H公司物流成本控制现状及数据分析

　　第三章H公司物流成本控制现状及数据分析

　　本章对昆山牧田恒源公司(简称H公司)的物流成本控制现状做了比较全面的问卷调查。并综合经济学,统计学等学科知识对调查数据进行系统分析。调查采取了文献调查、实地调查、问卷调查与访谈等系统抽样调查形式,主要是针对该企业管理人员、技术人员、一线员工进行实地调研。共发放问卷202份,收回56份,回收率为28%,其中有效问卷49份,有效率87. 50%。

　　3.1公司概况

　　昆山是中国大陆经济实力最强的县级市,处江苏省东南部、上海与苏州之间。北至东北与常熟、太仓两市相连,南至东南与上海嘉定、青浦两区接壤,西与苏州吴江区、苏州市区交界。昆山交通便捷、教育发达、国际化水平高。牧田株式会社是目前世界上最大的专门生产专业电动工具的制造商之一,总部位于日本国爱知县安城市,创业于1915年,先后在日本东京、名古屋、美国NASDAQ证券市场上市,注册资金达242亿日元,整个集团员工超过9000人。主营业务包括电动工具、木工机械、气动工具、家用及园艺用机器等的制造和销售,公司生产的产品由小到大,从设计到生产、组装,均采用统一的质量标准和规则。

　　牧田公司以全球九家独资大型生产厂和一家设备先进的综合研究所为巩固基地,配合海外48个国家和地区子公司,推行全球性的生产和销售计划。

　　为了满足世界上不同消费者的需要,牧田公司不断改良,不断创新,开发出薪新的产品共1000多种,供190多个国家和地区广泛销售和使用。秉承着牧田的专业精神,牧田公司于1993年12月打入中国市场,在江苏省昆山市100%投资兴办了独资企业一一昆山恒源电动工具制造有限公司(简称H公司,本文任职于该公司期货交易部)。公司从2003年开始扩大投资并进入高速发展阶段,目前已成为电动工具在全球范围内最大和最重要的制造和研发基地。

　　在这个发展过程中,我们成功地实现了核心业务和技术能力的构建。在强大的全球化业务系统支持下,该企业从一个单纯的小型制造企业发展成大型制造和研发中心兼亚太区总部;从主要转移国外工厂的成熟生产线到自建生产线生产新产品,到为国外工厂设计和制造成套生产线;从主要配合国外研发中心进行新产品的后期开发,到独立在中国进行自主研发和试生产;员工人数也从500人增加到4000多人。此外,昆山恒源电动工具制造有限公司先后在中国成立了 6家销售分公司、13家(销售)分店。公司产品包括趣钻、冲击钻、曲线银、电镐、角磨机、电刨和砂磨机等用于混凝土、木工和金属各行业的全系列高端电动工具。

　　根据上述两章供应链管理及物流成本的界定,供应链成本管理中不仅包括物质,还包括信息、技术等。以本企业制造生产车间为核心的企业供应链,其上游主要是负责供应企业各车间加工、产品制造的各供应商以及企业物资供应部门。生产所需原材料均由公司物质供应部门通过专门的釆购渠道获取,通过企业自建的物流配送中心,负责物资仓储、运输、货代、包装、配送、信息处理等作业活动。供应链的中游包括企业的各生产车间、研宄中心、办公室等。供应链的下游包括各产品分销点、废旧物资处理中心及电动工具使用的最终客户。

　

　　目前,我国拥有约100多家电动工具制造厂以及近3000家零部件制造厂,其中,只有少数几家电动工具制造厂的年产量超过10万件,而零部件生产企业则规模更小、更分散。每个庞大的电动工具整件厂家周围都有成百家的零部件生产和供应企业,服务单一,像昆山等地的电动工具生产零部件均来自于周围的生产厂家。而其他电动工具生产所需要的零部件则需要大规模采购,采购供应链长,物流成本高。图3-1是该公司业务操作流程图。

