降低人力资源成本的途径(2)

2 降低人力资源成本的途径
　　
　　降低人力资源成本的途径有两条，一是合理控制人力资源成本，使生产相同产品的人力资源成本最低；二是通过人力资源成本分析，使相同人力资源的生产效率最高。
　　
　　2.1 合理控制人力资源成本
　　
　　根据人力资源成本的习性，我们不但要强化显性成本的控制，而且也要重视隐性成本的作用，才能使人力资源成本得到合理控制。为此，用人单位要把 “ 授人以鱼（可以吃的鱼，寓指工资待遇），授人以渔（捕鱼的技能，寓指工作技能），授人以欲（发展的欲望），授人以娱（快乐地工作），授人以愚（稳重的思维），授人以遇（合适的机遇），授人以誉（荣誉与赞赏）”充分结合起来。
　　
　　2.1.1 获得成本的预测
　　
　　获得成本可以根据企业和行业惯例进行事前预测，从而对招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等进行合理分配。
　　
　　人力资源的获得成本近年来一直呈上升趋势，在计划经济时期，企业没有招募、选择、录用人员的权力，只是根据劳动部门的安排对人员进行安置，因此获得成本很低 ;随着时代的发展，就业形势发生了急剧变化，从计划经济时代的就业难变成了目前招工难、用工荒，企业虽有招募、选择、录用人员的权力，但人力资源的获得成本也水涨船高。因此，在人力资源成本管理中，加强对获得成本的预测是合理控制人力资源成本的前提，而且获得人才的文化素质、精神状态、对企业的忠诚度等对人力资源的开发、使用、保障、离职等成本都有较大影响。为控制好人力资源的获得成本，可把 “ 授人以鱼，授人以遇，授人以誉 ” 三者有机结合起来。“ 授人以鱼 ” 是最现实的，只要把岗位条件注明，每个岗位需要的人员基本会根据企业在招聘时 “ 鱼 ” 的大小找到合适的人员。“ 授人以遇 ” 中的 “ 遇 ” 是学习做事、施展所学的机会和平台，是企业在招聘人员软实力的体现，像 NBA 中许多有实力的球员，为获得那一枚总决赛冠军的戒指，不惜放弃“ 大鱼 ” 而追求总决赛冠军的 “ 机遇 ” 就是很好的例证。“ 授人以誉 ” 中的 “ 誉 ” 是员工被欣赏或根据付出及贡献得到的荣誉，合适的 “ 誉 ” 可以为企业招来 “ 聚划算 ”的人才。目前，许多企业在人员招聘时，只是显示自己提供 “ 鱼 ” 的大小，没有展示企业可以提供的 “ 遇 ”和 “ 誉 ”,结果使自己人力资源的获得成本居高不下，这一点需要许多企业反思。
　　
　　2.1.2 开发成本的确保
　　
　　开发成本主要体现在岗前、岗中的培训中，即 “ 授人以渔 ”.对员工的上岗前培训、岗位能力提高以及脱产培训是员工尽快适应岗位、提高效率、创造效益的前提。通过帮助员工学习知识、开发技能，为人才创立最适宜的发展平台，并尽量使其所长与企业所需一致。员工有明确的发展方向，干劲就会持久，并时刻产生成就感，对稳定员工队伍大有裨益。
　　
　　虽然人力资源的开发成本体现在当期生产成本中，但其衍生效益却能持续很长时间，特别是员工之间的传、帮、带作用会使开发成本的效益持续衍生。因此足额确保开发成本是提高人力资源素质的基础，对企业、员工和社会都能产生持久的效益。目前有些企业对人力资源的开发不愿意增加投入，担心人员流失造成得不偿失。其实只要采取适当的措施，完全可以避免人员流失造成的损失。
　　
　　2.1.3 使用成本的控制
　　
　　人力资源的使用成本具有较强的时代特色，企业必须与时俱进地进行管理和控制。在计划经济时代，不但人力资源的获得成本低，使用成本也很低，而且各行业都有固定的人员工资和奖金（使用成本）标准。随着市场经济的发展，用工形式发生了根本变化，从一职难求到一工难招、从岗岗有备员到一员兼多职，员工的心态也由稳定变的相对浮躁。企业为了使在岗员工心态稳定，也为了吸引更多的人员，在人工工资（维持成本）和奖励成本、调剂成本等方面必须与同行业及本地区的使用成本一致甚至更高。否则企业就难以招募、选择和录用合适人员，人员即便是安置了，也无法稳定。因此，在人力资源使用成本的控制上必须与时俱进，除 “ 授人以鱼 ” 之外，还必须 “ 授人以欲，授人以娱 ”.“ 授人以欲 ” 就是要激发员工的上进欲望，让员工发现、确定自己的职业目标，并与更高的愿景结合起来，从而产生努力工作的内在动力，使之变得积极进取。“ 授人以娱 ” 就是要了解员工的性格、爱好，组织最新的团队游戏，把快乐带到工作中，塑造欢乐、信任、亲密、彼此支持的氛围，让每个人都有归属感。
　　
　　2.1.4 保障成本的完善
　　
　　全面完善保障成本是企业未雨绸缪的保障措施，也是目前避免劳动纠纷最好的方法，同时还可以将不可预测成本变为固定成本，从而可以有效进行控制。
　　
　　保障成本包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用，可以通过企业和员工缴纳的各类保险来体现。企业和个人缴纳各类保险的比例基本相同，但是各地区和企业缴纳保险的基数有所差别。目前所缴纳的各种保险主要有五种，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。这五种保险的缴纳比例占缴费基数的 42%,其中企业承担31%,个人缴纳 11%.
