长春A房地产公司内部审计优化的对策

　　第 5 章 长春市 A 房地产公司内部审计优化的对策

　　在分析了长春市 A 房地产公司内部审计运行中存在的问题及其成因后，我们也要针对这些问题进行改进与完善，充分发挥内部审计职能，与公司管理目标相结合，加强与高层管理者在内部审计业务上的沟通配合，降低公司经济活动中的风险，提高审计质量，以促进 A 公司实现战略目标。

　　5.1 树立公司管理目标与内部审计工作目标一致的理念。

　　对于一个民营企业来说，想让最高决策者转变不顾内部审计的确认、咨询，就拍板定论、一锤定音的工作作风不可能一蹶而就。除此之外，A 公司内部审计部门从成立至今一直听从决策层的指挥，以决策层委托的工作任务作为内部审计目标，如果想要将符合公司战略发展和长远利益的管理目标作为内部审计工作的目标定位，是需要决策层和内审部门共同努力解决的问题。

　　5.1.1 给予内部审计部门对决策层执行监管的权利。

　　给予内部审计部门对决策层执行监管的权利，这是对 A 公司内审工作发挥效果的必备条件。 众所周知内部审计工作的最基本要求是需要一个独立的客观的环境，对于民营企业来说做起来更难一些。目前 A 公司内部审计在组织中的地位逐年上升，内部审计的日常工作由执行总裁主管，但审计工作上升到决策层的时候，并没有能够执行内部审计工作的微观环境。比如内部审计工作中发现了重大事项呈报给执行总裁，相当于执行总裁自己对自己进行内部审计，影响了内部审计工作的效果。

　　因此，提高内部审计在组织中对决策层的监管权利，将内部审计部门从原本隶属于公司总经理的下属部门中分离出去，避免内部审计在工作中与公司管理者出现利益冲突，受到级别上的制约从而影响了内部审计的独立和客观，在一定程度上保证了内部审计工作的判断、评价质量，使得内部审计工作的效率得到提高。

　　当下 A 公司董事会下是没有设置审计委员会的，建议 A 公司为了内部审计有一个良好的微观环境基础，在董事会下设置审计委员，内部审计为决策层提供审计服务，决策层接受内部审计的监督。如果在审计中发现重大事项，可以直接报送给审计委员会，这也是 IIA 倡导的内部审计机构建设方式。

　　在公司内进行审计工作时，内部审计人员可以不需要为了查阅部门资料而四处追求上级领导的签字，做到提供资料、走访现场、询问人员时可以畅通无阻，受审部门积极配合并且有经费预算的保障。

　　5.1.2 推进内部审计工作的咨询职能。

　　A 公司内部审计在转向风险导向过渡阶段之后，内部审计加大了对企业运营管理、内部控制的监查力度，在风险规避、防范和利用上也开始研究和涉及。使其既有确认工作，又能进行咨询活动，可以使内部审计的职能得到充分的发挥。

　　A 公司在内部审计的确认职能工作中，已经通过多年的经验总结了一套适合 A公司经济业务与管理制度的审计流程和审计方法，并在实践中加以检验并不断调试更新。不过 A 公司在内部审计的咨询职能中作中，起步较晚没有制定完善的要求和标准，往往在进行咨询业务时，A 公司可以借鉴其他咨询业务成熟的大型房地产公司的方法，或者直接引进外部咨询公司的做法，试用之后探索出适合内部审计的路子。

　　A 公司内部审计想要开展咨询服务，离不开决策层的支持，也同样离不开审计人员自身的理念意识转变。在以往的认知中，审计人员执行监督的权利，被审计对象处于被怀疑被检查的状态，这容易使审计对象在工作中出现抵触情绪，为审计人员增加了审计难度。建议 A 公司内部审计人员时刻保有着为审计对象服务的理念，对于被审计部门存在的管理过失或是控制薄弱环节，以提出针对性较强的有效建议。一些在审计期间内可以整改的问题，与审计对象进行沟通和改进，使被审计单位和部门认识到内部审计的积极作用。这样以改善经营管理为目的而不是以处罚为目的，能更有效的开展内部审计咨询工作。内部审计的服务意识会使审计主体与审计对象之间形成共同利益，有助于审计人员为审计对象提供咨询和提出意见。

　　另外，要保证内部审计咨询职能的顺利开展，还需要内部审计人员专业知识与技术的支持，累计审计经验，与外部人员进行交流学习，拓展综合知识，提高咨询服务水平。只有这样公司职员才会更信赖内部审计的咨询服务，管理者也会放心就问题提出咨询，促进管理者与内部审计人员相互理解，为企业组织目标服务。

　　5.1.3 内部审计目标定位，追求组织管理和效益水平的全面提升。

　　在 A 公司内部审计工作中，提出问题是内部审计的职责，但是内部人员不能一味的专注提出问题，而忽略为审计对象提出建设性意见和解决的方法。这使得管理层认为内部审计是来挑毛病的，决策层也认为公司的内部审计部门以控制和监督为主，而在改善方面并不擅长。因此不能全怪决策者没有给予内部审计部门参与决策的权利，也有一部分原因是没有让决策者看到内部审计部门更大的价值。