　　根据目前我国制造业向中西部转移成为趋势,工业发达地区企业面临招工难、劳动力成本持续高涨,物流、仓储部门人员不稳定,加之市场预测不准、生产计划变化频繁、全球能源和原材料价格上涨,部分供应商交货不及时和质量不稳定,导致库存积压或缺货,物流成本居高不下、物流管理的滞后成为制约昆山恒源电动工具制造有限公司进一步发展的重要原因。公司自2008年开始注重成本效益和投资效益,组织企业高层管理人员参加高级管理班,加强企业管理人员管理技能训练。同时组织对企业业务主要流程进行改造,为加强物流成本费用控制,公司高层开始制定全面预算制度,其重点主要是物流成本费用预算。在这样的背景下,公司高层决定进行物流管理变革,同时进行企业的信息化管理,提升企业的竞争实力。昆山恒源电动工具制造有限公司开始从供应链的角度加强物流成本管理,并着手内部供应链管理流程的再造。

　　3.2公司物流成本控制存在的问题

　　近年来,凭借着优越的发展环境,昆山地区经济发展良好,制造型企业主要为私人企业,有较好的发展态势,因而昆山本地制造型企业自身的物流的发展也在很大程度上得到了提高,但我们不难看到,H公司的物流成本管理及控制策略仍然存在的许多问题。

　　3.2.1成本控制意识落后

　　公司高层管理人员对物流成本控制的概念不够重视,没有树立现代物流意识,对物流的理解非常片面单一,大部分人依然停留在单纯的物质流动管理这一层面,着眼点仅限于运输、仓储等低增值业务,更没有从供应链环境下系统性的对企业物流成本控制体系进行分析和理解。更为严重的是公司决策层没有将物流活动优化及成本控制所能带来的长远效益,缺乏现代物流是“第三利润源”的理念,而仅从物流活动简单的分隔基础上过分强调物流成本费用的控制,没有从企业整体战略目的的角度进行规划和统一。这不得不认为是公司在现代经济环境下故步自封,更不上发展形式的滞后表现,也给先进的物流管理体系和方法在企业顺利实施带来不少阻力,管理方式的落后也使得企业进行成本核算的数据来源缺乏可靠性,因此对企业物流总体控制目标的确定也存在不少难度。

　　此外,公司落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理,他们往往把物流服务只看作一种成本,“大采购、小批发”、“重生产,轻流通”的落后管理模式仍制约着公司管理者。公司对自身的物流服务尚未有明确认识,加上公司资金实力尚不敢建立独立的物流服务,物流外包尚未大面积推广。同时由于公司物流部分缺少外贸方面的知识导致增加了不少不应该的物流成本,例如,公司由于每年都有不少海外订单,其中有一部分出口费用是以工厂交货价出口交易的,由于出口量比较大,公司本能够通过物流外包获取一定的运输费用折扣,但由于这一部分业务往往有本公司货运部经理来进行,但由于这一块负责人缺乏必须的物流知识或者管理理念落后意识不到这笔费用的争取对整个企业成本控制的重要性导致不能有效节约这部分完全可以避免的费用。

　　在金融风暴的影响下,企业在市场上面临着各种各样的问题,其中利润空间小影响最大,占53.06%;燃油价格上涨也成为企业物流成本的主要影响因素之一,占了 46.94%;资源不稳定与企业规模小各占26. 53%等等,如图3-2所示。

　　

　　3.2.2采购及库存成本过大

　　公司的物料需求数据主要来源于公司的生产计划,常规的生产计划制定要依据一定的决策信息,即基础数据。物料需求和釆购计划由采购员制定,基本上都是靠经验来控制的。选择评价供应商,开发新产品,寻找供应商这些工作是采购的职责;根据需求下订单,追踪供应商的交货期,报关资料的核对,每月的入库对账则是交货期管理科的工作。而交货期管理科则属于生产管理部,这也就导致了交货期管理科非常逾她的处境,做的是一般意义上采购的事情,但是不属于采购部门,供应商的交货需要跨部门协商,费时费力;虽然身在生产管理部,但是老是要被生管科抱怨交货不及时,被仓库抱怨交货不够按时按量。

　　

