第 4 章 YD 集团营运资金管理特色、存在的问题及原因分析
从第三章各项指标来看，在渠道层面，YD 集团的营运资金管理水平在同行业中处于较好的状态，除采购渠道管理效率仍需提高外，其余各个渠道管理效率都领先行业一般水平，这很大程度上归功于 YD 集团自身营运资金管理特色：实施产品技术改造升级、产业链向下游有序拓展、建设了电线电缆行业商务平台等，但通过深入分析发现 YD 集团营运资金管理存在未树立渠道管理的营运资金管理理念，营运资金管理与业务运作脱离，忽略与供应商的关系建设，不利于企业营运资金管理整体效应的扩大，营运资金管理制度亟待完善等问题。
4.1 YD 集团营运资金管理特色
4.1.1 实施产品技术改造升级
面对严峻的市场环境，YD 集团在行业内积极寻找兼并重组的机会，提高了产业集中度，基于其优质的资源和高水平的生产技术，YD 集团的生产效率得到了一定的提高，这对于企业生产成本的降低具有积极的推动作用。在产品研发方面，YD集团拥有国家级企业技术中心，创建了电缆技术研究院、博士后科研工作站和院士专家工作站，与西安交通大学等众多科研院所开展科研项目合作。目前 YD 集团拥有包括超高压智能光电复合电缆、智能电气化铁路电缆、智能型太阳能光伏电缆等在内的实用新型专利 194 项、发明专利 25 项、外观设计 1 项，形成了企业核心竞争力。在生产方面，集团建立了严格的质量控制规范体系，强化过程检验，按照“下一道工序为上一道工序客户”的要求来保证产品质量，产品不确保合格不得出厂。在成本控制方面，集团根据业务增加情况，适时扩大生产规模，持续降低营业成本，提高利润。YD 集团为改善生产，降低成本所采取的各项措施节约了企业在生产渠道营运资金的投入。
4.1.2 产业链向下游有序拓展
电线电缆是典型的料重工轻行业，据相关测算，原材料约占产品总成本的百分之八十左右（日本为 73%,欧洲为 62%,美国为 69%）6,原材料每上涨百分之五，相当于产品利润减少百分之四。一方面，生产铜、铝等有色金属的生产厂商规模大，议价能力强，很大程度上制约了电线电缆行业企业的采购成本。另一方面，该行业的客户大多为大型电工设备生产厂商和电网建设公司，这些客户均具有比较强势的地位，严重制约了电线电缆产品毛利率的增长。
为了推进整体产业链布局，拉动电缆业务发展，进一步扩大经营规模，YD 集团确立了成为“全球能效管理专家”的战略目标，并于 2014 年 6 月开始进行两家电力设备行业企业的资产收购，收购了主要从事配电自动化业务的北京水木源华电气股份有限公司百分之五十一的股权，实现了向配电领域的延伸，获得新的利润增长点，提升公司盈利能力。收购了具有电力行业（送电工程、变电工程）专业甲级、电力行业（火力发电、新能源发电）专业乙级、设计咨询专业丙级资质的高新技术企业上海艾能电力工程有限公司百分之五十一的股权，通过收购艾能电力，集团能够直接获得其客户资源、技术和人才，将其作为电力行业总承包业务平台，打通设计、采购、施工全过程，减小价格波动对企业营销渠道营运资金管理带来的影响，全面拉动电线电缆业务发展。
4.1.3 建设电线电缆行业商务平台
随着互联网的发展，YD集团于2011年3月31日注册成立了全球首个电缆材料交易平台--买卖宝网络科技有限公司，公司以“创造价值，服务客户”为宗旨，以“线上电商打通产业链，线下实业贯穿价值链”为经营理念，打通“原材料-制造商-用户”两个端到端，打造了电线电缆垂直电子商务平台。主营非店铺电线电缆、电线电缆用材料、电线电缆设备及附件的现货交易及相关配套服务，结合了B2B与B2C两大不同电子商务模式的优点，充分凸显了其在优化资源配置、降低成本、提高交易效率等方面的重要作用和优势。
