第 4 章 低成本航空公司成本管理案例分析
4.1 低成本航空成本管理的国际实践
4.1.1 美国低成本航空的成本管理案例
1. 美国低成本航空公司的兴起与发展
1971 年，西南航空的建立，拉开了廉价航空--低成本航空的帷幕。美国航空管制的放松加速了航空业市场化程度，一批低成本航空公司先后成立，美国低成本航空发展自此进入了成长期。然而在随后的巩固期内（1985 年至 1992年），许多低成本航空公司纷纷联合或者倒闭。随着美国天空的开放以及美国经济的发展，航空业迎来了周期性的繁荣（1992 年至 1996 年），第二波低成本航空公司大批建立，即航空业再次进入了成长期。再次巩固期间（1996 年-2000 年），低成本航空公司又开始合并与倒闭。2000 年至今，美国基本形成了稳定的低成本航空公司的寡头竞争格局，即现在的成熟期。
在 2014 年财富美国 500 强企业榜单中，共有 6 家企业类型为航空公司，分别为达美航空（81 名）、联合大陆控股有限公司（78 名）、美国航空公司（112 名）、美国西南航空公司（160 名）、捷蓝航空（466 名）、阿拉斯加航空集团（482 名）。其中西南航空和捷蓝航空都是实施低成本战略的航空公司。
2. 美国西南航空的成本管理
西南航空（Southwest Airlines）凭借精细化运营管理，发展成为全球最大的低成本航空公司，同时成为美国第四大航空公司。截止到 2013 年，西南航空保持 42 年连续盈利。资料分析得出，西南航空主要通过以下几个途径来降低运营成本：
（1） 机型的选择
美国西南航空公司只拥有低能耗的波音 737 一种机型，由于机型单一，其航空耗材的购买可以实现批量化，从而大幅度的降低飞机的维修成本14,同时这种做法可以提高飞机的利用率，简化管理，降低培训费。
（2） 客舱的布局与装修
美国西南航空公司采用了最为朴实的装修方式，不设置头等舱，且经济舱内无电视、音响等配套设备，这种简约型配置不仅降低了飞机购置成本，还可以提高经济舱的座位数量。
（3） 机场的选择
美国西南航空公司多选用价格便宜的二线机场进行起降，这样既可以节约起降费用和停机费，又避开了繁忙的枢纽机场，使得飞机的起降效率大幅提高，从而提高了航班的效率和正点率，在获得顾客的好评的同时也保证了航班的高密度运作，从而实现了飞机的利用率最大化。
（4） 航线的选择
由于尽量避免经停的发生，所以减少了经停过程中的费用。西南航空多推出点到点的航线，而这种航线使得航空公司能够保证其高密度作业，从数据统计来看，相对于其他航空公司 8-10 小时的利用时间而言，西南航空公司的飞机利用率能达到 12 小时，从而使得其座公里的运营成本大大低于其他航空公司。
（5） 航站楼的选择
在航站楼方面，美国西南航空公司坚持选择较为陈旧，但是离跑道最近的航站楼，这样的航站楼价格比较低廉。这种方案在降低候机楼的租赁费用的同时，也大幅度降低了飞机在滑行时的油耗，使其在节约固定成本的同时，也降低了变动成本。
（6） 服务内容和方式的选择
西南航空公司通过网上订票这种简单快捷的方式，免去了高额的代理费用，使用可回收的塑料登机牌，飞机上不提供免费餐饮服务，而是根据顾客个人需要自行付费购买，不提供头等舱，仅提供经济舱，旅客不能选择座位，这样简约又不失人性化的服务，缩短了旅客登机时间和飞机停场时间，从而使得西南航空公司在服务流程上实现了有效的成本控制15.
