企业集团资金集中管理相关理论

　　第2章 企业集团资金集中管理相关理论

　　企业集团资金集中管理理论主要包括信息不对称理论、委托代理理论、内部资本市场理论、预算管理理论和产融结合理论等基本理论，还包括统收统支模式、内部银行模式、资金结算中心模式、拨付备用金模式和财务公司模式等资金集中管理模式理论。本文将对这些相关理论进行梳理，以期为下一章节的分析夯实基础。

　　2.1 企业集团资金集中管理的理论基础。

　　2.1.1 信息不对称理论。

　　信息不对称（asymmetric information）是不同经济个体针对某一经济事件掌握的信息程度不同，部分个体仅能获得公开的信息，而另一部分可以获得公开信息以外的内部资料或其他信息的现象。而获得信息程度多的一些人就会处于经济活动中的有利位置。信息不对称还可能会引起"逆向选择",致使类似劣币驱逐良币现象出现，同时引发"道德风险",即掌握较多情报的交易方会不顾道德约束，故意损害其交易对象利益，从而使本方利益最大化的行为。

　　在融资市场中，信息不对称现象常常表现在贷款人无法获得借款人的完整信息，对借款人的偿债能力和营运能力不了解或不信任，从而拒绝贷款，对于贷款人来说失去了通过闲置资金获利的机会，对于借款人来说失去了获得资金经营或扩大再生产的机会，银行和企业之间的信息不对称影响了市场效率，造成了社会资源的浪费。因此只有打破这种信息不对称的局面，才能提高市场资金的利用率，达到双赢的局面。

　　2.1.2 委托代理理论。

　　委托代理理论最早是在上世纪 30 年代时期由美国一些经济学家提出的，因其发现当时的企业所有者兼具管理者身份往往会导致一些决策上的风险，存在管理方面的弊端，因此倡导所有权和经营权相分离。到了上世纪 60 年代末 70 年代初时期，部分资深学者将其拓展成为了更加完整和深刻的公司管理理论，并成为了现代公司治理的逻辑起点。委托代理关系是指双方在参与经济活动时达成契约契约规定一方为另一方提供指定的服务，并付给对方报酬，则双方就成为了委托代理关系。

　　企业集团通过资金的集中管理可以通过控制或降低代理成本来解决一部分的委托代理问题，使母子公司经济利益同时达到最大化。一个集团内部的委托代理问题会导致信息不对称，而集团与成员单位往往会因为信息不对称使资金或其他资源得不到充分的利用，无法发挥集团的整体优势。针对此现象，集团公司应该设立财务公司等内部机构，以集中控制分子公司的资金，收回成员单位的闲置资金，并在其他单位有资金需求的时候发挥集团的整体优势，实施资金的集中管理，解决因信息不对称现象导致的相关问题。

　　2.1.3 内部资本市场理论。

　　内部资本市场是指集团内部各成员单位间的资金分配及资金运作，区别于外部资本市场。传统资本市场的市场失效现象，即市场调节作用和资源优化配置作用效率降低的情况，很大程度是由信息不对称和委托代理风险的出现造成的。为了弥补外部资本市场的局限性，一些经济学家提出用企业集团的内部资本市场来代替外部资本市场，用内源融资来代替外源融资，用企业集团来代替市场组织。

　　随后，内部资本市场理论开始逐渐为公司资金集中管理奠定理论基础，成为学术界的主流。

　　企业集团内部一般是由子公司、控股公司或参股公司组成，成员公司众多，内部结构相对复杂，为了更高效的对分子公司进行监督和管理，集团需要对其资金进行整合配置，集中管理。集团通过对成员单位的资金集中管理可以更好的对成员单位进行监督和控制。集团公司将成员单位的闲置资金进行集中，可以降低整个集团的融资成本，提高融资速度和融资效率，还可以通过对外投资来提高资金的利用率。同时集团公司可以站在整个集团的角度，在信息充分的情况下，选择投资回报率最高的项目进行投资，使集团整体的利益最大化，整体资源达到最优配置。

　　2.1.4 预算管理理论。

　　最早的预算理论开始于 19 世纪 20 年代到 30 年代，目的是用于控制政府的各项支出。通过不断地修正和改进，预算理论又引入了许多现代化的信息技术和先进的管理理论，并且逐渐成为企业运营和管理的核心理论。预算理论的出现让企业家们开始关注于长期利润而不是短期利润，在企业经营之前为每个经营过程和环节设定具体的目标，按照预算目标来进行资金、人力等企业资源的配置，再通过一系列的控制管理方法使企业期末的经营符合预期，以全面达成企业终极战略目标。

