高校校长的战略理念、角色和智慧

　　战略（ｓｔｒａｔｅｇｙ）一词源于希腊语“ｓｔｒａｔｅｇｏｓ”，即“ｓｔｒａｔｏｓ”（军队）和“ａｇｏ”（领导）的结合，本意是“统领军队的谋略或艺术”。２１世纪是全球化与信息化背景下的战略管理时代，高校战略管理理论与实践都取得了显著进展。西蒙认为，管理就是决策。大学校长作为高等教育机构运营的最高领导者（包括行政领导与学术领导），无疑是高校战略管理的灵魂人物，对于高校愿景、使命定位及其实现发挥着巨大影响力。美国学者麦克劳林和瑞斯曼在关于大学校长遴选的研究中获得这样的结论：“有相当多的大学校长确实改变了他们所领导的学校的方向。著名大学之所以享有盛誉，很大程度上都有赖于它们曾经在关键时期得到了具有眼光优秀校长的领导。”［１］诸如威斯康星大学的范海斯、斯坦福大学的史德龄、哈佛大学的埃利奥特、芝加哥大学的哈帕以及北京大学的蔡元培和蒋梦麟、清华大学的梅贻琦、南开大学的张伯苓等等，中外校长与高校发展成功事例充分得以印证。

　　大学校长不仅要把握战略管理的真谛，而且应以最大的智慧和毅力予以担当。本文拟在解析高校战略管理基本内涵的基础上，结合战略管理的关键环节，从战略理念、战略角色与战略智慧三个方面探讨大学校长在高校战略管理过程中的应然状态。

　　一、高校战略管理的内涵分析

　　美国著名战略管理专家弗雷德·Ｒ．戴维认为：“所谓战略管理，是指制定、实施、评估管理决策与行为，且具有综合功能的艺术和科学，以期在特定阶段实现机构的特定目标。”［２］战略是战术的目标与指引，战术是战略的实施与达成，有必要厘清战略管理（ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）与战术管理（ｔａｃｔｉｃａｌ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）的关系。前者是宏观层面的，“具有全程性、全局性、长远性、竞争性、协调性和指导性等基本特征”［３］，是对涉及组织最根本性的问题进行统筹安排；后者则是中观、微观层面的，具有局域性、针对性、执行性、灵活性和服从性等特征，是为实现战略目标所采取的具体行动，并且是监督评估的直接对象。战略管理属于高屋建瓴、顶层设计层面，是管理科学与管理艺术的完美结合，引领特定组织在可预期的较长时间内趋向或实现既定目标。因此，我们认为，高校战略管理的内涵包括以下三个层面：

　　第一，战略理念与文化管理。这是高校战略管理的思想基础。理念是人们对于事物本质联系的基本看法和价值观，是对事物发展愿景期待的盐城师范学院学报（人文社会科学版）２０１４年 第２期内在信念。战略理念是凌驾于组织实践活动之上的思想观念，左右着组织发展的根本方向。在机遇与挑战并存的今天，高校必须明晰战略理念，统筹兼顾。而文化是组织存在、运作的人文氛围和人文情怀，组织成员无时无刻不浸润在组织文化中。在文化的陶冶下，理性人、经济人角色可能会潜移默化地发生积极变化，组织凝聚力和执行力将会明显提升。战略理念与文化是组织长期历史积淀形成的，根植于组织成员（特别是组织高层）思想中的普遍信仰，是贯穿于组织战略管理活动始终的情感因素，也是战略管理实施的内在动力源，需要悉心呵护、理性引导，并提升到战略层面予以管理。高校是人类文化的富集地和创新地，强调战略理念与文化建设与管理具有特别重要的意义。

