如何设计医院财务收支审批制度

　　关键词:  中小医院； 财务收支； 审批； 制度

　　各单位建立并实施内部会计监督制度，这是会计法的基本要求。财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要内容之一，应该得到各单位的重视。然而，我国目前许多医院的财务收支审批制度还很不完善，特别是中小医院，在实际工作中由于受人员编制的限制在财务收支审批方面的问题更为严重。

　　如何设计医院财务收支审批制度，是一个值得探讨的问题。

　　1 财务收支审批制度设计的原则

　　1. 1 全面控制和重点控制相结合的原则 一方面，医院必须对所有的财务收支进行全面控制。所谓全面是指 3 个方面，（ 1） 全过程的控制，包括采购、生产、销售等各个环节； （ 2） 全员的控制，包括单位领导在内的所有职工； （ 3） 全要素的控制，包括材料费、人工费、差旅费、业务招待费等所有费用项目。另一方面，在全面控制的基础上，对重要的财务收支项目，应实施重点控制，严格审批。

　　1. 2 事前审批和事后审批相结合的原则 审批制度作为医院控制财务收支的一种重要途径，不仅包括事后的审批控制，还应该包括事前的审批控制。特别是对于一些发生金额较大或者重要的财务支出，必须进行事前审批。

　　1. 3 不相容职务分离原则 财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要内容，必须遵循不相容职务分离的原则。这也是内部控制制度的基本要求。《会计法》明确规定，“记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约”.但在实际工作中，中小医院为了追求经济成本最小化，不恰当地减少财务人员，也就不能完全做到不相容职务彻底分离，致使财务监督形同虚设。

　　1. 4 科学性和实用性相结合的原则 （ 1） 应坚持科学性原则，尽量做到理论上的完善性； （ 2） 应该从本单位的实际出发，使制定的审批制度尽量切实可行。如果医院重视科学性而忽视实用性，设计的制度只能作为“花瓶”而不具有可操作性，或者不符合成本效益原则。相反，如果医院重视实用性而忽视科学性，设计的制度虽然简单易行但却“漏洞百出”,同样达不到内部控制的目的。

　　2 财务收支审批制度设计的内容

　　2. 1 财务收支审批人员和审批权限 财务收支审批人员及其权限由医院根据其组织结构、规模大小等实际情况确定。医院可以确定 1 个审批人员（ 单位负责人或其授权人员） ,也可以确定 2 个或多个审批人员，他们各自在其授权范围内行使审批权力。金额重大或交易事项特殊必须由领导集体决策。在确定审批人员和审批权限时，必须坚持可控性原则，即审批人员必须能够对其审批权限内的经济业务具有管理（ 控制） 权。因此才能保证审批人员能够正确审批财务收支的真实性、合法性和合理性，提高审批质量。

　　2. 2 财务收支审批程序 医院发生的各项财务收支，应该按照事先规定的程序进行审核和批准。在实际工作中，许多医院通常先由经办人员在取得或填制的原始凭证上签字，然后再据以向规定的审批人员审批，审批通过后交会计部门审核入账或报账。笔者认为这种审批程序不很合理。因为在通常情况下，审批人员的职位高于会计人员，先审批后审核，必然造成会计人员的审核形同虚设。许多会计人员直接以是否有领导签字为依据进行审核。如果领导已审批通过，会计人员往往不会或不敢有异议，这显然不利于发挥会计的审核监督作用。因此，笔者认为，在设计审批程序时，如果审批人员的职位高于审核人员，应实行先审核、后审批的程序。

　　2. 3 财务收支审批内容 财务收支审批的内容主要是财务收支的真实性、合法性和合理性。具体包括： （ 1） 财务收支是否符合财务计划或合同规定； （ 2） 财务收支是否符合《会计法》、有关法规和医院内部会计管理制度； （ 3） 财务收支的内容和数据是否真实； （ 4） 财务收支是否符合效益性原则； （ 5） 财务收支的原始凭证是否符合国家统一会计制度规定等等。

　　2. 4 财务收支审批人员的责任 财务收支审批制度必须坚持权利和责任对等原则。在审批制度中，必须规定审批人员应该承担的义务和责任。具体包括： 审批人员应该定期向医院领导或医院职工（ 或职工代表大会） 汇报其审批情况； 审批人员失职应该承担的责任等。

　　3 财务收支审批制度的基本模式

　　3. 1 “一支笔”审批模式 指一切财务收支全部由单位负责人或其授权人员（ 总会计师或主管会计工作的副职） 1 人审批。

　　其优点在于能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一等问题。但是，其缺点则是容易导致腐败。特别是由单位负责人“一支笔”审批，更是难以对其形成有效约束，这本身也不符合内部控制的基本要求。再加之单位负责人的主要精力集中在医院的经营管理上，对各项财务收支也不可能事无巨细地进行审批。这种审批模式应当予以改革和完善。

　　3. 2 分级审批模式 这种审批模式根据医院业务范围和金额大小，分级确定审批人员。单位领导副职（ 分管领导） 或职能部门负责人在其主管业务范围和一定金额范围内具有审批权，但对于重要的财务收支或金额较大的财务收支，必须由单位负责人审批。金额巨大的财务收支，甚至需要通过单位领导集体、董事会或职代会审批。财务会计人员对超过审批权限的审批有权拒绝办理，同时向审批人的上级汇报。这种审批制度的优点在于避免了权力的过分集中，有利于形成对审批人员的约束和牵制； 并且，由于审批人员一般是职能部门负责人或单位分管领导，他们对审批范围内的财务收支比较了解，可以提高审批质量。

　　3. 3 多重审批模式 这是指企业所有财务收支均需由≥2 个审批人员共同审批（ 可以是“双审制”,也可以是“三审制”） .

　　在实际工作中，这种制度的具体做法各不相同： 有的医院实行职能部门负责人先审，单位负责人后审； 有的医院实行职能部门负责人先审，分管领导（ 或指定由主管会计工作的单位领导） 后审，有的医院甚至还需要单位负责人最终审批； 也有的医院实行分管领导先审，单位负责人后审等。这种审批制度的优点在于符合内部控制制度的相互牵制原则，能够提高审批质量，但审批程序相对较为繁琐。

　　3. 4 混合审批模式 混合审批模式实际上是上述 3 种模式的结合运用。它规定在一定的业务范围和金额范围内由一人审批，超过一定范围和一定金额的财务收支必须由≥2 个审批人员共同审批。这种模式针对不同的财务收支业务采取不同审批制度，既可以在一定程序上简化审批程序，也加强了对重要财务收支项目的控制。但这种审批制度在实际运用中容易被人采用“化整为零”的办法逃避双审或多审。

　　总之，设计的中小医院审批制度既要符合单位的实际内部控制要求，又要符合成本效益原则。审批制度的建立要随着客观经济的形势发展而不断发展完善。