如家管理现状分析

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【题目】如家酒店管理模式探析 
【第一章】如家经济型酒店管理方式分析引言 
【第二章】经济型酒店管理相关概念的界定及理论基础
【第三章】如家管理现状分析 
【第四章】我国经济型酒店发展现状分析 
【第五章】如家酒店经营管理模式存在的问题分析 
【第六章】如家酒店管理模式对我国经济型酒店业发展的启示 
【结论/参考文献】如家酒店管理优化研究结论与参考文献 



　　3 如家管理现状分析

　　3.1 如家酒店简介

　　在中国经济型酒店业知名的民族品牌中，如家是中国经济型酒店的领导者。如家酒店连锁酒店，前身是中华人民共和国建国以来的 2001 中国酒店在北京开业之初，经过不到五年的时间，一举在国内市场经济的名声，中国的民族品牌的先驱之一，在国内酒店行业，成为只有一家经济型连锁酒店[27].如家酒店连锁酒店，发展可谓火，先后荣获“2002 中国饭店业集团 20 强，”,“中国酒店业十大影响力品牌”、“中国艾康尼酒店市场消费者最满意最喜爱的品牌”荣誉称号。

　　2002 年六月，如家酒店内部整顿，成立一家合资公司称为“如家”的公司，在国内酒店行业，成为唯一的经济型连锁酒店，致力于打造中国艾康尼酒店品牌。如家酒店从国外成熟模式和经济型酒店多年的酒店管理经验的前辈和操作系统，确定发展目标，致力于打造经济型连锁酒店网络和中国最着名的住宿业品牌，为顾客提供舒适和满意的服务。2001 年至今，“如家”酒店经过三个发展阶段的历练，确立并巩固了“中国酒店领先品牌”的经济市场地位。

　　第一阶段：创业的基本阶段。如家在这一阶段的连锁店开的比较小，公司初步确定了经济型酒店的原型，其制定发展计划。2001 年十二月，确定品牌名称“如家”,申请商标注册。次年，在东中国项目的第一家店开始，自店进场的如家连锁品牌扩张的核心。2002 年 6 月，“如家”的正式成立联合创业公司，成为唯一一家经济型连锁酒店。

　　第二阶段：公司稳步发展。六月 2002 家如家连锁酒店第一次开始营业。对于一个欣欣向荣的发展前景，门店数量已达到 20.在 2002 下半年国内酒店，上海在中国东部的中心，发展战略的发展，进一步扩大和发展。

　　第三阶段：公司迅速发展。2003 年 1 个月，“家”的第一个店开始运营，通过自营模式扩展到“加盟”和“委托管理”的经营模式，经过不断的发展和完善，供应链管理模式的日趋成熟，为下一步的发展，于 2005 八月在成都宣布正式启动西部市场发展策略。出国了，2006年十月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。中国酒店星光奖最具竞争力的民族品牌后，最佳酒店管理有限公司和中国金枕头，中国最佳经济型连锁酒店品牌光荣称号。在 2008第三季度，如家酒店已在国内基本占领市场，完成城市配送为主营业务，在全国 100 多个城市建立了领先于业内的最大的连锁酒店网络。

　　3.2 如家酒店的管理现状

    3.2.1 如家市场定位及经营理念

　　2001 年，季琦，携程创始人之一，通过对携程网上的数据进行归纳研究，分析得出了一些具有现实意义的情况，发现国内酒店的现状是高档型的入住单价很贵，经济型的大多数不卫生、不实用。于是，利用携程的销售网络和行业优势，整合出一套经济酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。

　　2002 年 6 月，首都旅游集团与携程强强联合，如家被催生出来。首旅集团投入四家“建国客栈”作为如家首批经济酒店样板店，携程则借助互联网手段向消费者为如家做宣传推广。

　　两家投资方发挥各自优势，结合各自管理人员的专业技能，努力实现资源了优化互补与配置，是如家迈向了一个更高层次的平台作为起点，使国内经济酒店在一套全新的理念和套路上开启新的征程。比如，在商务人士和休闲旅客中的市场定位，目标人群锁定。同时运用互联网实现网络营销，这一营销方式提供了快捷的查房、免费电话及网络订房、实行更加人性化的VIP 会员制，结合“家常式”的居住环境。如家极力创造宾至如归的“家”文化，一出世就大受消费者的欢迎。如家早在创建之初就跻身至“中国饭店业集团 20 强”.