（7） 员工的高忠诚度成就的低人机比
美国西南航空公司提出“员工第一”的理念，永不解雇员工，提供给员工有竞争力的工资和相当于工资 8%的利润分红及养老金，相应的，西南航空公司的工作人员也以更高的热情和生产效率回报给公司，甚至连客舱内的清洁工作都由机组人员承担，由此导致西南航空公司一直拥有较低的人机比，这在人工费用较高的美国实际是节省了用人成本。
4.1.2 欧洲低成本航空的成本管理案例
1. 欧洲低成本航空公司的兴起与发展
虽然美国在二十世纪七十年代就已放松对本国的航空管制，并有了西南航空为代表的一批低成本航空的快速发展，但是欧洲则是到了二十世纪九十年代才开放市场，在此前欧洲市场主要由独立的承运人来承担，欧洲航权的开放，也带来了以瑞安航空公司为代表的低成本航空的迅速发展，并使得欧洲航空业格局发生了巨大的改变16,目前欧洲低成本航线的数量较为稳定，但是竞争依然比较激烈，欧洲正处于低成本的平稳发展期，并逐步进入行业整合期17.虽然欧洲低廉航空公司的运营方式很大程度上借鉴了美国西南航空公司，但是由于欧洲航空运输市场有别于美国，所以运作方式并不完全相同，欧洲独特的承运人制度，使得超过30%的国际旅客可以通过欧洲低成本航空公司或者包机运输。此外，不同于美国低成本航空以国内运营为主，在欧洲，低廉航空运输以国际旅客为主，而高铁网络和短距离的公路网络的发展，使得欧洲航空公司面对的压力更大。
2. 瑞安航空的成本管理
瑞安航空于 1985 年在爱尔兰都柏林成立，运营了 4 年之后，瑞安航空的业务开始下滑，在学习了美国西南航空的经验后，瑞安航空将低成本航空运营模式首次引入欧洲。随着 1996 年欧洲航空市场开放，瑞安航空迅速成长起来，经过进一步完善美国西南航空的低成本业务模式，瑞安现在已经成为欧洲最大的低成本航空公司，并且被评为世界上最赚钱的航空公司。瑞安航空在运营和成本控制上复制了西南航空的许多措施，包括采用统一的 A320 机型、增加航班频率、提高乘客周转率、舍弃不必要的服务等，同时还创新性的采取了以下措施：
（1） 扁平的管理模式
瑞安航空在管理方式上采用了扁平化的管理模式，尽可能减少管理人员的层级和数量，所有员工都可以快速地向管理层反映问题，这一管理模式不仅节省了管理人员的工资薪酬，还大大提高了工作效率。
（2） 多角度压缩运营成本
因为新飞机价格昂贵，瑞安航空购买了大量二手飞机，降低了采购飞机的成本。在客舱布局方面，通过缩小座椅间的距离来增加座位数，通过不铺设地毯以及去掉座椅后的清洁袋等措施来大大缩短机舱清洁的时间。在旅客乘机时，凭借有效证件和订票时获取的信息编码，通过安检后就可以直接登机，不再需要打印纸质登机牌，不仅方便了旅客值机，还为航空公司节省了纸质登机牌的材料费用和印刷费用。
（3） 顾客群体的不同
瑞安航空在提供低成本航空的同时也推出了一些全价位服务的舱位，这与欧洲乘客的消费结构有关，欧洲有近三分之一的高端商务旅客，他们的需求是准时、方便，而全价机票可以为此提供保障。此外，瑞安航空还针对特殊顾客群体的需求，提供了包机等服务。
（4） 服务外包模式
瑞安航空在飞机维修等方面均采用服务外包模式，这样可以减少公司用人数量，降低用工成本。
（5） 员工激励制度
与美国西南航空的分红方式不同的是，欧洲的低成本航空公司多采用与生产相关的奖励方式，即通过绩效来决定员工收入，从而提高生产率，以达到降低运营成本的目的，但是这样的做法存在的问题是，绩效的方式并不一定能有效的提高员工的忠诚度，对企业文化和工作环境的健康发展都有一定的影响。
（6） 增加收入来源
与西南航空专注于成本的降低相比，瑞安航空不仅努力控制成本，还设法扩大收入的来源，如有偿向旅客提供食品，有偿提供各种娱乐项目、增设广告等。多种收入模式的创新，使瑞安的收入得到了大大的提高，因此瑞安被称为“世界上最赚钱的航空公司”.