YD集团利用网络商务平台及时地收集信息、处理信息，充分利用资金流，不断拓展业务，从而做到合理有序地使用企业营运资金，实现加快资金运转的目标。同时，电线电缆商务平台能够提高企业内部信息沟通的速度，通过缩短生产周期减少库存商品占用资本。再次，通过商务平台实现与商业伙伴的有效沟通，加强集团与上游供应商和下游客户的联系，降低了各方的信息不对称，在提高YD集团营运资金管理效率和经营流动资金的周转率方面功不可没。32时，电线电缆商务平台能够提高企业内部信息沟通的速度，通过缩短生产周期减少库存商品占用资本。再次，通过商务平台实现与商业伙伴的有效沟通，加强集团与上游供应商和下游客户的联系，降低了各方的信息不对称，在提高YD集团营运资金管理效率和经营流动资金的周转率方面功不可没。
4.2 YD 集团营运资金管理存在的问题
4.2.1 营运资金管理理念落后
由于集团业务的扩张，YD 集团的生产规模也随之扩大，集团需要管理的资金也不断增加。尤其是在 2011 年，通过非公开发行的方式募集资金 144866.89 万元用于新线投产后，企业迎来了一次爆发式的增长，跨地区、跨国的经营项目日益增加。截至 2015 年 12 月末，集团拥有 15 家全资及控股子公司，下属子公司数量较多且涉及行业包括电线电缆、医药、房地产等，行业跨度较大，集团尽管在如何管理企业的营运资金方法方面不断的推陈出新来保障集团的发展，但由于集团的经营正不断的多元化，如何突破传统的营运资金管理的理念对于 YD 集团来说相当困难。
面对这种不利局势，虽然集团管理层也在探索营运资金管理新思路、新方法，使得营运资金管理为集团发展提供保障，但始终没有突破传统的营运资金管理理念，总体来说，其管理方法和手段，主要仍是沿续着传统方案下的营运资金管理思绪，没有以全局及整体的观念看待基于渠道理论的营运资金管理，隔断了企业的连续作业流程，抑制了营运资金管理效率的提高。
4.2.2 各渠道营运资金分布不稳定
按照渠道管理理念计算的 2010 至 2014 年 YD 集团各个渠道的营运资金之间、单个渠道营运资金最大值与最小值之间均存在较大差异。采购渠道和生产渠道占用营运资金较少，营销渠道和投资渠道占用营运资金较多。从单个渠道来看，以采购渠道为例，2011 年较 2010 年占用资金增长了 2.55 倍，2012 年波动较小，2013 年下降了 6.68 倍，2014 年又下降了将近一倍，资金的增减变动毫无规律。图 4-1 所示更加清晰的显示了各渠道资金占用的差异。这表明 YD 集团在最近五年中各渠道流动资金净需求有很大差别，不合理的营运资金分布范围，不稳定的营运资金管理水平，对于提高集团营运资金管理效率的提高是不利的。
4.2.3 部分营运资金项目占比不合理
从第三章对 YD 集团的营运资金项目的结构分析可以发现，集团在上游采购中较为被动，应收款项占总资产的比例在流动项目中占比最高，2010 至 2014 年五年平均值为 34.51%,集团没有通过合理地扩大应付票据、应付账款等形式来提升营运资金管理效率，从而达到有效占用上游原材料供应商的资金的目的。其次是货币资金项目，五年平均值为 28.12%,远高于行业平均水平，而包括交易性资产投资在内的金融资产投资仅占到货币资金的千分之一，集团存在大量的货币资金没有投入到价值创造中去，闲置的资金只能获得较低的存款活期利息，YD 集团应该在保证日常经营用资金的前提下，充分发挥剩余资金价值，提高货币资金的投资回报率。
另外，YD 集团的应付款项不足总资产的 10%,未能充分利用商业信用来减少采购渠道营运资金占用。由此可见，YD 集团应收款项、货币资金、应付款项等项目占比均不合理。
4.2.4 营运资金管理制度不完善