　　第二，战略规划与实施管理。这是高校战略管理的实体部分。战略规划以战略目标为核心，以战略分析（ＳＷＯＴ）为手段，体现规划期内的资源配置（包括人力资源与物力资源等）基本原则，成为高校战略实施的总章程。战略目标通常包括使命（ｍｉｓｓｉｏｎ）、目的（ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ）、目标（ｇｏａｌｓ），应当明确高校发展的全局性问题，而制定具体目标、任务分解则是第二阶段的战术管理工作，否则极有可能导致主次不分、本末倒置，过分关注具体数据和措施而混淆高校根本发展方向。正如著名战略管理专家斯蒂芬·Ｐ．罗宾斯指出的：“制定战略之后，就必须予以实施。无论一个组织如何有效地规划自己的战略，可如果这些战略没有正确实施，那么该组织的绩效会受到很大影响。”［４］如果说战略规划是战略管理依据的核心要素，那么有效战略实施则是战略管理价值和魅力的完美体现，因而成为战略管理的重点与难点。

　　第三，战略反馈与嬗变管理。这是高校战略管理的自我扬弃与升华。战略反馈是指在实施项目评估及其结果分析的基础上，向组织最高管理层提出战略意见和建议的过程。需要强调的是，战略反馈绝不是年度工作总结，更不是某些重大项目的结项（题）报告，而是对战略实施的整体情况进行调查、评价、对比、综合分析，按照战略规划的制定步骤（包括ＳＷＯＴ分析等）进行重新审视与梳理，最终形成战略规划实施状态研究报告。

　　一般来说，战略规划应当保持必要的稳定性和可预期性，但是，如果战略反馈显示高校面临更大机遇或者陷入突发困境，战略嬗变则势在必行。具体来说，战略嬗变主要包括战略跃迁和战略规避两种模式：前者抓住有利条件，乘势而上，突破战略目标实现自我超越；后者则冷静面对不期而遇的巨大风险与挑战，主动舍弃部分战略目标，集中有限资源，确保战略使命、愿景获得最大程度的实现。

　　二、战略理念：大学校长的立身之本

　　理念是人的思维层面的历史状态和动态过程，是稳定性与发展性、思辨性与（物质）返照性、虚渺性与可实现性的有机统一，对于人（组织）的行动具有极强的感召力和牵引力。大学不同于其他社会组织，非权力性影响力发挥着主要作用，“理念的影响在非权力性影响力中最为重要，它是无声的召唤，是无形的旗帜，是无影的灯塔”［５］。

　　教育理念本质上是客观见之于主观的动态反映过程，根据反映程度与范围不同可以区分为相应层级，而战略理念是主体对客观对象的最本质、最普遍、最全面的理解和信仰，无疑是教育理念的最高层级。大学校长的战略理念是高校战略管理的核心资源，决定着高校定位与发展方向，成为影响高校建设与发展成败的关键因素，可谓安身立命之本。中外知名大学校长往往是著名大学理念的提出人和倡导者，凡是成功名校的背后，都留下了把握时代脉搏、明晰教育理念的校长们那令人敬仰的身影。例如，华中科技大学（原华中理工学院等三校）的跨越式发展过程中，朱九思院长的“大学的学科结构要综合化”、“科研要走在教学的前面”理念，黄树槐校长的“办大学就要办出第一流大学”、“培养第一流的人才”理念，杨叔子校长的高校人文精神理念（“没有人文精神的民族是不打自垮的民族”），周济校长的高等教育国际化理念等，都发挥了关键作用。因此，我们认为，大学校长的战略理念应当包括优势理念、人本理念、混沌理念和卓越理念。

　　第一，高校定位的优势理念。社会劳动与社会分工理论、商品市场理论以及市场定位、竞争营销策略在一定程度上均适用高等教育领域。通过特色化定位以谋求差异化竞争优势已经成为高校发展战略。菲利普·柯特勒与帕特里克·Ｅ．墨菲认为，仅有特色竞争力（ｄｉｓｔｉｎｃｔｉｖｅ　ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）是不够的，因为其他院校也可能具备相差无几的特色竞争力。院校更要关注自身的差异化竞争力（ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｌ　ａｄｖａｎｔａｇｅ），即自身的强势领域为其他院校所不具备，或虽具备但实力单薄而不能与之相抗衡［６］。这就是高校定位的差异化优势理念。目前，我国高校类型、层次、学科、人才培养等定位问题日益凸显，趋同化、盲目拔高现象广受诟病，同时，还出现了特色雷同化倾向。例如，沿海高校都存在将海洋学科专业作为本校特色定位的冲动。事实上，海洋工程等领域需要巨额投入，且需要较强的学科基础。如果不顾自身条件与区域经济发展、有效资源供给情况，缺乏一定的历史积淀，所谓特色也只能最终沦为形象工程。斯坦福大学曾先后放弃了建筑学院、地理系、食品研究所、师范教育等，以确保资源使用效益最大化，促进了世界一流大学建设。因此，大学校长不仅要有高校定位特色意识，更要有优势理念，将更多的注意力放在培育高校优势学科专业以及其他优势领域（如服务社会），以显著提升学校的核心竞争力。为了达成优势效果，大学校长应当勇于并善于舍弃。因为，舍弃是战略的精髓，这是高校资源受限的必然要求。