　　公司现行的采购业务流程如图3-3所示,从图中可以清楚的看出:采购员一般根据季度或当月生产部下达的生产计划来粗算生产所需物料理论上的数量,然后考虑现有库存的实际情况,粗略确定各种物料所需采购的数量,然后编制物料采购计划进行采购。

　　采购部门从自身的利益出发,为了保证生产过程中不缺料,往往都会加大采购量,这种凭经验进行采购的方式,结果是生产是得到了保障,但不准确的预测必然造成过多的库存,导致产品的高成本与低利润。因为采购员并不对库存物资的积压负责,所以,在采购过程中只重视物料的价格,并不关心企业的生产过程,并不了解产品和市场需求的变化,同时,公司目前没有一套库存控制策略,包括经济定货批量,订货间隔期,订货点,安全或保险库存等,同时生产计划的不稳定也将直接导致库存费用的增加,以上多种问题的存在使得公司库存总不能适公司生产的需求,所以,公司先行采购及库存策略不是从整个公司的运营成本出发来考虑问题,也不进行库存成本、采购成本和缺货成本的分析,现行的过分依赖主观经验的采购与库存管理方式根本无法保证采购的准确性、合理性和最优性,是典型的为生产和库存进行采购的传统管理模式,必然形成库存过多的局面,造成许多不必要的浪费,增大了公司的经营成本,影响了公司的效益。

　　另外,根据调査得知,仓库面积在60平方米以下的占38.78%, 60-200平方米占了 22. 45%,200—300平方米占16. 33%,而300平方米以上只占到22.45%。这说明的大部分的仓库面积都偏小。而仓库的利用率也不高,利用率在40%—60%,占了 38.78%。而利用率在60%以上的只占32. 65%。库存的时间也普遍偏长,15天以内的占77.55%,15-30天的占12.24%,30—45天的占6. 12%,如表3-1所示。

　　

　　3.2.3运输费用控制低效

　　根据文献研究结果表明,企业运输费用在整个物流成本中所占费用比重较大,大约是企业物流总成本的40%左右。因而运输费用的控制经常被公司管理层认为是降低企业物流成本的重要内容,单纯的追求运输费用最低化,实际上这种意识给公司带来的危害非常严重。公司拥有庞大的运输队伍,自有运输车辆超过20台,但从车辆的利用率来看,利用率基本在60%—75%之间,运输车辆利用率偏低,资源浪费的现象比较严重。此外,由于企业产品所需原材料大部分为电子类产品,其价格更新较快,加上产品制作过程中对多种物料的需求时间相当紧迫,因此往往需要采用一定的航空运输方式,这不得不借助于第三方物流公司。但由于公司在物流外包方面缺乏经验,物流管理上缺乏力度,未能建立有效的物流成本核算体系,公司往往为了某一类产品制造需求单纯的追求及时送货,未能从生产全局的角度做到批量配送,因此在物流配送的整个费用中造成了不少迂回,造成人力、物力上不必要的浪费。物流成本控制是一个大的系统化工程,物流直接费用只是其中的一部分,需要物质流动部门从战略层进行运输费用的控制。

　　3.2.4成本控制信息化程度低

　　从目前看,公司信息技术管理水平和手段还比较落后,应用不普及,公司物流缺乏相应的信息交换平台。通过对国内同类企业物流信息应用情况调查得知,客户通过电话下达订单占了 66. 67%,网络占了 25. 76%,其他渠道则很少涉及。而在物流配送过程中,GPS技术和物流识别技术分别占了 71.4%和34. 69%以外,自动分拣技术占16.33%,其他技术如等则应用较少,基本都在10%以下。各类企业物流管理信息化手段如图3-4所示。物流信息的传递依然是“批条式”、“跑腿式”方式,没有运用目前先进的POS、CPS、多式联运、ERP、电子商务、托盘化运输等物流管理的新技术。企业的储运部只有若干台计算机,在新技术的运用上需要尽快跟上技术发展步伐。否则公司由于业务量不断攀升,各车间、部门再频繁的订单接收、采购、入帐、报损、退货、配送及产品查询等环节很容易出现错误,导致生产效率下降,进而无形中增加企业物流总成本。这说明目前企业对于现代物流信息技术的应用较少,还处在比较低级的阶段。由于对内部物流管理结构掌握不准确,业务流程+够优化,物流效益难以得到体现,项目成功率低,使得各环节之间严重脱离甚至停滞,形成不必要的损失,各部门只能看到部门的物流成本控制情况,缺乏从总体角度考虑成本控制目标的实现,结果采购部门被系统数据误导而提前采购,导致仓库不停抱怨增加了流通费用,同时也影响了整个管理链条中的信息传递和库存管理控制,使企业的物流成本上升。

