第二章 理论综述
2.1 新产品的概述
新产品从广泛意义上，可定义为：由于技术革新或原有产品发生明显功能性变化，可以给消费者、企业和社会带来收益的创新产品。
按照新产品的新质程度进行分类，可分为以下几类：
1、全新型产品
完全采用新技术、新原理、新工艺、新材料而生产出来的新产品。从古至今，如当年的四大发明，现在的电脑、计算机、纳米技术，这些新产品、新技术的成功研发及应用对之前人们工作和生活方式起到了颠覆性的作用，开辟了全新的市场，并在之后很长一段时间都起到了推动社会进步的作用。
2、换代改进型新产品
在现有产品基础上，随着社会、客户要求的变化，采用新技术、新材料、新结构等制造出来的新产品，这类产品在性能上较老产品有重大提高；在应用范围、功能上更加广泛；通过新材料、新工艺等的应用使之更加符合社会、客户、企业要求。此类产品较全新型产品往往更容易实现。
总之，新产品不仅需要具备技术创新，同时更应当具备市场接受和推广的特征。
2.2 新产品开发项目管理的概念
新产品开发项目是以市场为导向，为实现客户价值，在既定的资源和要求约束下，依照产品开发的逻辑顺序而将开发活动有序的组织在一起，形成的一个新产品开发活动的方案。新产品项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。新产品开发项目管理把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。管理者在有限的条件约束下，运用科学的管理方法，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
新产品项目管理工作内容包括：
1、前期调研、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，提供给企业高层作为决策依据。
2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。
5、制定项目执行和控制的基本计划。
6、建立项目管理的信息系统。
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。
8、跟踪和分析成本。
9、记录并向上级管理层传达项目信息。
10、管理项目中的问题、风险和变化。
11、项目团队建设。
12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。
13、项目及项目经理考核。
14、企业的战略发展策略得到落实并充分执行，用企业的长期和短期的方针与政策指导项目的开展。
新产品开发项目最突出的特点是独特性和时效性。独特性表示项目所涉及的某些内容是以前没有做过的，即使一项产品属于某一相似类别，它仍然可以认为是唯一的，独特的；时效性指每个项目都有明确的开始和结束时间节点。新产品开发项目管理的基础是为产品开发提供线路图（明确阶段和节点）；同时明确每个阶段的工作内容和交付物，为项目成员提供了统筹过程的依据；为企业高层管理者提供了控制及决策管理平台，推动新产品开发过程控制，提升项目成功率。
2.3 精益产品开发的概念及发展
詹姆斯？P?沃麦克、丹尼尔？T?琼斯、丹尼尔？鲁斯在《改变世界的机器》中首次提出了精益产品开发的概念。提出了企业分别使用精益生产模式和传统大批次生产模式针对新产品开发的四大差异：领导方式、团队工作、信息交流和并行开发。并行工程是对产品开发及其相关过程（工艺、制造、质量）进行并行一体化设计的一种系统化的工作模式。这种模式站在产品设计、制造全过程的高度，打破传统组织结构带来的部分分割封闭的观念，强调参与者群体协同工作效应，使产品开发方式由传统的串行变成并行，开发管理模式从传统的单一部门到项目协作。艾伦沃顿在《精益产品和流程开发》中，将精益产品开发的概念进行了发展。
从精益思想的5个原则入手，提出了精益产品与流程开发体系的两大目的：1）为企业创造可持续盈利的价值流；2）创造可用的知识。并指出在产品开发流程中的三种最常见的浪费：散乱失序，工作脱节以及主观臆测。艾伦？沃顿深入研究了精益产品开发的四个基石，对于传统产品开发思想来说，其中的每一个基石都堪称具有颠覆性：
1）企业家型的系统设计师，可以打破职能部门的限制，将注意力聚焦在整个价值流；2）负责人的专家团队；3）以多套方案为基础的并行工程，工程师对于多套方案进行推理和沟通，逐步收窄并形成一套最终设计方案，从而满足各方需求；4）节拍、拉动、流动。丰田经验已经证明，拉动系统比推动系统更加有效、更能获得利润。在丰田的产品开发领域，此点也同样被证明有效。
2.4 精益化管理的概念