　　第二，高校管理的人本理念。组织的核心资源是人力资源。高校既是高级专业人才的富集地，又是莘莘学子的成长地。“新教育之效力，即在尊重个人之价值”（蒋梦麟语）［７］。大学校长在高校管理过程中，应当秉承人本主义理念，始终将教师与学生的利益置于学校利益的首位。具体来说，包括两个方面：一是师资队伍方面，教师是学校的主体，是最宝贵的人力资源。凡知名高校无不拥有一批学术卓越、世人仰慕的大师，甚至成为学校的标志与名片，正是这些大师们支撑着大学的屋瓴。大学校长应当高度重视，求贤若渴，施以人文关怀，创造教学科研条件，构建学术团队，形成教授治学的学术氛围。二是学生教育方面，雅斯贝尔斯曾这样告诫过教育者：“不能无视学生的现实 处 境 和 精 神 状 况，而 认 为 自 己 比 学 生 优越。”［８］大学校长应当具有学生主体意识与育人为先观念，将学生的利益视为学校的核心利益，认识到学生才是大学的根本，是学校生存与发展的基础条件，也是高校区别于科学研究所的重要特征，需要组织各种教育教学资源，因材施教，促进学生的全面发展。但是，人本理念并不意味着对落后、不良风气的迁就与放纵。加强师德师风、学风建设、促进科研创新、提高师资队伍整体水平等措施与人本理念并不矛盾，恰恰是大学校长人本理念的应有之义，是关怀师生的责任心体现。

　　第三，高 校 发 展 的 混 沌 理 念。 混 沌 理 论（Ｃｈａｏｓ　Ｔｈｅｏｒｙ）是２０世纪７０年代兴起的，具有耗散结构、蝴蝶效应（初始条件细微变化导致系统未来的巨大差异）、奇特吸引子（使系统偏离收敛性吸引子的区域而导向不同的性态，从而创造不可预测性）和回馈机能等四项基本内容。随着全球范围内知识经济、网络信息技术的快速发展，世界高等教育处于前所未有的大变革之中，加之社会环境和经济环境的剧烈变动，使得高校发展呈现非线性、不确定性特征。这就要求大学校长自觉运用非均衡系统组织理论，理解和把握高校发展的混沌理念，更好地适应环境变化，善于发现学校发展新的增长点，积极培育正能量的奇特吸引子，对于高校发展中的关键问题具有高度的敏感度，特别是可能引起学校动荡的变化临界点，需及时把握、处置。应当既要着眼全局，又要关注细微之处，同时防微杜渐，努力实现良性循环，避免“一着不慎满盘皆输”。也就是说，战略上高度重视影响学校发展的微因素与微扰动，战术上则抓住有利时机敢于突破，同时针对可能的不利情况制定相应预案，做到有备无患。