4.1.3 亚太地区低成本航空的成本管理案例
1. 亚太地区低成本航空公司的兴起与发展
亚太地区的低成本航空起步较晚，始于 2001 年亚洲航空的成立，近几年，随着亚太地区经济的发展和航权的逐步开放，亚洲低成本航空公司雨后春笋般的成立，促使亚太地区进入了低成本航空的蓬勃发展期。2012 年亚太地区低成本航空的增长率达到了传统航空公司的三倍。在亚太地区，低成本航空在中短途国际航线上拥有较大的竞争优势，但因为亚太地区各国家的航空管制程度不同，所以跨境联营成为亚太低成本航空拓展市场和品牌的主要手段18.
2. 亚洲航空的成本管理
亚洲航空公司成立于 2001 年，总部位于马利西亚首都吉隆坡。由于成立在9.11 和全球金融危机之后，亚航面临着亚洲航空业最动荡的时代。凭借着欧美成功低成本航空公司的经验和“现在人人都能飞”的信念，亚航从最初 2 架老式飞机和负债 1100 万美元的小航空公司，迅速发展成为亚洲最大的低成本航空公司，并连续 6 年获得“世界最佳低成本航空”的称号。亚航除了通过简化机型和舱位、提高飞机使用率和员工工作效率、降低飞机停场时间、提高互联网销售比例等方式来降低成本之外，还通过以下方法来提高收入，降低成本：
（1） 个性化收费服务模式
亚洲航空在运营模式上也大量借鉴了西南航空的许多经营模式，如不提供免费餐饮和其他机供品等。与西南航空不同的是，旅客在网上购买机票的时候，可以提前以较低的价格预定餐饮、选择托运行李、购买机场巴士等服务，如果现场购买的话，价格会相应提高一些，这种销售方式可以有效减少航空公司在服务岗位上的投入，旅客在订购机票的时候，会自动分配座位，如果挑选自己喜欢的座位，就需要根据座位的热门程度，支付选座费。同时，亚航正在不断扩大增值服务，在飞机上销售任何旅客可能购买的物品，如旅游线路、纪念品、比赛门票等，以提高其收入。
（2） 特色值机
亚航鼓励旅客通过机场自助值机、网上值机、手机值机或者短信值机的方式办理值机。亚航的国际航班柜台办理值机是免费的，但如果是亚航国内航班，通过柜台办理值机的旅客，反而需要支付一定的费用，因此大部分旅客会提前在网上进行值机，这样一来，不仅可以减少旅客的候机时间，而且还减少亚航值机柜台的数目以及 CUSS 机的租赁费用，从而降低了成本。
（3） 勇于创新
区别于传统低成本航空公司主要经营中短途航线、仅面向中低端客户的模式，亚航开创性的增加了针对长途高端客户低成本的服务模式。在机型方面，选择了容量在 320 座以上的 A330 和 A340,同时设有商务舱和经济舱，专门用于飞行航程在四小时以上的中长途航线。目前，亚航长途已在多个国家开通了 10 多条航线。2012 年，亚航长途的飞机日利用率大于 16 小时，平均客座率为 84%,座公里成本仅为 3.74 美分，远低于传统航空公司长途航线的平均成本水平。
（4） 勇于尝鲜
亚航在亚洲率先推行电子机票的使用，节省了印刷纸质机票的费用；亚航是世界首个使用低成本航站楼的航空公司，低成本航站楼是专门针对低成本航空公司修建的，其设施只要满足旅客地面服务环节的最低需求即可，这种简单的服务可以有效的降低航空公司的费用支出；亚航是全球首家运营配有鲨鳍小翼的空客A320 飞机的航空公司19, 鲨鳍小翼通过降低风阻来达到节省燃油、减少排放、增加航程和业载的目标。
4.1.4 低成本运营的失败案例
事实上，并非所有低成本航空公司都能如西南、瑞安等公司一样，保持长期发展和盈利。据中国产业信息网报道，从 1990 年到 2011 年，美国和欧洲共有 39家低成本航空公司倒闭20.1996 年成立的低成本航空德邦航空公司，面对市场激烈的竞争，试图通过不断增加服务的方式进行模式上的“创新”,通过代理渠道销售机票、选择载客量小和航程短的机型投入运作、加大机经济舱座位间距、提供目的地机场专车接送服务，然而这种“低成本，多服务”的经营模式最终导致德邦航空高运营成本持续攀升并最终被迫宣布破产。
4.2 低成本航空成本管理的国内实践
4.2.1 春秋航空的基本情况