　　2003 年，如家旗下拥有的酒店总数仅为 20 家，到 2005 年间，则增至 68 家。与此同时，净收入也由 2003 年的 150 万元上升至 2,000 万元人民币。2003 到 2005 年间堪称如家的快速发展期。到六月 2006 月底，酒店数量的家庭管理和授权管理与建设的总金额达到 139,共实现营业收入人民币 2.49059 亿元人民币，2724.9 百万元的净利润，公司的总资产已达到5.0278 亿元的由于战略思路非常明确，所以如家的发展路径如其名字一般快捷而清晰。北京时间 2006年 10 月 26 日 21 时 30 分，如家快捷酒店正式在美国纳斯达克挂牌上市，开盘 22 美元，高出发行价 59.4%,融资金额达 1.09 亿美元。从成立到奔赴纳斯达克上市总共只有 5 年。

　　根据未经审计的 2010 年度财务报告，全年发布 2011 年 3 月 5 日的家，全年收入2600000000 元的 2010,同比增长 39%.如果酒店的入住率为 91.5%,2010,去年的酒店入住率的占用率为 85%.如果家里有大约 800 个签约酒店，有 616 家酒店投入运营，其中有 390的租赁酒店和特许经营酒店 226.同时，作为 2011 年度收入增长 18% 22% 2010 家。

　　3.2.2 如家的品牌定位

　　品牌定位决策是建立在品牌商品的企业，与个体差异，是建立在市场和产品定位的基础上，与目标市场的过程和结果[ 30 ]的品牌形象。就是说，它是指放在相应的市场地位的企业的产品，使企业在消费者心中的产品留下了良好的印象。品牌管理的主要任务是品牌定位，也是品牌建设的基础，是品牌经营成功与否，是由品牌定位决定的。

　　回家的原因是如家酒店，因为品牌文化，倡导“适度生活的内涵，自然舒适的”家文化“,以消费者的身份”回家“.虽然有一个清晰的商业模式，良好的发展前景，与首旅的资源，VC 的青睐，但成功的家由于抓住消费者对汽车的向往，背包客，互联网，旅游和经济的快速培养，导致酒店业链中传播”家“的感觉。

　　汽车文化：汽车旅馆进化的家庭和其他经济连锁酒店的诞生。在中国，汽车是不是很受欢迎，但生活是必要的，人们的生活方式和价值认同的巨大变化，使汽车成为一个繁荣的生活，如家酒店有旅馆的理念也融入消费者的精神。

　　背包客文化：背包主要是指那些穿着时尚的年轻人，但没有储蓄，他们仍然生活在温饱线水平。因此，物廉价美，方便家成了他们的第一选择。

　　互联网文化：网络文化是现代科技的代名词，它的快捷、方便，促进国内连锁系统的服务质量和资源整合效率提高。通过网络与客户建立零距离沟通的使用，建立一个自动化的订单服务系统。

　　旅游文化和快捷经济文化：随着人们生活水平的提高，国内旅游人数逐年增加，和人们的消费强度是随着经济的增长，增加但是对于中国绝大多数游客，高档酒店仍在范围内你买不起，廉价的旅馆质量不好，服务不到位，使得艾康尼酒店和越来越多的客户的青睐的好品牌。

　　3.3 如家优秀管理模式分析

　　如家酒店的兴起正是我国经济酒店发展起步之时，经济持续保持强劲势头发展，旅游休闲和商务交流人群规模日益扩大，这为包括如家在内的广大经济酒店的创立和发展提供了有利的环境。在开始建立，如果对国外经济酒店连锁经营模式成功的家，提出了以精致简约，有限的服务标准，为低级别的商务和休闲旅客创造一个干净、温馨，舒适，方便，高性价比的住宿服务作为企业的核心价值观，以”带回家快乐的微笑，亲切的问候，热情的服务，真诚的爱每一个客人和同事“的理念，坚持发展的使命：”创造一个干净、温馨的“家”的客人，为员工提供一个和谐、进步的环境，为合作伙伴，为股东建立互利双赢的平台，创造稳定的作为回报，社会责任感的企业公民“,并致力于将如家发展成为我国大众住宿业卓越领导者的战略愿景。