　　预算管理理论认为企业通过预算可以用系统的决策代替以前分散的决策，通过预算的编制、监督执行和考核这一系列程序达到优化企业的资源配置并有效地控制成本和各项支出的目的。在企业集团内部的组织环境中，将资金进行集中管理，通过预算的编制和执行，使每个部门都有自己的责任和目标，也可以提高强企业的经营管理水平和经营效率。

　　2.1.5 产融结合理论。

　　产融结合，即产业和金融两方面资本的配置统一，是指双方依托于股权，通过人事参与、参股和控股等手段而进行的联结。从两种资本的载体来看，产业资本是指工商企业等非金融机构占有和控制的货币资本及实体资本；金融资本一般是指银行、保险、证券、信托、基金等金融机构占有和控制的货币及虚拟资本。

　　企业生产经营所需资金往往离不开银行等金融机构的金融资本支持，而银行等金融机构服务的客户主要来自于企业，企业与金融机构关系是否融洽直接关系到双方的共同利益。因此将产业与金融资本相结合，能促进企业发展的空间增大，资本增值保值的速度就增快。而集团公司资金集中管理就是在该理论的基础上，在集团内部成立类似金融机构的财务公司，由该机构专门对资金进行监督和运营，完成资源的优化配置，利用集团规模庞大、协同效率高等优势，促进集团公司经济效益全面提高。

　　2.2 资金集中管理的主要模式。

　　一般情况下，企业集团资金集中管理模式按资金管理集权程度分为统收统支、拨付备用金、资金结算中心、内部银行、财务公司等模式。本文拟通过对各种模式的对比和研究，为企业集团根据自身经营情况制定管理方针提供理论依据。

　　2.2.1 统收统支模式。

　　统收统支模式是指集团仅为母公司设置账号，成员单位不再单独设立账号，所有的资金收入都必须集中到集团总部的账号，所有的资金支付由成员单位上报集团总部财务部门核准，经同意后由总部财务部门执行。统收统支模式下支付的批准权和执行权高度集中。

　　实行统收统支模式的集团公司，其成员单位不需要在金融机构独立设立账户，相应的，财务部没有独立的财务审批权，需要受集团总部的财务管控，所有收支权利也完全集中在集团总部的财务部门。这种收支方法体现了集团在资金管理上的高度集权，集团内部所有成员单位的资金收支情况都能被总部财务部清晰掌控，但统收统支模式会使成员单位无法根据自身情况灵活地运用存款，降低了整个集团资金的使用效率。

　　2.2.2 拨付备用金模式。

　　拨付备用金是指集团本部财务部将分子公司生产经营中获得的收入汇总，而日常支出则以备用金形式在一定的金限额内自由支配。总部财务部在指定时期向各分子公司发放相应限额的备用金，分子公司在发生资金流出后需要凭借相关原始单据到集团总部指定会计科室进行报销，并根据流程按额度补足备用金。

　　对比统收统支模式，拨付备用金赋予分子公司备用金限额内的资金运作及监管权力，然而总部财务部门仍然从大局上掌握着企业的资金流转。由于备用金的申请、批准拨付和报销都有相应的制度规范，并有专业人员对其监管，所以拨付备用金模式仍没有克服统收统支模式资金收支权力过于集中的弊病，优点和缺点依然明显。

　　2.2.3 资金结算中心模式。

　　资金结算中心模式是指为了高效管控结算资金，企业集团在其内部建立一个独立运行的资金结算机构，该机构专门负责分子公司之间的往来结算、相互划转和一些金融业务。结算中心运用各分子公司在其开设的账户内资金，为其办理结算业务，核定银行存款余额，集中管理核定余额以外的现金，并吸收闲置和分散的资金，分配给需要资金的成员单位。同时，集团利用高等级的信用资格统一对外融资，可以逐步减少融资成本。

　　资金结算中心模式与银行的管理方式相类似，使闲置的资金资本化，避免了集团内部分公司间出现存贷款同时过高的现象，使集团资金的使用效益全面提升，基本解决了集团资金分散问题，对资金风险进行了防范，达到了集中资金管理的目的。