春秋航空于 2005 年由上海春秋国际旅行社创办，主要经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务，2009 年股份制改革后，春秋国旅持有 84%股份，春秋包机、春翔投资和春翼投资合计持有 16%.2015 年 1 月，春秋航空在上海证券交易所成功上市。春秋航空自成立以来始终坚持低成本运营模式，资产规模不断扩大，盈利能力不断增强，创办当年即实现盈利并连续 9 年实现盈利。截止到2013 年底，春秋航空总资产 76.51 亿元，资产负债率 63.71%,拥有 39 架 A320飞机，运营 64 条国内航线和 13 条国际地区航线。2013 年春秋航空完成营业收入65.6 亿元，同比增长 16.5%,实现利润 9.9 亿元，同比增长 17%,平均客座率约为 94%,飞机日利用率超过 11 小时（A320 行业平均水平为 9.2 小时），在历年航空安全保障财务考核中春秋航空均名列前茅。从表 4.1 中数据可以看出，2010 年以来，春秋航空的旅客量逐年提升，旅客增长量达到了 80%,市场占有率由 2010年的 2.19%提升到 2013 年的 2.98%.
4.2.2 春秋航空的成本管理案例
我国人口达 16 亿之多，但每年全国人均乘机次数却一直较低，这与我国消费水平普遍低于发达国家有直接关系。高票价成为制约乘客选择乘坐飞机出行的重要因素，而春秋航空则看中了这块尚未开发的市场，将消费群体定位在对价格敏感的乘客上，常年推出低价机票，在使目标群体清晰明确的同时，赢得了较高的市场关注度21.在竞争激烈的中国民航业，春秋航空却实现了业务的快速增长。除了借鉴了国外低成本航空各种成功经验之外，春秋航空结合中国特色，最大限度地实现资源的高效利用，践行低成本运营的模式。
1. 疯狂降成本的理念
春秋航空提出“两高、两低、两单、两控”的模式来降低成本，即通过高客座率和高飞机利用率、低销售费用和低管理费用、单一机型和单一舱位的模式，严格控制可控成本和日常费用。
两高：自开航以来，春秋航空的平均客座率均保持在 90%以上，2013 年其客座率为 93.54%,高于《2013 年民航行业发展统计公报》公布的行业客座率水平81.1%约 12.4 个百分点。高客座率可以有效降低单位运营成本。根据民航局相关文件规定，高客座率的航空公司可享受起降服务费优惠待遇，这一政策又进一步降低了春秋航空的起降服务成本；2013 年，春秋航空的飞机日利用率均高达 11.63小时，高于行业水平（9.53 小时）2.1 个小时。
两低：2013 年春秋航 84%以上的票都是通过网站（60.5%）和移动互联网（24%）进行销售的，这一做法每年可节省上亿的代理费用。不同于国内其他航空公司租用中航信的订座、离岗系统，春秋航空的订座、离岗系统都是自主研发的，不仅节省了销售环节的高额系统使用费，更便于销售数据的管理和分析；由于实行了全面预算管理，由管理层带头，将勤俭节约贯穿经营管理各个环节，所以春秋航空的吨公里管理费用控制在 0.11 元左右，低于行业平均 0.17 元的水平。
两单：春秋航空在机型上统一采用 A320,发动机均为 CFM56-5B.机内只设经济舱，较其他航空公司的 A320 座位数多了 15%-20%,有效的摊薄了单位成本。
两控：春秋航空利用国内飞机机龄短的特点，降低航材库存、提高维修效率，大幅降低维修成本，使航空吨公里维修费用水平维持在 0.13 元（行业平均水平为0.25 元）。正如春秋航空董事长王正华说的“钱都是抠出来的”,春秋航空将免费的行李托运由 20 公斤降低至 15 公斤，在满足大部分乘客需要的同时，大大减轻了飞机的飞行负担，同时，精密计算飞机的每个航段、每个路线，做到不多飞1 公里，从而减少航油消耗，达到降低运营成本的目的。
2. 安全方面不吝啬
春秋航空并不是在所有方面都力求降低成本，民航运输安全是保障民航运输高效、环保、可持续发展的基本前提。在安全方面，春秋航空始终坚持在人员培训、飞机及发动机维修和安全设备购置上不吝啬，确保持续安全高效运营。2013年，春秋航空安全生产支出金额高达 8.1 亿，比 2012 年增长 29.7%.