随着集团业务规模进一步扩张，资产、员工规模增长，子公司数量增加，组织结构更加复杂，集团内部控制管理难度日益加大，目前集团虽然制订了应收账款管理制度、存货管理制度、应付账款管理制度等相关制度以及一系列的规范运作流程，并且也拥有成型的预算制度、内部控制制度和考核制度，但是这些制度和框架的构建脱离了集团战略高度，仅仅就各个要素谈制度，没有考虑存货、应收账款、应付账款管理的相互影响性，分项目的管理制度只会导致在管理过程中顾此失彼，其可操作性并不乐观。同时，各项制度执行情况的考核标准由各部门主管制定和修改，存在一定的随意性，制度的执行效果并不显着。因此，集团现行营运资金管理制度已经不能完全适应集团的运营需要，相关制度亟待完善。
4.3 YD 集团营运资金管理存在问题的原因分析
4.3.1 领导缺乏渠道管理的营运资金管理理念
YD 集团领导层对营运资金管理缺乏全局性和整体性眼光，管理理念较为落后。
作为典型的民营家族企业，YD 集团的高级管理人员大多为直系亲属，管理能力参差不齐，管理重点更多的放在技术研发、利润增长以及规模扩张上，虽然集团管理层也在探索营运资金管理新思路、新方法，使得营运资金管理为集团发展提供保障，但始终没有突破传统的营运资金管理理念，总体来说，其管理方法和手段，主要仍是沿续着传统方案下的营运资金管理思绪，没有以全局及整体的观念看待基于渠道管理理论的营运资金管理，隔断了企业的连续作业流程，抑制了营运资金管理效率的提高。
4.3.2 营运资金管理与业务运作脱离
YD集团在经营活动的业务运作是按照原材料采购、生产加工、产品产销、资金结算的一体化过程，各部门相互协作、各流程相互衔接，共同保障集团日常经营运作，而营运资金管理却与这样的业务运作相脱离。以产品生产为例，仍以计划性强的推动式管理为主，订单拉动式管理为辅，营运资金管理未能融入到生产渠道中去。同时，对营运资金的整体性研究也仅局限于项目之间的综合考虑，即使某个流动性要素出现周转不畅的问题也不能直观地反映问题所在的具体环节和产生问题的根源，大大束缚了集团营运资金管理的视野。
4.3.3 忽略与供应商的关系建设
YD 集团在采购渠道原材料采购中，完全着眼于材料的价格、采购数量和采购方式等方面的内容，未能建立供应商管理来减少采购渠道营运资金占用。电线电缆产业处在整个产业链的中间环节，上下游行业的发展程度都会影响电线电缆企业的发展。集团生产的起点是采购环节，铜、铝、塑料等原材料的供应是电线电缆行业发展的基础，为提供原材料供应的有色金属企业和塑料企业规模较大且很大一部分具有国有性质，议价困难。YD 集团目前在电线电缆板块原材料采购中，超过 70%的铜、铝等主原材料采用即期采购方式、30%左右采用远期订单方式。平时根据生产用量采购主原材料，遇到采购价格较低的时候会一次性与供应商锁定较大的数量。
为了获得更好的价格，铜杆的付款方式货到验收合格，发票入账后 7-10 天付全款。铝锭的付款方式为款清发货，采购付款周期很短。虽然这种采购策略可以保证产品的正常生产，但是增加了采购渠道的资金占用，加大了对银行信贷的依赖程度，不能发挥提高营运资金管理效率的作用。
4.3.4 未充分利用商业信用和银行信用
企业在运营过程中，可以适度利用商业与银行信用，增加企业可支配的现金流。
YD 集团目前为了获得比较好的价格。主要采用现款支付的方式，应付账款占资产总额的比率不足 10%,远低于行业平均水平，没有充分利用商业信用和银行信用来弥补日常经营活动中可能出现的资金不足的状况。目前利用银行信用筹资受到很多大型集团的青睐，企业可以选择开具银行承兑汇票，通过银行这个中转机构缓解公司的财务压力，同时，银行承兑汇票具有手续简单、流通性好的优势，能够在一定程度上降低营运资金成本。除了银行信用，企业还能通过平衡商业信用所享受的折扣优惠和机会成本，选择是否使用商业信用。