　　

　　3.2.5成本控制人才缺乏

　　公司所属的行业比较特殊,对物流管理人员的要求也较高,其经营和管理要求技术管理人员不仅要具备物流管理专业知识、电子商务、经营管理、国际贸易和金融各个方面的知识,还要掌握模具设计,电动工具研发,机械设计与开发、品质管理以及相关法律法规政策,多重要求使得合格的电动工具物流管理人才更是凤毛麟角。然而目前公司的专业人员及物流管理人员队伍建设尚未达到这样的要求。根据回收问卷数据分析,从业人员的学历总体偏低,大部分一线员工均为初中毕业水平,管理队伍中具有中专以上学历的人员仅占总人数的8. 5%左右,而这些人员还不少是半路出家,转行做物流行业的,对现代物流理念和基础理论均不是很熟悉。这些被调査的企业员工在物流管理过程中专业化不够清晰,其中物流系统设计人员占14.29%,物流信息管理人员占28. 57%,仓储管理人员占4.05%,库存管理占4. 08%,运输管理人员占20.41%,国际物流业务管理人员占12. 24%。同时,公司对员工培训方式及内容也限制了物流技术方面的人才潜力。通过调查,公司定期派出员工进行专业深造或者学历提升比例大致为16. 33%,主要培训方式为企业内部定期组织培训,比例大概为51.02%,组织参加社会机构认证培训与考试占12.24%,而企业与高校合作进行培训的4. 08%。公司内依然存在30. 16%的员工没有接受任何培训,各种培训比例如图3-5所示。

　　

　　导致企业物流人才缺失的原因有三:其一,企业的物流设施初具规模,但缺乏综合的管理导致发展仍不平衡;其二,物流的专业化、机械化、社会化服务己幵始起步,但第三方物流专业人才仍然匮乏;其三,尽管企业对90%的物流员工进行了培训,但专业程度并不高。所以,公司人才队伍建设的整体落后于同行业水平,造成公司物流管理水平及理念落后,现代化物流系统难以部署运行,物流成本难以降低。

　　3.2.6未建立科学成本控制体系

　　公司物流成本控制时存在诸多问题,不能针对公司产品在某一个物流活动中具体环节所耗费的资源和有关物流成本的准确信息进行分析。公司进行成本核算所依靠的均为财务部门制定的财务决算表中相关费用进行统一计算,因而公司很难把握实际的物流成本。此外,公司在进行物流成本控制时基本上是根据会计报表的分类方法,没有从供应链管理环境下针对物流活动中所存在的各项物流成本费用分类方法进行单独的会计核算,而是笼统地将成本分为生产成本、物流成本和销售成本等,甚至将物流成本混合在销售成本中,自然无法对公司在产品制造过程中对发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析,这样导致了企业物流成本的模糊和低估。此外,物流成本核算的内容还停留在狭义物流成本的定义上,尚未考虑物流的服务水平,公司无法确立标准的物流服务水平,将物流中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本混在一起以及在此基础上的标准物流成本。

　　3.3成本控制关键要素分析

　　影响企业物流成本的因素有很多种,从微观的角度上来说,有基本因素、职能因素、营运因素等,而这些因素从企业运营的角度来看,都决定于公司每年实际的货运量和货物吞吐量,因而企业产品货运量和货物吞吐量(产品生产原料釆购以及成品运输量总和)是衡量企业物流发展水平的重要指标,也是企业物流成本控制的重要因素。因此,本文采用统计学SPSS和计量经济学Eviews,对企业产品产量与货物吞吐量和物流成本控制进行相关性分析。

