能性。

　　分析风险：即分析引起风险事故的各种因素，它是风险识别的关键。即哪些因素可以导致风险变成现实的损失，哪些是可以规避的，哪些是可以降低的。

　　（1）风险识别

　　CMU 内部控制文件 05-存货和物流中关于风险的识别，举例如下：

　　1）对库存的了解不正确，原因是：实际水平和库存管理系统中记录的水平之间存在偏差；物流数据库不可靠；仓库和库存的确定不安全；仓库和库存的地点组织欠佳；存货的往来错误记录。

　　2） 库存不足导致：客户流失、收入损失；生产设施停机或出现故障；无法向客户供货或进行销售活动；由于供应短缺引起索赔、罚款；为履行承诺，需要向竞争对手进行采购；第二年涨价有困难。

　　3） 库存过剩、后备存货过多，导致增加流动资金需求；存货作废或损毁成本（储存成本和经营成本）增加存储容量和销售要约减少；供货范围的改变有困难。

　　4） 确定和控制存货不当，导致存货过度估值、流动资金管理部不善；出现不合格、索赔、退货以及产品召回；生产出现质量问题。

　　5） 接受不合格的存货，原因是质量控制不力，或质量控制太迟；与未经确认的订单存在差异；物流详情和信息不充分。

　　6） 接收不合规的存货，原因是：库存保护不足；不遵守职责分工的规定；库存调整不合理；存货有未经批准的外流和废弃情形；存货被记录为已废弃，但并未销毁；盘点不可靠。

　　7） 物流服务供应商、成品或货物的转移和运输的管理不善，导致：不能降低运输费用；产品失窃、遗失、变质、破损；客户服务水平下降；流动资金增加；库存过剩或短缺；计划失误。

　　8） 因确定净变现值不当，导致对库存的错误估值。

　　CMU 公司因其是跨国公司体系，所以这套存货管理中充分体现了对风险的识别，对于出现的存货管理问题也能找到相应的指导，但问题是仅仅识别风险还是不沟通的，必须采取一套有效的机制保证这些风险在可以控制的范围内。

　　（2）风险评估的运用

　　对于存货可能会存在的风险，CMU 公司内部控制要求定期检查，做出检查清单，逐项核对确认风险是绿灯、黄灯、或红灯；绿灯：风险很小在可控的范围内；黄灯：风险程度很大，需要引起各方的警示红灯：风险程度已经超过警示线，相关各方必须采取有效措施进行风险防范和采取措施降低风险。

　　但在 CMU 公司，对风险的评估和运用并未引起管理层的重视，基础人员或者是阳奉阴违，或者是上有政策下有对策，或敷衍了事。对于黄灯或红灯都视而不见，确实盲目追求生产效益。

　　3.3 存货内部控制制度执行力不够三分制度，七分执行。制度高于一切，执行至关重要。制度再好也要靠人去执行，也要看执行力和执行效果。如果没有执行，任何正确的方针政策，任何周密的工作计划，任何严格的规章制度，任何有益的工作任务，都不能得到有效落实，都只能纸上谈兵。以下是 CMU 公司存货内部控制程序在执行过程中执行力不够的体现：

　　1） 库存管理程序

　　管理库存的程序应正式制定，每年至少更新一次，并告知所有相关员工。

　　该程序特别包括：流程和活动详细说明；流程中所涉及职能和职责的组织结构图；将使用的工具、帮助和系统；物品数据库的结构、产品的提供代码和识别方法；公司内所有经营场所的程序应该尽可能协调统一。

　　在实际的工作中，没有做到每年更新和告知相关员工。对于流程和活动详细说明更是停留于纸面，每次更换仓库人员都是一次失血，新的员工在没有得到必要的培训就匆匆上岗，甚至对流程一无所知。工作过程中错误频出，产品代码使用混乱，仓库代码和物品分离，遇到问题不知道如何寻求帮助。

　　之所以出现这样的局面，主要是对库存管理程序规定内容不重视，责任不明确，作用没有充分发挥。领导层也没有抓好落实，没有监督就没有落实。落实也贵在坚持。

　　好的企业靠制度管人，而不是人去管人。每个人都有主动性，但是也有惰性，就看如何激发。惰性十足的企业难免制度落空，人浮于事，走马观花，须臾应付，只要不出大的乱子就好。

　　CMU 公司就是这种情况，大家都有多一事不如少一事的想法。做多了，不但不会得到赏识，反而会因此招惹麻烦。所以很多人都"当一天和尚，撞一天钟"得过且过。

　　2） 组织存储

　　关于组织存储的方式件程序规定，该程序重申下列几点：接收、交付、存储 须分开。如不能做到这一点，则须进行补偿性控制；所有存储区须记录在库存管理系统中；须知道存货的确切地理位置；须（实际和/系统中）确定并列出下列存货类别，质量不够好，陈旧存货，订单货物，接单未的货物；下列存货须被确定并存储在特殊区域，非根据订单收到的、需要退还给供应商或由承运人收取的货物，客户退货，寄售货物，危险产品但是在实际工作中，接收和交付通常由一个岗位的人员完成，补偿性控制也没有，例如仓库主管的不定期检查或者抽查。
　　
　　尽管 ERP 系统中对于存货的管理有 Bin 即系统地址定位的功能，在实际操作的过程中，连续性的生产条件下，除非有更新性质的活动，否则仓库没法重新规划，将不同类别的产品重新划分有效的区域。货物的发送经常是靠仓库人员的经验分析。究其原因，在 CMU 收购后，外方急于取得经济效益，没有对公司进行彻底改造，并将外企的存货管理思维进行彻底灌输，使得工作人员仍然按照惯性思维惯性做法进行工作。这种投入不大，但是效果明显的投资，显然没有引起管理层的足够重视和认真思考。

　　无单领料的情况时有发生。有很多时候，生产车间领用材料养成习惯，先领料后补单据，为不耽误生产，顾全大局，仓库先行发料，事后再追车间人员补料。补单现象在每月末盘点前尤为明显。

　　运营部为了调节生产差异，经常通过领用和退回设备备件来达到目的。公司规定，备件的领用要根据生产设备的维修状况而定。对于运营部这种变通的办法，内部控制中明确禁止，问题是没有人因此追究相关人员的任何责任。

　　根据集团政策，保护存货、仓库、储藏室免遭盗窃、火灾和恶劣天气的影响。仅限于经授权的人员进入。但是仓库的门确是不锁的，理由是生产车间夜班时也会领用设备备件，仓库人员没有夜班值班人员，为确保夜班生产过程中设备不会坏掉或者坏掉后第一时间有备件补足。理由虽然充分但是做法值得商催。而备件每月均有盘亏问题发生。这和集团的内控政策背道而驰。

　　《执行力》一书作者托马斯和伯恩，曾讲述过执行力的效果的故事。他们在其中叙述了施乐公司因缺少果敢而有效的执行力而使得公司陷入困境的事例。如果大家都在讲理由，讲困难，讲时间，讲各种各样的借口，那么任何执行都在执行中打了折扣。

　　CMU 公司的种种现象，正是验证了执行力的问题。没有执行力做支撑，再好的制度都是一张废纸。对于领导层来说，提升制度执行力也有一个"两手抓"的问题：一手抓制度执行的组织领导，强化执行制度情况的监督检查，健全执行制度成效的责任制和问责制，确保制度行得通、管得住、用得好；一手抓表率作用的发挥，树立制度面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外的意识，坚持高标准严要求，务求各项制度落到实处、取得实实际效果。