　　为贯彻落实上述企业战略目标，如家在目标细分市场和客户群体定位、服务特色和质量管理、营销战略和实施、成本管理和控制、标准化管理和人才培养、连锁扩张、外部融资等方面采用了一系列有效深入的措施，令如家在发展道路上取得了一个又一个的成功。确立正确的长远发展战略目标和围绕目标而实施的有效经营管理手段是如家在短短时间内从行业内脱颖而出的关键。具体而言，如家的成功原因和经验可总结为如下：

　　3.3.1 率先抓住经济酒店细分市场兴起的商机

　　如家的创始人从网友留在网络上的一条抱怨留言就能敏锐地发现商机，通过对采集数据的分析，得出的结论是，国内的酒店豪华经济不卫生、实用；成功地定位了经济酒店细分市场并很快锁定了目标客户群体--”中低层商务人士和休闲旅游人士“[13].凭此，借助携程的行业优势和销售网络，联合首旅集团整合出一套经济酒店资源，催生了如家的诞生。可以说如家的成功，首先得益于对经济酒店细分市场和目标客户群体定位的成功，一旦方向正确，剩下的工作将是如何朝着方向努力了。

　　3.3.2 坚持服务理念，为客户提供”如家“的服务

　　如家从成立的一开始，便确立了富有特色的服务理念。为贯彻这一理念，如家在细节上下了很多功夫，努力营造一种如同”家“一般的居家之氛围。如家注重装修装饰营造的氛围，客房墙面涂成淡粉色或淡黄色，布置相辉映的地毯及室内用品来配合客房墙面的主色调；客房内摆放小圆桌并铺上花台桌布，床头柜以及床上用品、窗帘简洁实用，装饰画也都突出家居风格，在如家对客房的精心布置之下，如家还在节省空间上下了足够的功夫，例如在客房配备一些可折叠的行李架，提供两种颜色的卫生洗漱器具，如毛巾和牙刷等，这样既可以来避免两位客人同时入住时产生不必要的麻烦又增添了一些活泼感。经过种种合理用心的布置，如家为广大消费者提供了一个”温馨如家“的住宿环境。虽然在地区如家酒店旅馆房间很小，设施相对简单，但在有限的空间让客户在业务感到温暖和干净的家居体验。

　　3.3.3 成功打造”网络订房中心+会员制“式的营销渠道

　　如家在创立之初便依托主要股东之一携程网的酒店订房网络成功打开了营销局面；在成立的当年年底（2002 年 12 月份），正式开通了全国免费预订电话 800-820-3333,后来增加了全国手机免费预订电话 400-820-3333;2005 年 7 月，开通网上预定支付系统，并模仿携程开通了会员制订房中心，据如家官方网站新闻中心提供的信息，目前如家已有 250 多万会员，如家的预定中心规模之大，在国内仅次于”携程“或”e 龙“这样的专业订房渠道。这个渠道每天向遍布全国的如家酒店输送了大量的客源，而且，这种方式在未来将作为如家与其他品牌竞争的真正法宝，同时避免了因对渠道中介的国度依赖，而失去定价能力。

　　在如家之前，大部分的酒店多采取与携程、e 龙等订房中介进行合作寻求客源的，鲜有主动建立自己的网络客源服务系统。如家在成立之初之所以能迅速打开市场，与借助携程网订房优势密不可分，但类似这样的合作前提是必须分享一定比例的利润给这些订房中介，况且长期合作下去的话，在营销上逐渐加重对这些订房中介的客源依赖，在营销渠道上受制于人[14].