　　
　　除以直接成本显示的保障成本外，“ 授人以愚 ”的做法也是必不可少的。“ 授人以愚 ” 不是采取 “ 愚民 ”策略，而是领导带头不走捷径和投机取巧，在企业中制造一种浩然正气，传递务实稳重的思维，企业员工耳濡目染，自然就会效仿。这样，每个人都有自尊， 充满责任感和集体荣誉感，对人力资源保障成本的完善很有必要。
　　
　　2.1.5 离职成本的对待
　　
　　目前，员工离职现象越来越普遍，相应地离职成本也越来越高。影响企业人力资源离职成本的因素有：企业的产品结构，离职人员所从事的岗位性质及与其他岗位的关联，离职岗位人员的备员情况，离职的主动性与被动性（主动离岗可按规定对离岗者进行索赔，被动离岗则需要对离岗者给予补偿），离岗前的心理准备时间（时间越长，离职前的低效成本越高），离岗后补充人员的时间及与原在岗者能力、水平的差距等。
　　
　　在计划经济时代，由于就业难，离岗比例很低，而且大多数岗位都有适量的备员，人力资源的离职成本很低。随着时代的发展变化，招工难、留人难导致离职人员的比例上升，进而使离职成本增加。针对此现象，用人单位应该理性对待离职现象和离职成本，找出可控制和可避免的因素，并将离职现象的有利因素加以利用，才能使离职成本降至最低。
　　
　　李嘉诚在分析员工离职原因时，归纳了两点，一是钱，没给到位 ;二是心，委屈了。李嘉诚先生所总结的 “ 没给到位的钱 ” 和 “ 委屈了的心 ”,其实就是上述提到的 “ 鱼 ”、“ 渔 ”、“ 欲 ”、“ 娱 ”、“ 愚 ”、“ 遇 ”、和 “ 誉 ” 的结合是否到位。
　　
　　2.1.6 精细管控隐性成本
　　
　　由于隐性成本不直接在生产总成本中体现，而且其成本数额不便于准确计量，因而在正常的生产成本管理中容易被忽视。
　　
　　要做到对人力资源隐性成本的精确、细致的管理和控制，必须先从人力资源录取、使用、离职等方面认识影响隐性成本的可能因素，然后有针对性地采取措施。
　　
　　首先是在招聘过程中避免常见错误，引进人才不是学历越高越好，录用员工也不是水平越高越合适，关键是与所从事岗位的要求相适应。当今社会在引进人才时最常见的误区就是以学历高低论英雄，且不说现在文凭的含金量和真实性有待商榷，即使招聘到有真才实学的高文凭人才，如果与所从事的职业不适应，人才的维持成本就较高，离职的几率更高，最终导致隐性成本难以控制。因此，避免人力资源隐性成本失控最好的办法就是实用至上，与其招聘与岗位不适宜的高文凭人才当花瓶，不如录用低文凭的实用型员工。以前常说的 “ 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 ” 就是实用型人才的反映，而 “ 三个诸葛亮，不如一个臭皮匠 ” 则是花瓶式人才的写照，也是内耗导致隐性成本上升的反映。
　　
　　其次要保证在岗人员的工作效率，降低低效成本。低效是企业最大的成本浪费，也是隐性成本的主要组成部分。除工作环境、生产装备等硬件是影响工作效率的因素外，工资分配、奖罚、晋升、晋级等软件对工作效率的影响也较大，而且低效具有流行性和攀比性。因此，必须及时查找低效根源，制定增效措施，避免低效反复，才能降低低效成本。
　　
　　第三是人员离职前后的隐性成本，包括人员离职前的低效成本、离职后的岗位空缺成本、补充成本等。人员离职具有随机性，也有潜伏性。离职的随机性是指员工受外界影响或临时决定，规律性不强 ;离职的潜伏性可能从招聘时就存在，在条件具备时就会出现离职，具有一定的规律。人员在离职前的心理准备期间，工作效率会受较大影响 ;离职时除离职人员的岗位受到影响外，还可能对周围的人员具有 “ 示范 ” 或带动作用，特别是当离职者的个人影响力较大时，其拥趸者可能会随之而去 ;离职后造成的岗位空缺及人员补充，不但影响工作效率，更会增加人力资源成本。针对这一点，企业选人的标准很关键，培养员工的忠诚度很重要，并建立人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。