　　由于物流对经济发展的影响分析比较复杂,所以在此仅选择H公司1999-2013的货运输量、吞吐量及物流成本中运输总成本进行二元线性回归分析,具体数据如表3-2所示,对表3-2进行散点图观测如图3-5所示。

　

　　从图3-5可以看出,货运量、吞吐量与物流运输总成本之间有较明显的线性相关关系,因此可以建立物流运输环节总成本与两个变量(货运量与吞吐量)之间的二元线性回归模型。利用Eviews对表3-2的数据进行分析得到的及数据如表3-3所示。

　

　　由表3-3的数据可得货运量、吞吐量与物流运输环节总成本的二元线性回归模型为:Y=0. 102815^1+0. 166703^2-51. 37993。根据此企业物流运输成本控制因素模型说明,从经济意义上看,在其他条件不变的情况下,货运量每增加1吨,企业物流运输总成本将增长0. 102815万元;反之,在其他条件不变的情况下,吞吐量每增加一吨,GDP将增长0. 166703万元。这与理论分析和经验判断相一致。根据软件的计算结果,力2 =0.948054,说明样本回归的直线的解释能力约为94.8%;修正的可决系数为7=0.939396,说明模

　　二元线性回归模型通过了所有的模型检验,因此可以比较准确的表示货运量、吞吐量对企业物流运输环节总成本的影响程度,所以物流运输成本的控制对公司利润以及发展有着比较显着的影响。

　　3.4公司物流成本控制问题原因分析

　　3.4.1预算管理环境不广,编制不明确

　　物流专业是最近几年兴起的专业,加上这个行业所涉及的知识范围比较宽,使得大部分学校所培养的学生理论实践脱离比较厉害,导致现在大部分企业的物流从业人员整体素质较低,缺乏扎实的物流专业技能。公司管理者素质的欠缺导致公司物流管理基本以传统库存观念占主导地位,其成本控制的重心往往放在如何降低生产成本控制方面,而很少从供应链环境下对企业物流活动,如采购、运输、库存、销售等环节的物流成本预算情况进行考虑,缺乏系统整体的控制战略手段,经常盲目性的压缩企业其它环节的成本来保障足够的物质供应,这就导致企业在产品制造过程中超量储备了各类原材料,使得企业物流成本中的库存及运输费用大大增加。

　　其次,企业生产管理过程中由于缺乏有效的监控手段和核算方法使得和成本管理联系不够密切,这非常不利于企业管理层在合理高效利用企业生产资源的基础上掌握企业物流活动中的各项成本发生动因,同时造成了财务部门难以对实际发生的成本进行准确地核算与论证,此外,由于财务结算统计工作往往滞后于各项物流成本信息的获取,这就使得无法实现对企业物流成本的动态核算,也就无法对物流预算编制进行及时调整,造成不必要的物流资源的浪费,物流成本控制的弹性不足。

　　3.4.2 “物流外包”尚未实施

　　公司当前面临的供应链网络十分复杂,而公司缺乏从供应链角度来维护这样一个网链结构的有效手段。公司在由计划经济向市场经济转变过程中,未能建立满足供应链业务流程的内部结构,造成公司目前“一小、二多、三弱”的经营现状,即企业经营规模依然较小,未能形成创新型产品开发的技术能力;一线生产工人偏多,技术含量较低、公司部门机构多,围绕物流活动分别建立子机构,如车队、仓库、各种部门科室,部门之间互相干涉;产品竞争力弱,公司业务拓展能力弱、公司融资能力弱。公司部门设置过多导致不同部门很难协调利益,无法实现供应链管理目标下的成本优化目标,例如销售部门为避免缺货希望拥有大量库存、财务部门希望繁琐的报销审计手续希望将公司物流完全外包、采购部门又希望拥有更多公司车辆,方便提货。

　　因此在实施供应链环境下物流成本控制策略的时候往往因为侵犯某些部门利益导致无法顺利进行,同时,物流外包也将导致公司不少员工面临转岗或下岗的威胁,这对公司的管理层来说也是推行物流成本控制所要面临的压力。