　　第四，高校成功的卓越理念。俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵。”那么，安于现状，不以追求卓越为己任的校长也不是好校长。麻省理工学院首任院长罗杰斯提出将“崭新的科学理论与工程实际相结合”，“以开创未来的精神，创办一所超过全国所有大学的学院”，他的追求卓越理念持续推动麻省理工从一所普通技术学院发展为世界一流的研究型大学。耶鲁大学的使命确定为：“创造、保存和传递知识，在每一方面都追求世界最优，不逊于世界上任何其他大学；并力图吸引全球英才而育之，培养其在学术领域、行业范围和社会上的领导能力。”这也许是世界高校中对于卓越目标最明确、最直接也是最坚决的表述，当然也是对校长卓越理念的完整诠释。需要说明的是，本文所强调的卓越理念，是指校长发奋图强、不断进取的信念和内在动力，是从战略角度提出的，而绝非要求每所高校都以一流大学为发展目标。大学校长是高校的灵魂人物，他的思想与理念始终影响着整个组织机构及其成员的运作效率与工作态度，是高校事业取得成功的关键所在。大学校长保持卓越理念，时刻捕捉转瞬即逝的高教事业成功、跃迁时机，能够在很大程度上提升战略分析、战略规划、战略决策的层次和期待，激发组织成员的未来憧憬与不懈努力，推动学校更好、更快发展。另外，追求卓越不仅是工作理念，还是积极向上的为人处事态度，它使大学校长面对机遇与挑战时能够保持宠辱不惊、镇静自若、从容应对的良好心态，当好高校发展的总舵手。

　　三、战略角色：大学校长的功能定位

　　角色，原本是剧场情景中的概念，现已衍生到特定情形下特定主体的功能性定位。在战略管理语境中，高校行政管理人员以及广大师生员工都扮演着不同的角色，发挥着不同的作用。其中，大学校长无疑是最核心、最关键的，其领导力和影响力贯穿于整个战略过程的始终。大学校长的战略角色实质上反映了他们在高校战略管理过程中的功能定位，是对战略管理功能的高度概括。基于不同视角，不同评价主体，学界对于大学校长的战略角色具有不同的解读或期望。我们认为，战略角色与大学校长的战略地位是相关的，是建立在战略权力基础之上的。众所周知，我国高校实行党委领导下的校长负责制，涉及学校战略规划的大政方针实际上都需要经过党委会讨论后才能确定。校长一般为党委副书记，如果是非中共党员，虽然可以应邀参加党委会讨论，但是不能在党委会行使表决权。因此，我国校长实际上并不拥有完整的战略权力，与国外校长的战略地位也大相径庭。朱清时校长与南方科技大学的坎坷办学经历对此已有所体现。高校去行政化之路还很长，真正意义上的学术（教授）主体地位远未确立。基于教育体制、管理体制等深层次原因，这种情形在可预见的未来难以发生根本性改观。因此，如果从实然角度对当下中国大学校长的战略角色进行界定，无疑将导致理论与实践的错位。不过，我们仍然可以从战略功能定位的应然视角，对大学校长应当承担的战略角色进行普适性探讨。根据对高校战略管理的内涵解读以及大学校长战略理念分析，从宏观层面可以将大学校长的战略角色定位如下：

　　第一，睿智的战略思想家。大学校长首先应当是一位战略思想家，不仅对于高校使命、愿景和目标确定具有清晰的战略考量，提出所任职大学的发展指导思想和基本思路，而且，还应当从更加宽广的视野，以更加深邃的目光洞察国内外高等教育发展趋势，深入思考、解构与重构高教理念，敏锐把握高教历史发展的热点与突变，高瞻远瞩地提出独具魅力与现实意义的战略思想。洪堡与洪堡思想、范海斯与威斯康星思想、“硅谷之父”科曼与“学术尖顶”构想等，以及中国近代蔡元培的“囊括大典、网罗众家”与“兼容并包、学术自由”，梅贻琦的“大学者，非谓有大楼之谓也，乃有大师之谓也”，竺可祯校长的大学是“求是”之地的思想等等，都是战略思想家风范的绝好写照。