3. 准确的市场定位，创新的营销方式
作为低成本航空公司，春秋航空主要将市场定位在对价格敏感及对 IT 新技术易于接受的自费旅客和追求高性价比的商务旅客群体上，同时春秋航空依托春秋国旅，创造出“旅游+航空”的服务模式，通过旅游为航空输送稳定客源，旅游团队份额稳定在 30%-40%左右。针对商务旅客，春秋航空提供差异化服务，如商务经济座的旅客可享受优先登机、VIP 值机等服务。
为了提高品牌知名度和市场占有率，春秋航空在营销上下足了功夫。以“99”系列特价机票和其他低折扣票为特色，春秋航空吸引了大量以价格为导向的旅客。春秋航空还根据当下比较热门的话题，不定期推出各种特色主题航班，如动漫航班、F1 航班、相亲航班等，其创新的服务形式和独特的经营模式受到了不少媒体的关注报道，同时也换来了乘客的口碑营销，为春秋航空节省了一大笔营销费用。
4. 机场的选择
西南、瑞安等低成本航空公司大都选择二线机场进行起降，而春秋航空的总部却设在我国重要的金融中心--上海，上海有浦东和虹桥两座机场，均属于一类机场，浦东机场的货邮吞吐量更是连续 6 年位居世界第三。春秋航空以浦东和虹桥两座机场为主营基地，进行航班的安排。图 4.1 显示了 2012 年以来，春秋航空在各机场的起降比例，一类机场起降量占到了 51.5%,其中上海两个机场的航班起降量占到了 43.52%,而二类、三类机场的比例分别为 32.11%和 16.39%.
与国外低成本航空公司不同的是，春秋航空一类机场起降比重大，一方面是因为一类机场旅客量大，可以为航空公司赢得更多的客源，另一方面与我国机场的收费标准有关，民航局在 2007 年印发的《关于印发民用机场收费改革实施方案的通知》中明确规定，国际航空性收费项目中的起降费和停场费只与飞机最大起飞全重有关（见表 4.2），而国内航空性收费项目中的起降费和停场费与飞机最大起飞权重和机场类别有关，旅客服务费和安检费只与机场类别有关，在吞吐量大的机场这几项费用的价格相对便宜（见表 4.3），所以最终导致一类机场收费比二、三类机场更加便宜，这也是国内各航空公司不愿意开辟支线航线的一个原因。
5. 鲜明的企业文化和激励机制。
春秋航空在低成本战略实施中营造“奋斗、远虑、节俭、感恩”的企业文化，独特的企业文化成就了其独特的薪酬制度，基层高工资、高层低工资，推行管理层持股，设置多层次绩效奖励，70%股份将逐步转为职工持股，形成员工“最终是为了自己干”的内化激励机制。
6. 超前的创新理念和科技研发。
春秋航空不断强化低成本战略实施的科技支撑，以创新推动发展。在航空公司中，春秋航空最先拿到中国人民银行颁发的第三方支付资质牌照，并以此为依托，进一步完善其航空电子商务网站，建立了涵盖机票、火车票等网上直销的综合平台，增加网上商品销售的种类，拓宽网上商品销售业务；春秋航空广泛应用IT 新技术，进军移动商务领域，建设旅游电子商务网站，率先推出手机客户端、移动社交应用，强化多渠道营销。不同于国内其他航空公司，春秋航空的机票销售不进入中航信的全球分销系统（GDS），而是全部在自主研发的系统中进行销售、订座和结算。