　　公司当前物流的经营形式主要是自营物流,占总物流成本的76%左右,维持如此高的自营物流导致公司物流成本一直居高不下。

　　3.4.3配送环节存在多种弊端

　　运输是供应链管理环境下重要的要素,在整个物流中占有很重要的地位,然而公司在配送、运输所产生的各类电动工具类产品至消费网点时流通费用一直过高,这是因为公司在产品配送中存在诸多问题:一是缺乏科学规划及管理。公司由于产品种类繁多,形状各异,而公司在配送电动工具产品时,未能对公司的配送网络路径进行优化,使得配送效率较低,部分车辆空车返回或装载率不高且运输途中产品折损率较高,这些现象无疑会使配送成本升高。二是配送方式不合理。常见的运输方式有5种,铁路、公路、水路、航空和管道运输,电动工具产品物流市场存在着多种配送方式,运输方式的选择影响着供应链中的库存水平和设施布局,公司单纯的以配送成本最低的思路使得未能针对公司产品特点选择合理的运输方式,一方面造成了公司物流资源闲置的现状,另一方面又造成了公司产品流通效益低下。三是不合适的物流经营方式。公司主流运输形式依靠自营方式进行,自营方式由于具有较灵活的运输自由、有效保障公司商业秘密、盘活公司原有资产因而一直成为公司物流运输的主力,但实际证明,自营物流也是导致公司配送环节成本居高的首因。

　　3.4.4信息化水平的外部环境欠缺

　　我国早在1993年建立了统一的电动工具条形码标准,其型号编制方法参照国标GB/T 9088-2008。尽管如此,但标准的版本总不能跟上产品发展的步伐,各生产企业只能尽量参考国家标准的同时针对一些外贸型电动产品定义自己的条形码标准,这就导致公司对于不同生产厂家编制的条码不能直接使用,要重新编制企业内部码,这无疑就会增加作业量和劳动成本。另一方面,由于信息技术软件与公司的管理实践要进行完美的无缝连接需要不断的磨合,这就要求公司进行信息化系统建设需要考虑公司资金实力,顺应公司战略发展需求。然而,即使这套信息技术软件与企业的管理实践做到了完美的无缝连接,由于整个外部环境的限制,也只能认为是实现企业内部现代物流系统的构建,而没有实现与上下游企业形成一体化的供应链联盟管理模式。

　　因此,由于外部环境的欠缺,公司即使想通过引进国外先进的物流技术、信息技术来大幅提高物流管理的信息化水平,也很难达到其预期效果。

　　3.4.5物流成本核算体系不健全

　　建立高效、严密的物流成本核算体系是供应链环境下进行物流成本控制的前提的条件,然而现在大部分企业在进行成本核算的时候受旧思想观念的影响及部门利益的考虑,在构建物流成本核算体系不能从供应链整体的利益出发,缺乏对供应链上的节点企业长期战略的因素进行考虑,同时,在具体到企业物流成本核算时,也未能形成客观统一的成本动因选择标准,关于如何科学、合理地选择成本动因进行成本核算还存在不少疑问,成本核算体系不能反映真实的成本信息水平,不利于企业的决策。例如在确定物流成本各项费用构成时,只能选用那些显性物流成本进行核算,如企业一线工人及管理人员的工资、原材料价格、运输费用、釆购及成本、搬运工的装卸搬运费等,而对诸如原材料采购及产品流通时间冗长、企业生产管理效率低、企业各部门信息交流失真等引起的隐性成本关注度却往往不够。

　　3. 5本章小结

　　本章在分析H公司组织结构及物流成本控制现状的基础上,根据调查及数据分析,从宏观角度,归纳出H公司在物流管理体制、物流量、物流运输方式、物流信息化建设、物流人才的现状及问题;在调查数据的基础上,釆用Microsoft Excel统计,以验证数据结果的真实性与准确性,便于进行深层次的原因剖析,同时应用统计学SPSS进行相关线性分析。基本了解了该企业物流成本控制的发展现状,发现了公司物流成本控制过程中物流成本控制与公司货运量及吞吐量之间的相互关系。