　　如家是国内第一家选择自建网络营销渠道的经济酒店，现在通过其网络订房中心，顾客可以随时随地通过网络查询并预定客房，通过中央平台，如家内部可以适时管理和分配顾客订房信息。例如：客户可以通过电话在异地订房。如家的服务人员可以根据实时更新的预订信息来为顾客调配最优的入住选择，给顾客带来了十分快捷周到的服务。

　　另外，如家实行会员制，顾客可以在支付少量入会费或参与一些活动等方式成为如家的会员，订房时享有一定的会员折扣，平时如家也会组织一些会员参加一些互动活动并赠送一些礼品。通过这种会员制的方式，增强了与顾客互动的灵活性，稳固了核心顾客群体，尽可能地减少客户流失，提升了如家的顾客管理能力。

　　3.3.4 在成本管理和控制上狠下功夫

　　定位于”经济“的经济酒店，单位服务利润空间较小，如果要取得更高的利润收益，必须把重点工作放在成本控制上，成功的成本控制战略是是经济酒店生存的根本。如家的成功离不开其有效的成本控制战略实施，具体体现为：

　　（1）物业成本

　　在物业投入方面，如家采取的措施是租赁厂房或普通房屋的，然后将其改造成酒店，相对自建物业方式而言，此举极大地降低了初始固定成本投入，而且节省了开业筹备时间，配合了如家快速扩张的战略。

　　（2）酒店设施

　　如家在不降低消费者满意度和牺牲服务质量的前提下，尽量简化客房设施。例如：床上用品采取市面上常见的棉制品；地面用一般的地板铺设；按窗户的大小订做窗帘；提高酒店的空间使用率；提供布置简单的饭厅；墙壁装修简单但干净。酒店设施虽然简单，但没有令客人有小气和档次低的感觉，相反显得家庭气氛倒多一些，因为一般家庭里的设施和摆设也不是很奢侈。

　　（3）人力资本

　　在管理结构上，如家尽可能实行扁平化的风格，在每家酒店，没有部门经理和领班，只有店长，一般员工往往身兼多个岗位，在精简人员的基础上，尽可能增加人工使用效率，客房数与员工比例只有 1∶0.3,也就是说每 100 间客房只有 30 名员工同类型的经济酒店是 1∶0.5,而与之相对应的星级酒店是 1∶1.2.

　　（4）营销成本

　　为了扩大旅游包括 400 和 800 电话订票，客服系统，网络营销家的有效方式，客户预订系统，预订中心等，这些不仅会大大降低营销成本，就像是回家，给顾客带来新鲜感，让客户得到真正的方便。

　　（5）采购成本

　　一直以来如家奉行规模采购战略，增强了与供应商的谈判议价能力，目前如家在全国有600 多家连锁酒店，这样的采购规模显然能增加如家在采购议价时的砝码，节约采购成本。

　　3.3.5 注重人才专业化，真正做到连锁经营标准化管理

　　标准化管理既是连锁经营成功的精髓所在，也是其最大的挑战。连锁经营获取的就是规模经济利益，但在扩张的过程中面临着很高的管理风险，如想让风险可控，则应有一套标准化的有效可行管理操作细则得以充分贯彻和执行[15].

　　如家的企业文化体系构成中，有一套《运营文件汇编》，本手册包含的内容的途径与方法，各种标准和细节管理，服务，管理，硬件和房间等从花瓶，各种自然灾害应急响应的咖啡桌，如何把几乎所有能想到的东西的定义是。这 16 本手册，有专门的人员定期维护更新，所有员工人人必看，每人对与其岗位有关的规定内容务必烂熟于胸，实行月度考试制度。如家的 CEO 孙坚将这一套管理手册称为”我们的管理圣经“.也许这些汇编而来的运营文件未必全面，但对如家而言，应该是最实用的；如家标准化管理的成功，离不开员工对这套”圣经“”烂熟于胸“后产生的执行力。

　　贯彻和实施标准化管理的好处就是：极大地降低了日常经营管理成本，有利于如家在全国范围内快速地复制，并保证服务质量。

　　另外，在实施标准化管理过程中，应有一套强大的中央控制平台起到关键的支撑作用，通过这样的控制平台，能将企业各个部门各个职能角色有机地连接起来，起到从整体上协调和管理作用。如果有 4 个这样的中心平台为家，中央管理平台，中央采购平台，平台中央财政和中央信息平台。通过中央管理平台可以加强控制和成本可以通过中央采购平台控制，中央财务平台可以有效预警，中央信息平台加强沟通。

