YD集团实施渠道营运资金管理的保障措施

　　第 6 章 YD 集团实施渠道理论的营运资金管理的保障措施
　　
　　6.1 管理层应树立渠道管理新理念
　　
　　随着经济一体化的日益加强，竞争与合作已经不单单局限于企业之间，而是拓展到了供应链之间。以生产厂商、中间商与客户之间的相互依赖、相互信任、为共同目标协同合作为前提的渠道管理理论，弥补了传统营运资金管理财务业务相分离的缺陷，能更好的服务于集团的战略定位，开阔集团的发展空间。因此， YD 集团高层管理人员树立渠道管理的营运资金管理理念势在必行。当然，基于渠道管理理论的营运资金管理也要注重方式方法：如果采购、生产、营销三大渠道都管理不善，无疑将对企业整个经营活动营运资金管理产生不良影响；然而，如果不分主次地对三大渠道同时进行优化，可能导致集团资源的分散甚至浪费，结果适得其反。因此，集团应结合宏观经济环境、行业竞争环境和自身经营特点，有针对性、有侧重点地优化渠道管理，逐步实现提升营运资金管理效率的最终目标。
　　
　　6.2 重点关注各渠道营运资金管理中的“短板”
　　
　　营运资金基于渠道管理理论被分为采购渠道、生产渠道、营销渠道和投资渠道，不同渠道之间存在着内在关系，集团不能片面的针对某一渠道进行管理，应全面协调和优化各渠道平台，发挥优势，弥补不足，最终提升企业营运资金的整体效果。
　　
　　通过分析我们发现生产渠道的供应商关系管理，投资渠道的金融投资管理是 YD 集团营运资金管理的劣势。相应的，集团一方面应通过加强与供应商的关系建设，通过走访、培训、交流等方式维护和改善供应商关系，降低采购渠道的原材料质量风险，获得原材料价格优势；另一方面可以成立财务公司，将集团和下属子公司的临时闲置资金集中起来，通过投资获得较高的收益，使集团的资金得到最有效的利用和升值，提高营运资金的运作效率。当然，集团在重点关注“短板”的同时也不能忽视现有的管理优势：生产渠道的产品质量控制管理、产品研发创新技术等方面的特色。高层管理者应继续以重视质量、提高效率、降低成本作为工作主线，致力于产品研发，加强产品竞争力；加快产品结构调整，发展适合市场的产品；加大市场开发力度，促进集团业务不断做大做强，带动整个生产渠道营运资金管理效率。
　　
　　6.3 加强各部门之间的相互配合
　　
　　基于渠道管理理论的营运资金管理，需要集团从整体性、综合性的角度看待问题。本文设计的管理框架中的各个渠道管理都强调整体思维。在这一理念下，营运资金管理不再仅仅是财务部门的工作，各个渠道的管理途径设计需要各部门相互配合、共同制定。财务部门联合采购部门、生产部门、销售部门在对供产销整个环节全面了解的基础上，找出营运资金需要改善的地方，并制定相应的应对措施，促进信息流、资金流以及物流等关键点的无缝衔接，相互配合，共同参与，实现对营运资金流在各个渠道的自由流转的实时动态管理，真正保障基于渠道管理理论的营运资金管理的有效实施。同时，为了激发各部门参与管理营运资金的积极性，集团可以将这些部门人员的绩效工资与营运资金管理水平的提升度挂钩，提高各个部门人员参与营运资金管理的积极性。
　　
　　6.4 推进财务、渠道业务流程一体化
　　
　　鉴于 YD 集团业务的日益多元化，其生产规模必定会随之扩大。要想管理好企业，取得持续性的发展，如何优化内部管理，推进财务、渠道流程一体化成为 YD集团管理好营运资金的关键控制点。高效的业务流程管理是良好的营运资金管理的先决条件。由于目前 YD 集团主要按照其职能部门划分业务流程，各部门仅仅通过独立的财务管理理念来对各项营运资金进行管理，管理缺乏财务和渠道业务流程的结合性。因此，如何打破部门的界限，统一营运资金管理和业务管理，是企业能否适应新的营运资金管理理念需要解决的问题。同时，由于业务一体化的发展，使得传统的财务与业务边界不再那么清晰。YD 集团进行业务流程改造，除了通过改良与上下游企业的关系，降低采购渠道和营销渠道对于营运资金占用以外，还需要提高财务与渠道业务流程的一体化程度。只有财务部门和业务部门的有效融合，业务活动的各个环节的标准化管理，各渠道对资金的占用降低，营运资金的管理才会具有有效性。此外，借助组织优化的作用，各部门通力协作，可以促进营运资金管理的最优化。