精益管理源于精益生产。精益化管理是企业对内部的系统结构、组织架构、运营模式和市场供求等方面的审度和变革，使企业内部运营模块在最短时间内根据终端市场和客户的变化而进行调整，并将内部生产过程中一切无用、多余、浪费的环节被杜绝，最终促成企业内、外部交付物均达到理想结果。精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益化管理是整个企业运营管理的核心内容，可以帮助企业站在更高的位置，全方位的审视当前存在的问题，并及时预防、发现、分析、解决新产品开发过程中可能发生的问题或风险，促进企业更快、更高效地生产出高品质的新产品，更早、更大的占据市场份额，获得超额利润，加快企业的发展。
精益化管理的核心价值就在于它是一种对企业制定的发展策略和发展方向的剖析和落实的管理手段，是让企业的发展规划能在运营中各个环节得到有效落实并发挥价值的过程，同时也是一个企业提升自身整体执行能力的重要方法。企业管理最核心的价值是提升企业业绩并最终达成可持续发展，实现这一核心价值就需要掌握并熟练运用先进科学的管理方法。精益化管理可以帮助企业更全面的发现、分析并最终解决自身存在的问题，同时也大幅提高企业协调的运营水平。精益化管理从开始阶段仅局限于企业内部生产运营，通过总结、发展、延伸至企业其他的各项管理业务中，同时也由最初的具体业务管理方法，发展成为企业战略管理实施的手段。它通过降低企业成本、提升产品质量、减少浪费、优化管理、提高资金利用率和客户满意度，从而使企业利润实现最大化。
2.5 精益化管理的特征
企业如推行精益化管理，第一要素必须了解精益化管理工作的特征，其主要特征可以提炼为“精、准、细、严”.“精”是精心，精湛，精益求精；“准”是准确，具体，无误；“细”是注重细节，把工作做细致、做到位；“严”是严格，严谨，一丝不苟。着名的事故链理论清晰的表明，事故的发生，往往看似偶然的、突然的、孤立的现象，其实是多方面工作不科学、不落实的综合反映，是管理不精、不准、不细、不严的必然结果，因此，实现精益化管理工作就要全面了解精益化管理工作的本质特征，管理者要勤于思考，勤于反思，勤于实践，要善于在维修精益化管理工作的主要特征中提炼适合于自身管理岗位的管理精髓，要善于结合自身管理工作将精益化管理工作赋予新的内涵、新的内容，并不断的在实践与总结中推陈出新，适应新的管理理念，适应新的发展需求，做好维修管理工作。
实现精益化管理工作，更要了解维修精益化管理工作的“四个力支撑”,即“能力、合力、耐力、执行力”四个方面，其中能力是“精益”的基础、保证，能力来源于自我。管理者的能力有大小、高低之分，这与其本身接受的教育程度、自身的领悟与学习状况等方面有很大的关系，因此，作为一个持续发展的维修企业来说，管理者之间必须缩短差距，中层管理者只有逐步提高能力，才能适应新的管理要求，才能全面贯彻落实新的管理理念，并将其在岗位上发扬光大，管理者提高能力首先要客观、正确地评价自己，不可眼高手低或得过且过。只有勇于承认差距，不去片面强调客观原因或怨天忧人，而是从自身查找原因，分析原因，以“求真、务实”的态度，积极寻求解决、提高能力的有效方法，只有建立终身学习的思维，才能从根本上改变自身素质，满足精益化管理工作的基础要求。“合力”就是精益化管理工作的开展需要全体维修人员的共同推进，群策群力，精益化管理工作不仅仅是一两层干部的事，是所有维修各级管理干部共同的大事，是全体维修员工的大事，只有各级干部、全体员工积极参与、呵护、默契，才能确保其精益化的“音色”完美无瑕，才能实现众人合力无坚不摧的效果。
所谓“耐力”,就是说精益化管理工作是一项系统化的工程，其功效并非人们所期待的那样“立竿见影”,它是需要不断的总结、提炼、推进的庞大工程，是要分步骤、分时间、分区域去持续推进的一项具体工作，就象我们的日常健身锻炼一样，需要不懈地坚持，才能达到强身健体的目的。精益化管理工作也是一场“耐力”的考验，考验维修管理者的决心、恒心、信心，只有各级管理者坚定信念不动摇，持之以恒，才能达到预期目标。“执行力”也就是平时我们所说的“落实”,是指执行决策、完成任务的能力，是维修企业贯彻落实决策，完成任务目标的重要途径。执行力是企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的重要因素。没有执行力，再好的决策也只能是一句空话。
决策的执行是管理者与执行者双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。维修工作中的执行力不强，有执行者素质不高、执行不力的原因，也有管理者宣传不够、监督不力的因素存在。提升企业执行力，实现精益化管理工作，不能只要求执行者应该怎样去做，更要综合考虑，从精益化管理工作中决策的制订、宣传、执行和监督等各个环节寻求突破，寻找出适合自身特点、符合实际需求的精益化管理之路。