　　所以，内部审计在往后的工作中，提出的具体问题要有针对性的解决建议和方法，而且这些建议需要和被审计项目的管理者一些探讨研究，具备合理性和可执行性。没有审计建议或者审计建议没有实施性的审计报告是没有质量的，对于公司的管理没有积极的影响。在建议实施一段时间以后，应该按时回访查看新方法的执行效果，若是有不足之处，需要再花费时间去研究。而这样的回访工作，也能看出审计建议的利用率和可实施性，效果不好的建议或者是没有被采纳的建议要通过回访工作问询原因，有利于以后审计建议的改进和效果。优秀的审计建议更能体现内部审计的价值，这样内部审计工作才会更卓有成效。

　　如果上述工作成果可以实现，在以后的决策工作中，决策者会对内部审计意见和建议更重视，决策者对内部审计成果也会更信赖，决策者对公司的战略目标和发展方向进行规划时，也会合理的听取内部审计的意见。有利于内部审计目标与组织目标达成一致，从长期、战略、全局的眼光分析问题，可以使公司规避风险，让公司在内部审计的建议下做得更好。

　　5.2 设计 A 公司内部审计人员与高层管理者沟通的合理路径。

　　内部审计人员为了工作的顺利开展，与高层管理者的有效沟通是必不可少的，有些内部审计人员会遭到被沟通者的排斥，而有些内部审计人员和管理者都具有良好的沟通关系，这种差别是为什么产生的呢？首先要弄清楚内部审计部门在组织中与高层管理者的沟通需要，何时需要与高层管理者进行沟通，何事需要跟高层管理者进行沟通，具体问题具体分析，设身处地的为对方考虑，有利于选择正确的方法，起到事倍功半的效果。

　　5.2.1 内部审计人员与高层管理者沟通的有利条件。

　　高层管理者对内部审计认识上存在偏差、内部审计机构的设立受到非内在因素的制约、内部审计业务内容带来了沟通障碍，上述障碍制约着内部审计与高层管理者的有效沟通，但不可否认，对于可操作性很强，执行效果良好的审计意见，高层管理者都能给予尊重和采纳，这说明高层管理者信任专业胜任能力较强的内部审计人员，这也是内部审计人员与高层管理者沟通中的有利条件，如何利用自身的专业素质优势、工作范围的优势，更容易与高层管理者开展有效的沟通。

　　1.内部审计人员的专业素质优势。

　　内部审计部门的主要工作范围在组织内部，决定了内部审计人员熟悉组织情况，无论是公司的战略目标和项目决策，还是公司近期经营成果建设进度质量，内部审计人员都可以为高层管理者答疑解惑提供咨询服务。而且公司经济运行的好坏与审计部门的利益息息相关，这些因素决定了内部审计人员具有与高层管理者的良好沟通的基石。

　　2.内部审计人员的工作范围。

　　内部审计部门的工作不仅仅是财务审计，更加注重管理方面的审计，对于组织的风险管理，内部控制以及治理过程都有所涉及。因此，一旦高层管理者清楚认识到内部审计的服务职能和增值职能，将会很容易与高层管理者沟通，也很容易博得高层管理者在专业上的共鸣。

　　5.2.2 沟通中需要秉持的意识。

　　为实现与高层管理者的有效沟通，内部审计人员应始终秉持服务意识、增值意识和保密意识。

　　内部审计部门是公司决策层的智囊团，是高层管理者的参谋，是项目负责人的左膀右臂。之所以内部审计部门能得到公司领导们的认可和信任，是因为内部审计人员具备的服务意识与增值意识，这是内部审计人员价值的体现。例如，在评估某个部门内部控制的有效性时，内部审计部门应该注重如何完善该部门的内部控制，怎样使其发挥最大效用，为被审部门提供好的建议，而不单单是监督其他部门，差错防弊，发现漏洞。监督是为了更好的为组织服务，而不是为了对审计对象进行评判的任务，在内部审计工作中，审计人员需要摆在自己的位置，秉持服务的意识。

　　保密意识也是内部审计人员必须具备的，在工作中不容忽视。当在审计过程中发现重要事项，给予问题解决方法的审计建议是必要的，但内审人员只有建议权，不能决定最终的改进措施，高管层才是最后的决定者。将审计结果报告给高层管理者之后，内部审计人员应该对呈报事项保密，给予高层管理者思考和决策的时间，不会轻易引起高层管理者的反感。