　　第二，活跃的社会活动家。２０世纪西班牙著名思想家奥尔特加曾经指出：“大学不仅需要与科学进行长期、永久的接触，否则就会萎缩退化；而且需要和公共生活、历史事实以及现实环境保持接触。大学必须对其所处时代的整个现实环境开放，必须投身于真实的生活，必须整个地融入外部环境。”［９］根据开放系统组织理论，任何组织都不可能脱离外部环境的制衡，应当与其所处环境彼此影响，共生共存。高校早已不是封闭式的象牙塔，与社会上各种组织，特别是诸多利益相关者时刻发生着千丝万缕的联系。外向性是战略管理的基本特征，即高度关注外部环境变化对组织发展的影响，利用外部条件以获得机遇、规避风险、化解威胁。２１世纪大学三大功能（人才培养、科学研究和社会服务）被时代赋予了新的内涵，终身教育理念、国际教育市场、科研商业一体化、社会政治影响等推动高校不断发展新的功能，开拓新的市场。大学校长“书斋里的革命”早已过时，必须走出围墙，迈向社会争取社会资源，扩大高校社会声誉，拓展高校生存和发展空间。这就要求大学校长成为一名卓越的社会活动家，在政府部门、社会组织、社会团体以及各色人等之间进行广泛、有效的沟通、交流、游说、谈判、合作、联盟，以争取资源、谋求发展。也就是说，大学校长应当成为大学的“名片”，成为学校与社会之间的关键联结点。

　　第三，务实的战略领导者。战略领导者是战略管理的灵魂人物，运用战略思维进行决策，在战略规划、战略实施、战略反馈、战略嬗变等战略管理环节中始终发挥核心作用。大学校长是学校的最高行政领导者，在战略管理过程中应当发挥战略领导的作用。相对于“正确地做事”，大学校长应当更加注重“决定做正确的事”，决策才是战略领导者的核心功能。具体来说，大学校长的战略领导任务包括：明确提出核心办学理念，指明学校特色、优势发展愿景；领导制定并实施战略规划；整合、拓展、配置大学资源，重视非物质资源（如社会形象、声誉等）管理；健全完善高校组织机构，二级管理运作顺畅；大师引进与培育结合，提升师资队伍综合实力；着力强化大学三大功能；加强战略反馈与嬗变管理，运用非均衡系统理论，适时调整规划、目标，确保学校与时俱进，又好又快发展。

　　四、战略智慧：大学校长的成功之道

　　“大学校长需要大智慧”。作为高校最高行政管理者与学术活动带头人，大学校长不仅需要具备基本管理才能与人格素养，而且还应当拥有更高层次的战略智慧。这是对大学校长的能力提出的本质要求，成为区别于学校其他管理者、大学教授的根本属性。如前所述，大学校长应当成为具有战略理念的战略思想家、社会活动家和战略领导者，是高校战略发展的核心和关键。面对纷繁复杂的校内外治理环境，大学校长要取得成功，必须在战略管理过程中充分展现其战略智慧、战略才干特别是战略领导力。我们认为，政治因素与经济因素是高校生存与发展的极其重要的外部要素，例如，美国西伊利诺斯大学校长阿尔文·戈德法布教授上任后，将其战略规划定位为“政治和财政战略”［１０］。同时，领导力因素是大学校长履职成功、不辱使命的内在核心要素。据此，我们认为，大学校长的战略智慧应当至少包括政治智慧、经济智慧和领导智慧。

　　第一，政治智慧。我国高校必须坚持四项基本原则，坚持社会主义办学方向和党的领导，这是不可逾越的政治红线。因此，中国大学校长应当具有高度的政治敏感性，忠诚于党和国家的教育事业，对于党和国家的政治路线、方针、政策自觉保持高度一致。同时，高校并不只是消极附和、跟随政治要求，完全可以发挥主动性，通过研究领会政策导向与趋势，洞察高校发展的重大机遇，抓住时机，实现跨越式发展，这就是政治智慧。我国上世纪９０年代以来的高校合并潮虽然诟病不断，但是，客观上使得部分高校，特别是地方性高校实现了质的飞跃。例如原海南大学与华南热带农业大学合并组建成立新海南大学，清华大学李建保教授来琼担任校长后，充分利用国家与省政府赋予的倾斜政策优势资源，广纳人才，励精图治，海南大学不仅顺利成为国家“２１１工程”重点建设高校，并通过“三期”建设验收，而且在人才培养、科学研究和社会服务方面都取得了令人瞩目的成就，成为海南省高等教育当之无愧的领头羊。国外大学发展同样需要校长的政治智慧。美国斯坦福大学的成功可谓“杰出校长”特曼政治智慧的结晶。斯坦福大学直到第二次世界大战结束，仍然只是一所二流的地区性大学。二战结束后，特曼校长敏锐地发现，胡佛总统的冷战思维将决定战后国际政治走向，美国政府必将大规模增加涉及军工国防的科研经费拨款，并且优先资助有实力的大学或系科。因此，他迅速调整战略规划，实施“学术顶尖战略”，全面参与联邦科研计划，并与工业界实施联盟战略，不仅创造了“硅谷”奇迹，而且迅速跻身世界一流大学行列。