　　管理最终的推行要靠人。在本文前面部分”如家酒店发展历程“内容中介绍：在上海，如家酒店连锁率先成立了”如家酒店管理学院“.人才梯队建设方面，如家采取了如下措施：定期举办培训班旨在针对酒店内的管理人员进行培训，增进员工间的交流经验，互相学习；建立人才梯队体系，一批优秀后备力量的选择，设置 6 个月的试用期让他们旋转的研究和调度的个体商店作为见习经理，跟着学习；建立全员参与的网络培训系统，努力下实现学习平台标准化，统一化，培养所有的员工学习习惯，执行定期考核并将考核结果与绩效工资挂钩。如家在成功实行标准化管理的前提之一就是注重人才的培养，只有先让人才专业化才有整个公司管理和服务的标准化。

　　3.3.6 通过”直营连锁+特许加盟“的方式迅速扩张

　　连锁经化营便于管理和控制，有利于塑造品牌扩大品牌影响力，但成本高、发展速度慢；特许加盟经营成本低、发展速度快，但管理难度大[16].

　　如果家里通过重点布局，首次直接登陆，加入跟进战略逐步实现连锁扩张后。如家之所以采取这样的模式，一方面是因为资本雄厚，另一方面也体现了如家对市场的深入理解，目前如家还是以直营为主，加盟为辅。

　　在实行连锁扩张战略步骤上，如家采取的是由先落户各地区核心城市再到全国范围覆盖的计划，如家起步于北京、上海、广州、深圳，然后以这些城市为中心，进入各自周边城市，最后逐步实现总体上覆盖全国的战略目标。

　　据家电，如 2010 年度财务报告显示，截至 2010 年 12 月 31 日，如家共有 616 家酒店投入运营，覆盖全国 120 个城市，其中 390 家直营酒店和 226 家特许经营酒店。规模化复制能力是如家的核心竞争力之一，直营连锁经营可以增强总部对各分店的管理控制能力，由于是100%控股，在通过标准化管理等措施有效控制管理风险的前提下，可以享有更多的利润；在实行特许加盟经营方式下，如家避免了直接出资而通过特许授权、品牌和管理文化输出等手段实现了扩长，虽然如家仅分享了特许经营店的部分经营利润，但可以减少规模复制对资金的依赖，同时通过统一标识，统一标准，统一管理，统一销售，等等，在全国的知名度不断扩大的国内品牌，有利于国内品牌建设。

　　3.3.7 外部资金是如家成功的”幕后英雄“

　　如家的积极扩展战略得以迅速开展并富有成效，离不开其开展多渠道多方式地融资。早在 2003,如果家中引入包括 IDG,新加坡梧桐投资公司和其他外国战略投资；2006,如果家里有顺利登陆纳斯达克上市，成功募集资金 1.09 亿美元；2009 年 5 月 7 日，该酒店集团，如上海家宣布与携程国际有限公司，公司一个正式的协议，7,514,503 股普通股，携程定向发行，总额 5000 万美元。

　　如果在资本完全流动的家，具有无可比拟的优势，在其发展战略的实现快速扩张，不差钱”.资本的注入是如家的发展，如翅膀，所以，在短短的几年时间里实现规模的快速扩张。

　　如家成立的一开始，就是朝着上市的方向定位的，其主要创业团队在成立如家之前就已经将携程旅行服务公司推向美国纳斯达克，具有实际上市融资经验，在寻求外部资金方面具有领先同行的优势。成功上市后，如家将大部分上市募集到的资金投入到直营店扩张上，实现了连锁网络的迅速扩张。早在 1997 年便成立的锦江之星，由于不具备如家寻求外部资金的优势，在成立的前几年单纯依靠自有利润的再投入实现扩张，其规模和发展速度反不及如家。

　　今天的如家能够在酒店数量和客房数量等指标上稳居我国经济酒店业榜首，离不开外部资金在其不同的发展阶段给予的支持，如果仅仅通过自有利润的滚动积累，会令如家失去许多发展机会，也不可能有后来者居上的发展之势。另外作为首家上市的经济酒店企业，且挂牌美国纳斯达克，这些光环都为如家的品牌知名度和美誉度增色不少。资本是如家成功的幕后推手之一。