　　5.2.3 内部审计人员应保持独立性。

　　内部审计人员虽然需要与高层管理者保持良好的沟通，最大可能地寻求高管层的支持，但在整个过程中，内部审计人员必须始终保持内部审计的独立性。对于民营企业 A 公司来说，高层管理者难免会考虑个人利益，而内部审计人员则是将组织的利益作为行事的准则。很多时候，高层管理者的个人利益与公司的组织利益是相违背的，例如法国兴业银行在 2008 年的交易员欺诈事件（法国兴业银行期货交易员科维尔在明知道违反公司组织利益和规章制度的情况下，依然购入欧洲股指期货，为了隐瞒自己的违规行为进行虚构交易，在市场整体环境不容乐观的情况下该项目欺诈交易最终给银行造成了将近 50 亿欧元的损失）。有时候高层管理者为了个人的利益，也会对下属人员的违规行为视而不见。这种情况下，内部审计人员是很难与高层管理者取得有效沟通的。但是内部审计人员也不能因此屈从，应该时刻牢记内部审计的独立性，若是为了取得高层管理者的良好关系而丧失了独立性，那么内部审计将会失去作用。

　　5.2.4 内部审计人员在日常工作中的沟通交流。

　　如果内部审计部门仅仅在"有事"的时候寻求高层管理者的帮助，高层管理者势必将内部审计人员的每次到来视为麻烦的开始。因此，内部审计人员与高层管理者的良好关系应该在日常的交流当中，经常保持沟通，将内部审计的思想逐渐渗透给高层管理者。内部审计人员虽然职业特殊，但毕竟也是组织内的医院，正常的同事关系并不影响内部审计活动的独立性。显然，与高层管理者保持良好的关系，对于内部审计部门在重要事项上争取高层管理者的支持，是有着十分积极影响的。

　　5.3 建立 A 公司内部审计质量保证措施。

　　内部审计质量保证环节建立的关键点就是监督与控制，对于 A 公司内部审计运行中影响审计质量的环节，有必要在内部审计实施流程中进行全程的监督与管理。在实施内部审计业务时，设置质量保证环节对经济活动进行把关，是完成审计目标、防患于未然的有效途径。

　　5.3.1 设置质量门是内部审计质量保证的关键环节。

　　国内许多大型的房地产公司在内部审计流程中都有质量门的约束和控制，A公司也应该在内部审计流程的相应阶段设置若干的质量门来确保审计质量。

　　比如万科房地产内部审计工作质量门管理的要素就有三点，组织、流程和评估。组织和流程是审计职能实现的基础，质量评估是遵守工作标准的保证。这对A 公司内部审计质量保证具有借鉴意义。在组织、流程环节 A 公司在质量把控上应做到如下 4 点要求：第一，在复核和审批的要求上，需要确定内部审计工作业务流程的的标准和最低要求，否则即使在审计关键阶段建立了质量门，也会因为没有评判标准使复核和审批效果大打折扣；第二，审计组织内部应配备高级人才专门负责不同审计领域，为审计工作提供专业技术支持。对于现在的 A 公司内部审计部门来说，有审计经验和专业胜任能力的高级人才是迫切急需的，可以在各个专项审计中发挥把控质量，提高审计工作效率的作用；第三，针对不同层级审计工作流程设置的复合和批准，其要求和标准也采取阶级划分。由于 A 公司内部审计的人员数量不多，这样做可以节约资源，提高审计资源的利用率。第四，公司审计组织内由相应专家组成的标准改进和风险评估委员会等把关审计质量。而在评估方面，在以前的内部审计运行中，确实没有注意过对审计质量的评估问题，在内外部质量评估方面都非常欠缺。为了保证审计质量，A 公司应该每年执行审计工作内部质量评估，以确保内部审计工作负荷专业标准要求。除此之外，也应该适当的引入外部质量评估，对 A 公司的内部审计质量进行测评。一般外部的评估机构由四大会计师事务所提供服务，按照审计协会倡导的 5 年一次的要求，这样可以根据外部评估的结果发现内部审计的薄弱环节，有针对性的进行改进与玩三，这也是向外界学习先进的内部审计工作的途径。

　　5.3.2 确定内部审计业务流程的质量标准。

　　1.审计方案要详尽，审计工作要量化。

　　审计方案中的审计程序要制定周全，有利于审计项目的管理。在每个审计项目近点前，审计人员要列出工作内容清单，包括抽查核对的数量、询问了解的相关人员及主要内容等。具有可执行型的审计程序便于提高审计人员的工作效率，也有利于对审计工作的开展。

　　2.审计过程要检查，事件描述要全面。

　　审计过程肯定是审计质量把控的重点，在现场实施审计时，主要检查审计程序的执行情况，如果审计发现了是不合规的事情，更需要审计证据来佐证审计定性，因此在证据的陈述上要语句清晰表达清楚，保证准确性和规范性，这样对被审计单位的处理才能实事求、客观公正，是防止被审计单位有意见分歧。

　　3.事件评价要恰当，审计建议要可行在审计报告中的审计评价一定要恰当，与审计报告中反映的问题和情况结合起来，用词准确，经得起推敲。用作被审计对象的材料，一定要反复核实。同时，内审部门给出的审计建议方案要有详细步骤及流程，没有可行性和可操作性的审计建议对被审计单位来说没有意义。