　　2.2.4.内部银行模式。

　　内部银行引入外部银行的制度，本身管理模式也趋于银行化，例如加强贷款责任管理，资产风险把控制度化，实行相对独立核算、自负盈亏，处理集团分子公司间的往来结算业务，并集中成员公司资金进行统一调配。内部银行不具有法人资格，其性质属于内部职能部门。内部银行不以盈利为目的，其职责相对单一，即管理内部分子公司的资金运营。内部银行对集团分子公司的资金监管职能可以显著的提升资金利用效果，资源配置互补，发挥资金集中优势及其枢纽作用，并通过提高资金周转速度打通结算渠道，缓解原本集团内部成员间款项拖欠的现象，降低财务风险，从整体上使集团资金运转效率最大化。

　　2.2.5.财务公司模式。

　　以上管理模式在集团资金监控、结算、风险把控上各具特色，但都不能像财务公司模式一样使集团公司剩余资金发光发热，利用金融机构的优势，选择可靠的投资项目，增加资金运营收益。在融资方面，财务公司可以发挥银行职能，积极扩大融资渠道，例如发行公司债券、资金拆借等，更高效的吸引融资。当然，财务公司作为经人民银行批准成立，具有独立法人地位的公司，仍隶属于集团，为集团内部分子公司服务是其重要职能。财务公司负责分子公司间的资金结算、内部款项往来、内部担保、金融业务咨询、资金配置等工作，因此应不断提高服务质量，为集团全面提高效益。

　　财务公司属于产融结合的金融产物，普遍由集团拥有或控股，其经营范围除吸收成员单位 3 个月以上定期存款、办理票据业务外，还可以办理发行公司债券、为内部单位提供金融建议、买卖外汇、代理本外币贷款、授信等一系列业务，旨在以集团发展战略为目标，配合公司管理层的经营目的，为整个企业集团及各个成员单位服务。通过产业资金和金融资金的运营统一，可以提高资源配置效益，支持集团更好的发展。财务公司依托于集团，通过为总部及分子公司提供投资、融资等服务，在自身业务水平提高、公司壮大的同时推动集团整体进步。

　　2.2.6.资金集中管理模式的比较。

　　通过对上述资金集中管理的主要方法进行分析，可以对其集、分权情况、管理效果和企业应用时机作出归纳和比较。

　　不同的资金集中管理模式的集权程度、组织形式、资金集中管理效果和适用周期是有差异的。统收统支模式的集权程度较高，与拨付备用金模式都属于高度集权的模式，与其相比，拨付备用金模式还赋予了集团内部的子公司一些账户内余额的管理和利用权利，而统收统支模式下，子公司见的资金情况完全受总公司的控制。这样集权程度高的管理模式可以帮助总公司更准确的做出整个公司的资金收支平衡计划和预算，可以使集团的财务费用降低，并提高资金的使用效率，使集团内部资金得到充分的利用，发挥最大的效用。但同时这两种模式由于高度集权的原因都使资金运用缺少灵活性和主动性，也限制了分子公司对于资金进行管理的能动性。这两种资金管理模式通常适用于地域范围较小，处于初创期的集团总部对成员单位实行较强的财务控制的企业集团。

　　较之统收统支和拨付备用金的管理模式，资金结算中心本身属于集团内部的一个事业部，是权利集中与权利下放相结合的一种管理模式，该模式给予成员单位更多的自主权，集团子公司的财务部开设账户对资金收支状况进行核算管理，行使一定的自主支配权，能够鼓励子公司对剩余资金进行更好的管理和运用，提高资金使用效率。并且集团总部可以通过监控成员公司的资金账户对子公司的经营和财务情况进行监管。因此该模式通常适合处于快速发展的企业，要兼顾资金的灵活性与总部的控制和监管。内部银行模式与资金结算中心模式集权程度相似，本身也属于事业部的形式，作为资金管理平台，内部银行可以发挥其统一结算和统一调配的优势，因为内部银行仍属于非独立法人，只是集团内部成员，在融资方面具有一定限制。但这两种模式比统收统支和拨付备用金模式运用起来更加灵活，可以充分发挥成员企业资金管理的积极性。内部银行模式通常适用相对成熟的公司和正处于调整期的企业。

　　与前几种资金管理模式相比，财务公司模式是目前分权程度最高的资金集中管理模式，是资金分权管理的高级形式，比较适合企业发展到成熟期、企业经营范围较广、规模较大的企业集团。由于财务公司是独立法人性质的非银行金融机构，集团内部的企业成员单位在财务公司开立账户，有自主掌握和管理资金收支情况，利于发挥成员单位管理资金的积极性，提高资金收益，与其他模式相比具有更好的灵活性和更强的融资能力。