　　第二，经济智慧。可以断言，大学校长如果没有经济智慧，就不可能推动高校可持续发展。一旦惯常经费来源（如政府拨款、学费收入等）出现问题，财政将很快出现危机，高校运营不畅，导致师资人心不稳，进而迅速滑向溃败没落。即使经费来源比较充足的情况下，如果大学校长缺乏经费预算与资本运营经验，学校资源投放将难以做到合理、合规、有的放矢，甚至可能产生重大失误。缺乏经济智慧的校长绝对不是一个称职的领导者。因此，经济智慧是大学校长必须具备的重要战略管理才能。清华大学林健教授在担任广东五邑大学校长期间，改革高校通常采用的增量预算方法，大胆引入美国企业界的预算管理技术———零基预算（ｚｅｒｏ－ｂａｓｅ　ｂｕｄｇｅｔｉｎｇ，简称ＺＢＢ），并根据学校实际情况加以改进。进行零基预算前，将各种费用项目按其重要性分成必保项目、支持项目和一般项目三类，预算优先保证必保项目，然后安排支持项目，最后根据经费剩余情况考虑一般项目。这项改革，不仅体现了零基预算“不以上一个财政年度费用为依据，而是从实际需要与可能出发，综合平衡预算”的特点，而且五邑大学由此建立了科学的资金管理体系，创造出每年在财政三千多万拨款的有限投入下，培养近万名全日制大学生的高效益［１１］，成为大学校长经济智慧的典型案例。

　　第三，领导智慧。西方关于领导理论的新观点层出不穷，研究范围主要涉及领导的内在特质、认知、态度、行为等多个方面，形成了大量的理论成果。早期的理论包括特质理论、行为理论、路径－目标理论、领导成员交换理论、权变理论、情景领导理论等，新近发展的理论包括魅力型领导、激励型领导等。我们认为，就战略管理而言，高校愿景是大学校长战略理念的转化与体现，因此，愿景型领导（ｖｉｓｉｏｎａｒｙ　ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）是大学校长应当具备的领导能力，即创造并清晰传达一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景，该愿景通过聚集各方的技能、才干和资源以使其成为现实，从而推动人们奔向未来［４］。需要指出的是，大学校长领导智慧的核心是“权变”，即根据实际管理情景（包括外部条件、内部环境以及个人情势），综合运用有关领导力基本理论，在管理实践中不断磨合、历练，逐步形成符合学校特定时期、特定状态、特定战略目标的具有校长特质的有效领导模式，并且随着学校战略管理的不断演进而持续改善。

　　五、结语

　　西方战略思想家、法国陆军上将薄富尔在其《战略绪论》中论述道：“我深信战略也像所有一切的人、事一样，其中的支配和引导力量必须是理想，而那也就把我们带入哲学的境界。”［１２］同样，理想和信念是高校战略管理的灵魂和支柱，更是大学校长“在其位、谋其职”的根本动力。大学是人类文明传承与发展的灯塔和象征，大学校长肩负着不可推卸的历史重任，应当以战略理念为指导，运用战略智慧，胜任战略角色，最终达成战略目标和愿景。大学校长的战略理念与智慧并不是与生俱来的，而是在战略管理过程中不断自省、磨练、锻造、升华的结果，理论与实践结合是成功的必由之路。此外，我们也不能无视，主体性地位、职业化、竞争性选任制度的缺失已经严重阻碍了我国大学校长战略作用的充分发挥。由于政治体制、经济体制、教育体制不同，我国大学校长还没有实现国际知名高校比较通行的职业管理人角色，进而影响高校发展与一流大学建设。因此，我国亟待进行深层次体制改革与制度完善，为大学校长营造必要的战略前提。

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